اصول سرپرستی (فـروش )

اصول سرپرستی (فـروش )

            هر سازمانی برای رسیدن به اهدافی فعالیت می کند. مهمترین هدف یک سازمان یا شرکت ارائه کار یا خدمات است. و باید کالاها، تولید یا خدمات را طوری ارائه دهد که برای مصرف کنندگان مقبول افتد. فروش با فنون متاقعد کردن طرف مقابل یا به اصطلاح عام با مشتری مرتبط است. مسلماً با خواندن کتاب درباره روشهای فورش می توان آنها را آموخت و به کار گرفت. ما به بررسی مسایل خواضی که مبتلا به فروشندگی ایرانی است پرداخته ایم. شاهد مثالهای زیر نمایانگر این دو نکته اساسی است که اولاً (فروش مثل هر مهارت دیگر یک تخصص است و باید با آموزش و تمرین آموخته شود، باوری که در یارن ضعیف است. دوم اینکه مواردی پیش می آید که در آنها روشهای گفته شده در کتابها کارائی ندارند و مستلزم ابتکار و نو آوری هستند. تجربیات ما نشانگر انعطاف پذیری شرایط فروش و حضور مشکلات خاص در موقعیت اجتماعی ما می باشد.

 احترام به مشتری از نکات کلیدی فروش است

            یکی از فعالیتهای عمده شرکت ما، تولید یکنوع وسیله الکتریکی است. از آنجا که این وسیله بطور سفارشی برای مشتریان ما تولید می شود، لذا ضروری است که اکثر خریداران، قبل از خرید، یکبار از محل کارخانه ما بازدیدد کنند و امکانات و توانائیهای شرکت ما را بررسی نمایند.

            از جمله مشکلات ما برای فروش اینگونه محصولات، وجود شرکتی رقیب بود. این شرکت 15 سال بیشتر از ما سابقه فعالیت داشت و با امکانات خاص آنموقع، موفق به دریافت مقادیر زیادی ارز، با نرخ بسیار ارزان جهت خرید ماشین آلات و تجهیزات خود شده بود و با سرماه ای اندک امکانات فوق العاده زیادی فراهم آورده بود.

            اگر ما تصمیم می گرفتیم ماشین آلات و ابزار مورد نیاز خود را ، معادل کارخانه آنها تهیه کنیم علاوه بر اینکه چنین سرمایه ای در اختیار نداشتیم، تهیه آن میزان سرمایه گذاری، عملاً امکان رقابت را از ما می گرفت؛ زیرا باید ارز به نرخ حدوداً یکصد برابر آنها تهیه می کردیم و در نتیجه، قیمت تمام شده محصولات ما حداقل 20 تا 50 برابر قیمت تمام شده آنها می گشت. بنابر این امکان رسیدن به آنها برای ما به هیچ وجه نه وجود نداشت و نه به فرض وجود، توجیه اقتصادی داشت. اما ما معتقد بودیم و ایمان داشتیم که توان فنی و تخصصی ما، اگر از آها بیشتر نباشد، حداقل کمتر از آنها نیست.

            مدتها در این فکر بودم که چگونه بر این مشکل فائق آیم و مشتریان را متقاعد به خرید از شرکت خودمان بکنم. در همین خلال، ظرف مدت یکماه، دو مشتری بزرگ دولتی که هم از کارخانه آنها و هم از کارخانه ما بازدید کرده بودند شرکت ما را بعنوان تامین کننده کالا تایید نمودند. فرصت خوبی بود که از دیدگاه مشترین توانمندیهای خودمان را بفهمم و همچنین، ضعفهای موجود را تا نسبت به رفع نقایص و تقویت توانمندیها اقدام نمایم. هر دو مشتری بر روی دو نکته تاکید داشتند که شاید از نظر من در نگاه اول مهم جلوه نمی کرد، اما بعدها تاکید فراوان بر روی همین دو نکته باعث گردید که تعداد بسیار زیاد و غیر قابل تصوری از مشتریان را به خود جذب کنیم. آن دو نکته به قول مشتریان به شرح ذیل بود:

الف: در مواردی که نقصی بر روی دستگاه شما مشاهده می کنیم و آن را متذکر می شویم شما ضمن احترام به نظرات ما آن را یادداشت می کنید. در صورتی که در شرکت رقیب نه تنها تذکر ما را نمی پذیرند بلکه با ما بحث هم می کنند تا شاید ما را متقاعد سازند که در اشتباهیم.

ب: مدیرعامل شرکت شما را براحتی ملاقات می کنیم و با او مستقیما وارد مذاکره می شویم و با او غذا می خوریم، در صورتی که در شرکت دیگر به دلیل بزرگی از ابتدا تا انتها تنها با یکی از فروشندگان در تماس هستیم و اگر قرار باشد غذایی بخوریم تنها با همان فروشنده یا حداکثر با مدیرفروش غذا می خوریم.

بعد از آن قرار بر این گذاشتیم که اگر بنابر بازدید مشتری از کارخانه و صرف غذا در محل کارخانه باشد حتما غذا را با آنها بخورم و در ضمن متوجه شدم که مشتری بر روی یک نکته اساسی تاکید دارد و آن احترام و اهمیت به نظراتشان است.

2-2- دادن اطلاعات تخصصی به مشتری الزامی نیست

همزمان با تصدی شغل مدیرعاملی برخی از فروشهای شرکت را نیز خودم اداره می کردم تمامی مراحل فروش را از ابتدا تا انتها انجام می دادم و معتقد بودم با این کار علاوه بر اطلاع از موانع و مشکلات فروش و کسب نقطه نظرهای مشتریان باعث ایجاد انگیزه در دیگر فروشندگان نیز می‌شوم هیچگاه فروشندگان نمی توانستند در مقابل من بگویند، فروش دستگاه مشکل دارد یا قیمت دستگاه گران است؛ جملاتی که همواره فروشندگان و یا مدیرفروش به مدیرعامل تحویل می دهند.

در یکی از این پروژه های فروش که مبلغ فروش بسیار قابل توجه نیز بود دستگاه بسیار خوبی را با کیفیت عالی به مشتری عرضه کردم علی رغم تشکیل جلسات متعدد با مشتری و توضیحات فراوان در مورد دستگاه متاسفانه مشتری نه تنها به اطلاعات ذیقیمت و پیشنهاد عالی و استثنایی من توجهی نکرد بلکه با کمال شگفتی در نهایت تعداد زیادی دستگاه با کیفیت و مشخصات فنی بسیار ضعیف، از شرکت دیگری خریداری نمود. این مطلب مدتها ذهن من را به خود مشغول کرده بود. پس از اتمام خرید مشتری از شرکتی دیگر موضوع را تعقیب کردم تا علت را بیابم و بتوانم نقصیه را جبران کنم. سرانجام پاسخ سوال  خود را دریافتم. پس از مدتها خریدار علت را برایم چنین توصیف کرد:

«توضیحات فنی زیادی دادی و من واقعا متوجه شدم که اطلاعاتم در این زمینه ضعیف است. نگران شدم که نکند در خرید کلاه به سرم برود لذا از شرکت دیگری خرید کردم.»

بعدها این تجربه برایم مفید واقع شد و متوجه شدم که برای فروش نیازی به این نیست که مشتری را متوجه کنم سواد من از او بیشتر است و اطلاعات بیشتری دارم تنها کافی است در حد دانش مشتری اطلاعات فنی در اختیارش قرار دهم به طوری که مشتری همواره احساس کند معلوماتش از من بیشتر است. با دادن اطلاعات زیاد فنی ممکمن است به مشتری احساس حقارت دست دهد و این امر خود باعث انصراف خریدار شود.

3-2- باید ریشه داشت، ساقه قطور کافی نیست

پنجره پشت اتاقم مشرف به خیابانی است که در آن چند درخت چنار بسیار تنومند، با شاخ و برگهای فراوان، همیشه توجه مرا به خود جلب می کند. هر زمان که به آنها نگاه می کنیم جملات یکی از دوستانم را به خاطر می آروم که «درختان عظیم و تنومند، به منزله شرکتهای بزرگ و قوی هستند آنچه که آنها را برافراشته نگاه می دارد، ریشه هایشان است که هر کدام از آنها تنها ملکول آب جذب می کنند و همین ملکول هایند که درخت را زنده نگه می دارند.

            مشتریان کوچک نیز، همانند ریشه های درخت، مولکول به مولکول، برای شرکت سود آوری دارند و نهایتاً شرکت را زنده نگه می دارند. دی نیمه دوم سال 1376 بحران اقتصادی شدیدی بر شرکت حاکم گردید و دلیل آن نیز ، بر گزاری انتخابات ریاست جمهوری و به روی کار آمدن رئیس جمهور و وزرای جدید بود. در نتیجه، تغییرات فراوانی در سطوح مدیریتی سازمانهای دولتی به وجود آمد.

            مدیران جدید از تصمیم گیری احتراز می نمودند و مدیران قبلی، چون در خطر تغییر بودند، از تصمیم گیریهای اساسی و از جمله، خرید نیز، خودداری می کردند. در این تنگنا، آنچه که ما را نجات داد، خریدهای مشتریان قدیمی و کوچک بخش خصوصی بود که فارغ از قیل و قال سازمانهای دولتی، به خرید از ما ادامه می دادند و یکبار دیگر نقش ارزنده آنها را بطور جدی تجربه نمودم.در تاکید این مطلب، به یاد دارم که یکی از شرکهایی که در صنف ما فعالیت چندانی نداشت، یکباره شروع به سرمایه گذاری و راه اندازی خط تولید محصولاتی مشابه تولیدات ما را نمود. علت را از مدیر مربوط سئوال کردم. گفت، «یکی از سزمانهای دولتی، سفارش تولید بیش از هزار دستگاه را به ما داده است»(کل تولید این دستگاه توسط سایر شرکتها در سال قبل حدوداً 5000 دستگاه بود) از او سئوال کردم آیا مشتری دیگری دارد، گفت تا این مشتریان بزرگ هستند نیاز به تک فروشی نیست. بعد از دو سال متوجه شدم که این شرکت در حال فروش تجهیزات خط تولید خود می باشد؛ زیرا مشتری بزرگ دولتی خرید خود را انجام داده بود و دیگر نیازی به دستگاه نداشت. ایشان در طول یکسال، هیچگونه بازاریابی برای فروش محصول خود نکرده بود و به امید مشترین بزرگ دیگری بود و نهایتاً موفق به چنین فروشی نگریده بود. اکنون تمامی ریشه هایی که می توانست ایجاد کند، تبدیل به ساقه قطوری کرده بود که آن هم به یکباره قطع شده، و حیات شرکت خود را از دست داده بود. بیاد داشته باشید که در فروش باید ریشه ایجاد نمایید و ریشه ها هستند که درخت تنومند شما را زنده نگه می دارند.

4-2- شکستن قولی که به مشتری داده بودیم.

            همه تجربیات ما الزاماً مثبت نبوده اند، چه بسا تجربیات تلخی هم داشته ایم. باید اضافه کنم که از این تجربیات هم، در سها آموخته ایم. اینک یکی از تجربیات آموزنده خود را شرح می دهم:

            در شرکت ­یک دستگاه مارک A داشتیم و یک مشتری، قول خرید این دستگاه را، با پرداخت چک بیست روزه به ما داده بود. یک روز قبل از اینکه دستگاه را به مشتری تحویل دهیم، مشتری دیگری پیدا شد و فروشنده ای آنرا به قیمتی بالاتر و نقدی فروخت. نمی دانستیم به مشتری قبلی چه جوابی بدهیم. جلسه ای تشکیل دادم.

پس از بحثها، همه به این نتیجه رسیدیم که کار خوبی نکرده ایم، به هر حال در مقابل کاری انجام شده قرار گرفته بودیم و می بایست تصمیم گرفت که چه کار کنیم. روشی اتخاذ کردیم که فکر می کردیم موثر خواهد افتاد؛ اما مدیر فروش ما که فردی بسیار با هوش و با تجربه است، گفت محال است این مشتری از ما خرید کند چون که ما بدقولی کرده ایم. روز بعد تصمیم خود را به آزمایش گذاشتیم.

یکی از اعضاء هیات مدیره  همراه فروشنده ای پیش مشتری رفتند و واقعیت را بدینصورت به او گفتند:

«فروشنده ای در شرکت، بدون اطلاع ما دستگاه مورد نظر شما را فروخته است. ما از این بابت متاسفیم و حاضریم آنرا جبران کنیم، ما یک دستگاه مارک با همان ظرفیت، به مدت 4 ماه پیش شما به امانت می گذاریم. اگر پس از این مدت از دستگاه راضی بودید، آن را بخرید و اگرنه، آنرا برگردانید و اگر در این مدت تونستیم دستگاه مورد نظر شما را وارد کنیم، یک دستگاه را به شما می دهیم، و اگر نتوانستیم، شما می توانید از جای دیگر خرید بفرمایید. مشتری از پیمان شکنی ما آنقدر عصبانی بود که حتی حاضر نبود هیچ دستگاهی را از ما به هر مدتی به طور امانی و مجانی بپذیرد، تا چه رسد به این که از ما خرید بکند. تجربه تلخی بود، اعتماد مشتری را نسبت به خودمان از دست دادیم، و ضررهای ناشی از آن را شاید نتوانیم به این زودیها جبران کنیم. به فروشندگان یاد آور شدم که (اعتبار بیش از پول ارزش دارد و هیچ کس حق ندارد در تحت هیچ شرایطی، دروغ بگوید یا زیر قولش بزند.)

5-2 فروش چه زمانی تمام و کامل می شود؟

            در یکی از کلاسهای فروش که برای فروشندگان شرکت ترتیب داده بودیم، روزی این سئوال را مطرح کردیم:

            چه موقعی احساس می کنید که فروش تمام و کامل شده است و یا به اصطلاح فروش بسته شده است. جوابهای گوناون با دلایل خاص داده شد که قابل توجه است.

-          موقعی که مشتری راجه به مسائل خصوصی خودش با من صحبت می کند، احساس می کنم که فروش حتمی است؛ زیرا مشترین فقط موقعی راجع به مسائل خصوصی خودش صحبت می کند که بمن اعتماد پیدا کرده باشد. اگر اعتماد پیدا کرد، حتماً می خرد.

-          من نمی توانم درست حدس بزنم که مشتری بمن اعتماد کرده است یا نه لذا وقتی که قرار داد را امضا کرد فروش را حتمی و تمام شده می دانم.

-          برای من امضای مشتری کافی نیست. باید چک خرید را بدهد چون ممکن است امضا کند و باز هم خرید نکند.

-          دریافت چک از مشرتی اگر چه بسته شدن فور شتلقی می شود، اما من تا پورسانت خدم را از شرکت نگیرم و پول دست خودم نیاید، فروش را تمام شده نمی دانم.

فروشنده ای که قویترین فروشنده شرکت و با تجربه ترین آنها بود جوابی داد که پس از تجزیه و تحلیل، مورد قبول همه واقع شد. او گفت : وقتی که دستاگه را فروختم؛ چک را گرفتم، دستگاه را تحویل دادم، دستگاه نصب شد و سه یا چهار ماه، دستگاه بدون اشکال کار کرد و موقعی که به مشتری سرزدم و او گفت که ازدستگاه راضی است، آنوقت احساس می کنم که آن فروش تمام شده است (حتی اگر دیان مدت شرکت پور سانت مرا هم پرداخت نکرده باشد) زیرا فروش، فقط دادن جنس و گرفتن پول نیست، بلکه جلب رضایت کسی است که به جنس نیاز داشته است».

همه حضار در جلسه قبول کردند که این مهم ترین معیاری است که فروش را تمام شده و کامل می سازد. پس فروش موقعی تمام می شود که مشتری از ما راضی شده باشد.

6-2 – جلب رضایت مشتریان موجود سهل تر است

            زمانی که یک کالا یا یک محصول بفروش می رسد، اکثراً تصور می کنند که فروش پایان یافته است و بعد از مدتی، بدون اعتنا به مشتری او را رها می سازند. غافل از اینکه مشتری زنجیره ای بی انتها است. اگر شما بهترین کالا را فروختید و برای مدتها بعد هم مطمئن شدید که آن سازمان، دیگر نیازی نارد، به هیچوجه نباید مشتری را رها کنید. دلایل متعددی برای این منظور می توان ذکر کرد.

یکی از آنها این است که با توجه به فرهنگ خاص کشور ما ، اگر محصولی توسط شخص ثالثی مورد تایید قرار گیرد در صد بسیاری از کار فروش انجام گرفته است کافی است یکی از آشنایان شما تعمیر گاهی را به شما معرفی کند که کار تعمیر اتومبیل را خوب انجام می دهد. دیگر ضرورتی به فکر کردن برای تصمیم گرفتن ندارید و بی درنگ، سراغ آن تعمیر گاه می روید. این قاعده در مورد کالا ، محصول یا سرویس سازمان شما نیز صدق می کند. باید به روشی عمل کنید که حتماً مشتری ، شما را به دیگران معرفی کند. علت دیگر این است که حفظ رابطه، مانع از نفوذ رقیب در آن خریدار می گردد و در صورت نیاز مجدد، شما با اطلاعات بهنگام براحتی فروش را انجام می دهید فروش مجدد بمراتب سهل تر از اولین فروش است. علت دیگر، که به نظر من نیز در درجه بالایی از اهمیت قرار دارد، وجود تغییرات سریع سطوح مدیریت در کشور ما است. فردی که در سازمانی، بعنوان مدیر فنی یا مدیر خرید یا مدیر کل، سرویس یا محصول و کالای شما را تایید می کند (بستگی به وسعت سازمان، هر چه سازمان بزرگتر باشد امکان تغییر آن فرد سریعتر است) پس از مدتی به سازمان دیگری منتقل می شود و اگر این ارتباط حفظ شود، فروش به سازمان دوم نیز بسیار ساده تر انجام می گیرد. ما در شرکت خود از ، تکنیکهای متعددی برای حفظ رابطه پس از فروش با مشتری استفاده می کنیم که برخی از آنها را بعنوان تجربه مجزا ذکر می کنم.

آنچه که در اینجا ذکر می شود یکی از این موارد است.

تصمیم گرفتیم که از مشتریان شرکت، برای صرف غذا دعوت کنیم. پس از مدتی بررسی ماه مبارک رمضان را فرصتی مناسب تشخیص دادیم هم به جهت اینکه زمان صرف غذا (افطاری) کاملاً مشخص است و هم باین جهت که افراد روزه دار، با درصد زیادی این دعوت را می پذیرند. در مورد محل دعوت نیز ، هتل آزادی را انتخاب کردیم که مککانی دولتی است و حضور مدیران ارشد دولتی در آن راحت تر است.

به هر کدام از فروشندها، بر اساس میزان فروش ریالی سال قبل، سهمیه ای اختصاص داده شد تا مشتریان خود را دعوت کنند. کد هر فروشنده در پشت کارت دعوت نوشته شد و در انتها نیز کارت های دعوت را کنترل کردیم تا میزان دعوت و حضور میهمانان برای هر فروشنده را رتبه بندی کنیم. ضمناً هدایایی نیز تهیه شد و در دعوت نامه ها ذکر کردیم که از بین حاضرین غرقه کشی بعمل خواهد آمد و بر اساس شماره، به قرعه هدایایی توزیع می شود. استقبال تقریباً بی نظیر بود. 98 درصد دعوت شدگان حضور پیدا کرده بودند و طی صحبت بسیار کوتاهی توسط رئیس هیئت مدیره از مشتریان تشکر بعمل آمد و گفته شد که بخاطر خرید آنهاست که شرکت ما اکنون پا بر جاست و رشد کرده است و تعداد زیادی هنوز مشغول به کار هستند. همچنین شرح بسیار مختصری از فعالیتهای شرکت داده شد و مراسم قرعه کشی بعمل آمد.

در انتهای مراسم و در زمان خداحافظی ، تمامی مدعوین، بلا استثنا، از من تشکر کردند.

سال بعد از آن بنا به دلایلی امکان برگزاری مراسم فوق برای شرکت فراهم نبود. با کمال تعجب، فروشندگان دائماً بمن مراجعه مر کردند و می گفتند مشتریان از ما سئوال می کنند که مراسم امسال شما چه زمانی است. تازه متوجه شده بودیم که این مراسم چه اثر عمیقی در ذهن مشتریان گذاشته است. به یاد داشته باشید که صرف غذا با مشتری یک خاطره بیاد ماندنی است. شاید بی علت نیست که قدما گفته اند «قلمه نانی از سفره ما بخور تا نمک گیر شوی و مرا فراموش نکنی». از آن پس این مراسم همه ساله و بطور ثابت جزء برنامه‌های شرکت قرار گرفته است.

7-2 – راز موفقیت در کمیسیون.

            برای اخذ یکی از مجوزهای خاص، ناگزیر بودم د رکمیسیونی مرکب از نمایندگان وزارت صنایع، بازرگانی، گمرک ایران، بانک مرکزی و ریاست جمهوری حضور یابم و برای کسب موافقت اعضای کمیسیون، از طرح خود دفاع کنم.

در روز موعود، به اتفاق رئیس هیئت مدیره شرکت، به محل کمیسیون مراجعه کردیم. در اتاق انتظار، نمایندگان چندن شرکت دیگر نیز حاضر بودندو پس از اندکی صحبت، متوجه شدیم که نمایندگان وزارت خانه  های مذکور در جلسه حاضر، در سطح مدیر کل هستند و اکثراً با درخواستهای افراد، پس از بحثهای طولانی، بطور صد در صد موافقت نمی کنند.رئیس هیئت مدیره شرکت بمن پیشنهاد کرد تا در خواستهای خودو را در یک فضای غیر اداری و غیر رسمی مطرح کنیم.بدین دلیل که اولاً ترکیب کاملاً اداری است و ثانیاً زمان حضور ما در جلسه بعنوان آخرین شرکت می باشد و در آن ساعت اعضا بسیار خسته هستند و هر چه از باب فنی و اداری وارد گفتگو شویم، آنها با آن مخالفت می کنند و چون ترکیب اعضا و رویه کاری آنها بر این مبنا قرار گرفته است. در ساعت مقرر ما را به جلسه دعوت نمودند، رئیس هیئت مدیره، بعد از معرفی خود از حاضرین اجازه گرفت که بدلیل خستگی جلسه صبح تا کنون دو لطیفه را مطرح کند و پس از آن صحبت در مورد طرح خودمان شروع گردد. عکس العمل حضار بسیار تعجب بر انگیز بود. همگی با اشتیاق و علاقه به این پیشنهاد موافقت کردند (که ناشی از خستگی آان از چند ساعت جلسه متوالی بود.) بعد از مطرح کردن دو لطیفه، جو خشک و اداری جلسه کاملاً بر طرف شد و چهره‌های گرفته و خشک و خشن، تبدیل به چهر های بشاش و شادمان گردید.

طرح را بسرعت مطرح کردیم، اعضای کمیسیون بر خلاف سایر شرکتها چند سوال راجع به سابقه ما، میزان تحصیلات وضعیت بازار و ... را مطرح کردند که ناشی از اعتماد آنان بود. در نهایت با درخواست ما بدون کوچکترین تعدیلی موافقت کردند.

بعد از ظهر همان روز، منشی کمیسیون، ضمن تماس تلفنی، به من تبریک گفت و با شگفتی اظهار داشت که از بدو تشکیل کمسیون این اولین باری است که اعضا به طور صد در صد، با یک طرح بدون جرح و تعدلی موافقت کرده اند و علت آنرا از می پرسید. در پاسخ به او گفتم، طرح کتبی ما تنها بخشی از کار بود جلب اعتماد اعضا در سایه صحبت دوستانه و غیره اداری راز موقفیت ما محسوب می گردید.

8-2- مشتری باید حق انتخاب داشته باشد.

            (فقط موقعی می توان جنسی را به مشتری فروخت که جنس مورد نظر مشتری را موجود داشته باشیم. نباید او را راهنمایی یا وادار کنیم که آنچه را که ما فکر می کنیم به صلاح اوست همان را بخرد) اگر مشتری حق انتخاب نداشته باشد، راهنمایی او معنی ندارد. دو مورد از تجربیات فروشندگان ما موید این نکته است.

1-        روزی برای فروش به شرکتی رفته بودم. خریدار خواهان دستگاهی با ظرفیت A بود. اما من برایش دلیل آوردم که برای منظوری که مورد نظر آنهاست، دستگاه مورد نظر او را نداشتیم.

2-        شرکتی برای منظوری از من استعلام خواست؛ قیمت دستگاه را 5/3 میلیون تومان دادم. روز بعد پیش مشتری رفتم تا او مرا دید گفت شما مثل دزدهای سر گردنه هستید. فکر می کنید که چه خبره. همین دستگاه را با همین ظرفیت، فلان شرکت 5/1 میلیون قیمت داده است. گفتم آن شرکت دستگاههایش خوب است و قیمت شان هم مناسب است خداحافظ شما. قصد داشتم از در خارج شوم که جلوی مرا گرفت و گفت «بنشین، بگو تفاوت برای چیست؟» گفتم که بمن فرصت ندادید تا شرح بدهم. بالاخره نشستم و گفتم که آن شرکت، شرکت خوبی است. چند نفر از مهندسین آنجا از دوستان ما هستند، اما دستگاهی که آنها می سازند، مناسب کار شما نیست، چون تا حال، هیچ دستگاه داخلی مناسب ساخته نشده است که بتواند در محیط های بار طوبت بسیار زیاد به مدت طولانی کار کند.

خود ما هم مشابه آن دستاگه را می سازیم و بخوبی دستگاه شرکت آنها می باشد، اما در مقابل هوای با رطوبت بالا مقاومت نیست. لذا بری آن منظوری که شما دستگاه خواسته بدید، من دستگاه خارجی با کیفیت بالا، برایتان پیشنهاد کرده بودم. به همین جهت قیمت بالا بود. دو روز پس از این صحبتها ، مشتری زنگ زد و گفت چک حاضر است، دستگاه را بیاورید.

آری، فقط موقعی می توان به عنوان کارشناس با مشتری برخورد کرد و او را متقاعد نمود که راهنمایی ارائه شده به او مفید است که کالای مورد نظر مشتری هم دردسترس باشد.

در غیر این صورت، راهنمایی شما را وسیله ای جهت فریب و فروش تنها جنسی که دارید تلقی خواهد کرد.

9-2- عدم اطاعت کور کورانه

      معمولاً وقتی که سازمانها جنسی را که به صورت مناقصه می خرند، برای دادن اطلاعات مناقصه، دو تا پنج هزار تومان هزینه اخذ می کنند. سازمانی در روزنامه آگهی داده بود که برای دریافت اطلاعات مناقصه، متقاضیان باید صدهزار تومان به حساب بانک بریزید. فروشنده ما با آن سازمان تلفنی مذاکره کرد. گفتند «بیا به بینیم چه می شود» فردای آن روز به آنجا رفت و به استناد مذاکره تلفنی، درخواست اطلاعات نمود. بالاخره، بدون واریز کردن صدهزار تومان، اطلاعات مناقصه را گرفت(چهار شرکت دیگر که آمده بودند همگی صدهزار تومان را پرداخت کرده بودند)

این مثال رابدان جهت آوردم که نباید از دستورات کورکورانه اطاعت نمود و باید به خاطر داشت که هر چیزی در هر موقعی، قابل مذاکره است و اگر مذاکره کننده قوی و منطقی باشد، چه بسا که بتواند بسیاری از کارها را بدون پرداخت هزینه یا رفتن راه درازی انجام دهد.

-          در موردی دیگر روزی از شرهستان به حساب ما پول حواله کرده بودند . بانک به ما گفت که 15 تا 20 روز طول می کشد حواله به تهران برسد. ما هم 20 روز صبر کردیم و بعدها مطلع شدیم که پول پس از 2 روز حواله در حساب ما بود و ما بی جهت 20 روز اتلف کردیم و این اشتباه دلیلی جز اطاعت کور کورانه ما از کارمند بانک نداشت.

10-2- چگونه پروژه فروش شکست خورد.

یکی از فروشندگان، دلایل عدم موفقیت خود را در مورد فروشی که تقریباً تمام شده بود، این گونه شرح داد.

1- وقتی خرید تایید شد زیاد پیله نکن.

(فروش توسط فروشنده ما در سازمانی تایید شده  بود و حتی چک صادر شده و یک امضاء از دو امضا نیز پای چک وجود داشت، اما به قول خودش، او زیاد پیله کرد و به رفت و آمدهای اضافی و غیر ضروری ادامه و بالاخره فروش را از دست داد).

2- اثر آشنا مشخص نشود.

(فروشنده ما در آن سازمان آشنایی داشت که از طریق او توانسته بود براحتی به آن سازمان راه پیدا کند، اما آنقدر رفت و آمد کرد و با آشنای خود تماس گرفت تا بالخره فهمیدند او آشنایی ارد و به اصطلاح با پارتی بازی خود را جا کرده است.)

3- احترام مدیران حفظ شود.

(فروشنده ما روزی به آن سازمان رفت و چون جای پارک اتومبیل پیدا نکرد، بدون اطلاع در یک جای خالی که مربوط به شخص مدیر عامل سازمان بود اتومبیلش را پارک کرد. مدیر عامل آمد و چون جای پارک نداشت، عصبانی شد و پرسید این ماشین مال کیست؟ گفتند مال فلانی است که آمده جنس بفروشد. بدین ترتیب مدیر عامل آن سازمان، فروشنده ما را به عنوان فرد بی مسئولیت که احترام سرش نمی شود شناخت.)

4- حضور بیهوده نداشته باشد.

(فروشنده ما گاه و بیگاه به آن سازمان سری می زد و مدتی را بیهوده در آنجا    می گذارند).

روزی ضمن مراجعه به سازمان متوجه می شود که مدیر مربوطه در محل خدمت نیست و بزودی هم به سازمان نمی آید. دوستش، در پایان ساعت اداری اورا به بازی پینگ پنگ در باشگاه شرکت دعوت می کند. در این هنگام، بطور تصادفی، مدیر عامل جهت بازدید حاضر می شود و می پرسد او کیست؟ می گویند فروشنده است و آمده است جنس بفروشد.

یک روز دیگر با کارکنان آن سازمان ناهار می خورد که باز مدیر عامل او را می بیند و می پرسد او کیست و همان جواب را به او می دهند).

5- قیمت را به هیچ وجه تغییر نده.

(فروشنده ما به خاطر ناهماهنگی در کار و غفلت دو فاکتور با دو قیمت متفاوت به آن سازمان ارائه می کند و فروشنده دیگر، بدون اطلاع از اینکه چه کسی آن پروژه را پی گیری می کند، خود سرانه یک فاکتور با قمتی دیگر می فرستند. سه فاکتور به سه قیمت متفاوت (اگر چه تفاوت در فاکتورها بسیار اندک بود) اما تصمیم گیرندگان آن سازمان را مشکوک می سازد و احساس بی اعتمادی در آنها ایجاد می کند.)

6- مسائل مهم با دقت انجام شود.

(آن سازمان از فروشنده می خواهد از دو یا سه شرکت دیگر استعلام قیمت بیاورد. فروشنهد به عوض اینکه این کار را با دقت انجام دهد از خودش دو استعلام صوری می سازد و به آنها تحویل می دهد و آنها متوجه موضوع می‌شوند.)

مواردی که خود فروشنده متوجه آنها شد و من در بالا آنها را با توضیحات مختصری فهرست کردم بسیار مهم هستند. ایشان شش اشتباه بزرگ را یادآور شدند در صورتی که فقی یکی از این اشتباهات کافی است مانع فروش شود. شرکت ما با اعتبار و قدرتی که دارد به خاطر بی مبالاتی فروشنده نه تنها فروشی بزرگ را از دست داد، بلکه نزد سازمانی بزرگ، اعتبارش خدشه دار شد. ما برای فروشندگان خود کلاسهای فروش ترتیب می دهیم و تمام موارد و ریزه کاریهای فروش را به آنان آموزش می دهیم. اما متاسفانه اغلب فروشندگان فکر نمی کنند که فروش یک کار تخصصی است و آموزشها را سهل می انگارند. این جاست که اشتباهات بزرگی مرتکب می شوند.

11-2- چگونه برای خود رقیب تراشیدیم

سالها بود که ما نمایندگی کالای x را از یک شرکت انگلیسی داشتیم ناگهان متوجه شدیم که برای ما رقیبی پیدا شده ست و شرکت انگلیسی نمایندگی خدمات پس از فروش خود را به شرکتی در تهران واگذار کرده است مطلع شدیم نماینده آن شرکت از انگلیس آمه و قرار شده به همین منظور سمیناری در یکی از هتلها گران قیمت برگزار کرده و سخنرانی کند. در جلسه ای که در شرکت تشکیل دادیم تصمیم گرفته شد به شرکت فوق نامه ای نوشته و توضیح بخواهیم و درخواست کنیم تا ملاقاتی با نماینده شان (که در تهران بود) داشته باشیم. خواست ما برآورده شد و با نماینده شرکت فوق در هتل ملاقات و صحبت کردیم.

اما آنچه که عملکرد ما بود و این معضل نتیجه آن گردیده بود عوامل زیر بودند:

1- نماینده بازرگانی ما احساساتی بود.

(شرکت فوق در دوبی نمایندگی دارد که منطقه خلیج فارس راتحت پوشش قرار می دهد. وقتی که نماینده بازرگانی ما در دوبی بود قراری با نماینده آن شرکت گذاشت تا درباره گرفتن نمایندگی خدمات پس از فروش مذاکره کند. اما نماینده ما به قول خودش، از قیافه آن طرف (که جوانکی خودخواه و کریه المنظر بود و همیشه پیپ می کشید) خوشش نیامد و حاضر به مذاکره با او نشد. بدین ترتیب، آن جوانک نه تنها نمایندگی خدمات پس از فروش شرکت را به ما نداد بلکه شرکت دیگری را در این زمینه رقیب ما کرد.

2- قیمت ما گران بود

(چون ما تنها نماینده فروش محصولات شرکت در ایران بودیم، دستگاه ها را کمی گرانتر از معمول می فروختیم، چون رقیبی نداشتیم و به اصطلاح آن محصولات را تیول خودمان می پنداشتیم)

3- در خواب خرگوشی بودیم

(چون تنها نماینده فروش بودیم، از وضع بازار هم غافل شده بودیم و چندا نیازی به ایجاد ارتباط با مشتریان سابق نمی دیدیم. حتی تکنسین‌های ما در بعضی سازمانها، محصولات شرکت انگلیسی را دیده بودند؛ اما نه به فکرشان خطور کرده بودند که چگونه این سازمان از شرکت ما دستگاه نخریده از آن دستگاه‌ها استفاده می کند، و نه به فکرشان رسیده بود که مشاهدات خود را به شرکت گزارش دهند. لذا ما بی اطلاع ماندیم تا موقعی که کار از کار گذشته بود و رقیبی برایمان پیدا شده بود.

4- خدمات ما انحصاری بود (به دلیل انحصاری بودن خدمات پس از فروش، هیچگاه به فکر اصلاح آن نبودیم)

12-2- با شرایط عادی در فروش چکار باید کرد؟

همیشه امکان دارد که فروشندگان یا خریداران، با شرایطی غیرعادی مواجه شوند. سوال این است که در چنین شرایطی باید چکار کرد. اینک چند نمونه از تجربیات فروشندگان ما:

-                اگر مشتری وارد بحث سیاسی شود، چکار باید کرد؟

بهترین روش برای مقابله با چنین وضعیتی این است که به نحوی مسیر صحبت را عوض کنید. البته این که چگونه این کار را باید انجم داد، چندان مشخص نیست، این مسئله به مهارت فروشنده مربوط است. برای نمونه: یکی از فروشندگان می گوید: به سازمانی رفته بودم طرف صحبت من شروع به بحث سیاسی و انتقادات شدید از نظام و دولت کرد من واکنشی نشان ندادم نه تاییدش کردم و نه تگذیب به حرفهایش گوش دادم منتظر فرصتی بودم تا مسیر صحبت را عوض کنم تا اینکه او گفت: با همین آقای در دانشگاه هم کلاسی بودم. بلافاصله پرسیدم آقای در سازمان چه سمتی دارند؟ گفت: کارپرداز است، گفتم: پس ما باید برای سایر کارها به ایشان هم مراجعه کنیم. گفت: بلی و با این ترتیب صحبت از سیاست به کار و فروش کشیده شد.

-          اگر در سازمانی تعدد مراکز تصمیم گیری باشد چکار باید کرد؟ اگر فروشنده وارد سازمانی شود وببیند که بیش از یک نفر یا بیش از یک بخش ادعا می کند تصمیم گیرنده است تکلیفش چیست؟ بهترین روش این است که به تحقیق بپردازد و تصمیم گیرنده اصلی را شناساسیی کند. در واقع اگر دو مکز تصمیم گیرنده با قدرت مساوی وجود داشته باشد باید آنها را نیز شناسایی نمود و طبق آن شرایط عمل کرد. تجربه یکی از فروشندگان ما یک مورد بسیار معمول است:

چون دستگاهی که می فروشیم جزو دستگاه های جانبی کامپیوتر است، لذا ما همیشه با بخش کامپیوتر هر سازمان سر و کار داریم. اغلب مدیر کامپیوتر می گوید که حرف حرف من است چون من استفاده کننده نهای هستم پس من باید خرید دستگاه را تایید کنم تا خرید انجام شود در ضمن مدیر تدارکات می گوید که چون من باید پول را بپردازم پس تصمیم گیرنده نهایی من هستمه چون مدر بخش کامپیوتر از واقعیات و مشکلات مالی اطلاعی ندارد. در اینگونه موارد همیشه تحقیق می کنم تا ببینم تصمیم گیرنده کیست زیرا، بدون درک این موضوع نه تنها وقت فروشنده تلف می شود بلکه چه بسا فروش از دست می‌رود. در یکی از این قبیل شرایط، مجبور شدم موضوع را با مدیر بخش کامپیوتر در میان بگذارم.

پس از صحبتهای زیاد ایشان نامه ای را که هیات مدیره به او نوشته بود و او را نماینده تام الاختیار خرید دستگاه برای بخش کامپیوتر معرفی کرده بود به من نشان داد و من مطمئن شدم که تصمیم گیرنده اصلی مدیربخش کامپیوتر است و باید او را متقاعد کنم که کالایی که ارائه می اهم به دردش می خورد، نه شخص دیگری را.

- اگر مشتری با فروشنده آشنا از آب در آمد چکار باید کرد؟ اگر تصادفا فروشنده برای فروش وارد سازمانی شود و ببیند که طرف صحبت او یک دوست یا همکلاسی قدیمی است چکار باید بکند؟ ظاهرا این دوستی به فروشنده کمک می کند، زیرا که زمینه اعتماد وجود دارد. اما همیشه اینطور نیست تجربه یکی از فروشندگان ما را در نظر بگیرید.

وقتی که با او روبرو شدم متوجه شدم که ما با هم آشنا هستیم بسیار خوشحال شدم خوش و بش کردیم و من به زودی سر شوخی را باز کردم. همین امر باعث از دست رفتن فروش شد زیرا دوستم احساس کرد که من می خواهم به خاطر فروش از دوستی او سوء استفاده کنم.

اشتباه من این بود که صبر نکردم تا ببینم آیا او می خواهد با من خودمانی بشود یا می خواهد در مورد کار رسمی برخورد کند. عجله من برای خودمانی شدن باعث شد که نه تنها از دوستی با او هیچ نفعی نبرم، بلکه آنچه را که می توانستم بفروشم از دست بدهم.

13-2 فروش ابتکاری

در یک مناقصه شرکت کردیم. خریدار یک دانشگاه دولتی بود و شرایط فروش مشکل بود فروشنده گفت که ما چندین رقیب قوی داریم و تقریبا هیچ شانس فروش نداریم اما ابتکاری زده ام که اگر موثر باشد این را باید یک فروش فوق‌العاده به حساب آورد.

روش جدید او از این قرار بود که به قول خودش: هر روز یا یک روز در میان به آن دانشگاه سر می زدم و سعی می کردم از محلی که افراد تصمیم گیرنده خریدهای دانشگاه در آنجا قرار دارند بگذرم، آنها را ببینم و احوالپرسی و خوش و بش کنم.

این کار را مدتی ادامه دادم ولی هیچوقت راجع به فروش با آنها صحبت نکردم روزی یکی از من پرسید که چرا به اینجا زیاد رفت و آمد می کنیم گفتم که خانم دانشجوست.

پس از مدتی مامور خرید آنها به من گفت: که رفتار شما چقدر غیرعادی است. فروشندگان سایر شرکتها مرتب با من تماس می گیرند و از نتیجه مناقصه جویا می شوند اما تو که هر روز از اینجا می گذری هرگز راجع به فروش و دستگاه با من صحبت نمی کنی. با لبخند گفتم که نیازی نمی بینم. بالاخره دانشگاه از ما خرید کرد. موفقیت در این روش علل متفاوتی دارد شاید یکی از علل این باشد که فروشنده، مشتری را پرس و جو درباره موضوع معامله تحت فشار قار نداد یعنی مشتری احساس تحمیل نکرد شاید یکی از علتهای هم این باشد که معمولا افراد از آشنا خرید می کنند و دیدار مکرر از آنجا شرایطی را ایجاد کرد که انگار آنها مدت طولانی با هم آشنا بوده اند و مسلما به آشنا آسانتر می توان اعتماد کرد.

14-2- نقش کارکنان خدمات پس از فروش در افزایش فروش

تکنسین های بخش تعمیرات و خدمات پس از فروش بنا به طبیعت کاری با مشتری ها در تماس هستندآنها می گویند که مشتریها نیازهایی دارند که ما می توانیم آنها را شناسایی کنیم حتی به مشتریان جنس هم بفروشیم. مدتها بحص بر سر این بود که از این موقعیت تعمیرکاران چگونه استفاده کنیم، بالاخره سال گذشته تصمیم گرفتیم که تعمیرکاران ضمن انجام کارهای خدماتی نیازهای مشتریان را هم شناسایی کننند و این نیازها را به بخش فروشنده منتقل نمایند این کار را نیز میبایست با تکیمل فرم اعلام نیازمندی مشتری به کالا انجام دهند (ضمیمه شماره 2) و برای انجام این کار پورسانت مختصری دریافت دارند. یکی دو ماه اول چند فقره از این فرم‌ها توسط تعمیرکاران تکمیل شد و به بخش فروش شرکت ارائه گردید. وقتی که بعضی از آنها به فروش انجامید و تعمیرکاران پورسانت خود را گرفتند متوجه شدند که پر کردن این فرمها سود آور است بلافاصله تعداد فرمهای اعلام نیاز مشتری به کالا که از سوی تعمیرکاران تکمیل و ارسال می شد رو به افزایش گذاشت. زیاد شدن تقاضای کالا توسط مشتریان از طریق تعمیرکارا بخش خدمات مشکل دیگری در شرکت ایجاد کرد یکی از مشکلات این بود که منشی بخش فروش برای انجام کارهای اداری مربوط و همچنین فروشندگا وقت زیادی را صرف می کرد و چون اغلب این نوع فروشها کالاهای کوچک و در واقع نیازهای تکمیلی مشتری به کالا بود این سوال مطرح شد که آیا این فروشها به صرفه است یا نه؟

جلسه ای برای بررسی این موضوع تشکیل دادیم:

در این جلسه اولین سوالی که مطرح شد این بود که آیا افزایش ناگهانی فرم‌های اعلام نیاز مشتی واقعی است یا نه؟ به عبارت دیگر آیا مشتریان واقعا نیاز دارند و خرید می کنند یا اینکه تعمیرکاران به علت طمع گرفتن پورسانت آن فرمها را بیهوده پر می کنند و به ما می دهند و با این کار به حجم کار می افزایند. بنا به اظهارات منشی فروش نوددرصد فرم‌های دریافت شده منجر به فروش می شد و آنهایی که به فروش نمی انجامید اغلب به خاطر نداشتن کالا در انبار شرکت بود.

سوال دیگری که مطرح شد این بود که آیا این فروشها (که اغلب فروشهای کوچکی هستند) بهتر است توسط فروشندگان انجام گیرند یا خود تعمیرکاران هم می توانند آنها را بفروشند.

مدیر فروش معتقد بود که باید خود تعمیرکاران جنس‌ها را بفروشند، زیرذ هر کدام از این فروشها وقتی زیادی از فروشندگان و منشی فروش تلف می کد. اما سایر حضار در جلسه معتقد بودند که باید فروشندگان این کار را انجام دهند؛ به دلایل زیر:

1-        اگر تعمیرکاران فروش کنند وقت زیادی را برای تماس تلفنی، قرار ملاقات، صدور فاکتور، اخذ چک و ... تلف می کنند و نمی توانند به کار اصلی که تعمیر و خدمات و سرویس دهی است، برسند.

2-        اگر تعمیرکاران جنس بفروشند، آن وقت به فروش گرایش بیشتری پیدا می کند و از کار اصلی خود غافل می شوند و بدین ترتیب بخش خدمات پس از فروش، دچار بحران می شوند (درست همانطور که دو سال پیش درگیر آن بودیم).

بالاخره تصمیم گرفتیم که فروشندگان، این نوع کالاها را نیز مثل سایر کالاها به فروش رسانند. فروشندگان و تعمیرکاران چقدر باید پورسانت بگیرند؟ در مورد پورسانت تعمیرکاران توافق شد که به آنها مثل سایرین حق معرفی مشتری بپردازیم. اما درباره این که به فروشندگان باید چقدر بپردازیم بحث در گرفت.

بعضی ها معتقد بودند که باید به فروشندگان پورسانت کمتری بپردازیم زیرا که اینها فروشهای ساده ای هستند و فروشنده برای پیدا کردن مشتری زحمت نکشیده و بازاریابی نکرده است. با اینکه این حرف منطقی بود اما با آن مخالفت شد زیرا اولا هر فروشی میزانی از وقت فروشنده را می گرفت چه آن فروش بزرگ بود و یا کوچک این خود یکی از همان دلایلی بود که بر اساس آن اجازه ندادیم تعمیرکاران فروش کنند چون وقتشان گرفته می شد ثانیا اگر پورسانت فروشنده خیلی کم بود آن وقت به علت کوچک بودن این نوع فروشها، فروشندگان خیلی دیگر علاقه ای پیدا نمی کردند پس تصمیم گرفتیم که به این فروشندگان نیز به میزان سایر فروشها پورسانت تعلق گیرد. من از این واقعه نتایج زیر را نیز گرفتم.

1-                همیشه منابع درآمد جدیدی را می توان کشف نمود و از آن استفاده کرد.

2-                ابتکارات و تغییرات جدید مشکلات جدید به وجود می آورند که بعضی وقتها راه حل ساده ندارند.

3-        راه حله ای فوری که به نظرمان می رسند الزاما بهترین راه حل نیستند. باید آنها را به شور گذاشت و عملی بودن نهایی آنها را در عمل ارزیابی نمود.

15-2- ناامید نشوید

ناامیدی در هر زمینه ای نکوهیده است. این اصل در مورد تجارت نیز صادق است. فروشنده نامید محکوم به شکست است و امیدواری راه به سوی موفقیت دارد در این باره مایلم تجربه یکی از فروشندگان خود را شرح دهم:

روزی نشسته بودم که از شرکتی تلفن کردند و دستگاه ساخت شرکت A را از من خواستند. گفتم که ما با آن شرکت رابطه ای نداریم اما اگر دستگاه می خواهید ما هم سازنده و هم فروشنده آن هستیم آن شخص از من تشکر و خداحافظی کرد. پیش خودم گفتم چرا باید آنها نسبت به ما اینقدر بی اعتنا باشند. روز بعد به آن شرکت رفتم و با مدیر فنی آنها صحبت کردم. علت بی اعتنایی آنها را پرسیدم. گفتند که علت خاصی ندارد ما فقط نسبت به شما شناختی نداریم. همین دیروز خرید خودمان را از شرکت ها انجام دادیم وقتی که متوجه شدم مشکل آنها عدم شناغخت از ما بود راجع به شرکت خودمان به او اطلاعات دادم از تاریخچه شرکت گرفته تا تولیدات و کالاهایی که عرضه می کنیم همه را شرح دادم وقتی که مدیر فنی شناختی پیدا کرد به من اعتماد نمودو گفت که ما در ضمن چند دستگاه دیگر لازم دارمی مشخصات فنی دستگاه های مورد نیاز آنها را گرفتم و بعدا به بخش تولید منتقل کردم نظرات بخش تولید را به مشتری رساندم این رابطه به فروشی چن میلیونی ختم شد من از این بابت که ناامید نشدم و موضوع را پیگیری کردم، خوشحالم و امیدوارم که با جلب اعتمادشان آنها را به مشتری دائمی تبدیل کنم.

در موارد مشابه آنچه که تعریف کردم اکثر افراد ناامید می شوند و موضوع را رها می کنند. اما ملاحظه می کنید که با پیگیری همراه با کمی سماجت و آشنایی با رموز فروش می توان شرایط ناامید کننده را به امیدواری تبدیل کرد.

16-2- پیدا کردن تصمیم گیرنده در سازمان

موثرترین عامل در یک فروش موفق شناسایی تصمیم گیرنده در سازمان است. کتابهایی که در زمینه روشهای فروش نوشته شده اند به اهمیت این موضوع تاکید دارند. اگر فروشنده ای برای فروش کالای مورد نظر وارد سازمانی شود و نداند که تصمیم گیرنده کیست و با چه کسی باید تماس بگیرد، نه تنها وقتش تلف می شود، بلکه ممکن است موفقیت فروش را هم از دست بدهد. برای مثال یکی از دوستانم می گفت:

«با مدیرعاملی در یک سازمان دولتی قرار ملاقات گذاشتیم تا راجع به طرحی صحبت کنیم. وقتی به محل ملاقات رسیدیم متوجه شدیم که مدیرعامل به خاطر انجام یک کار فوری، در سازمان حضور ندارد، و مذاکره با ما را به معاونش محول کرده است. با معاون مدیر صحبت کردیم و او را متقاعد به استفاده از طرح خود نمودیم. اما تلاشهای ما منجر به عقد قرارداد نشد زیرا که از قرار معلوم معاون قدرت چندانی نداشت و ما با متقاعد کردن او فقط وقت خود را تلف کرده بودیم.

مثالی از شرکت خودمان بیاورم:

مسئول بخش کامپیوتر شرکتی، با یکی از فروشندگان ما تماس گرفت و چند دستگاه سفارش داد. فروشنده نیز دستگاه ها را به محل برد و نصب کرد. وقتی که برای دریافت قیمت دستگاه ها مراجعه کرد با مشکل روبرو شد مدیرمالی شرکت می گفت که مدیر بخش کامپیوتر راسا و بدون کسب نظر موافق مدیر مربوطه سفارش داده است و برای پرداخت قیمت دستگاه ها بودجه لازم پیش‌بینی نشده است. فروشنده ما هوشمندی به خرج داد و در بین آن دو مدیر طرف هیچکدام را نگرفت به عبارت دیگر با مدیرمالی یا مدیربخش کامپیوتر به گفتگو توجیه مساله پرداخت. در جواب حرفهای آنها که همدیگر را متهم می کردند فقط می گفت: ما چه کار کنیم؟ با این حال انعطاف پذیری فروشنده مشکل را حل نکرد. بالاخره خودم مجبور شدم، همراه فروشنده چندین بار به آن شرکت بروم.

سخن را کوتاه کنم. پس از سه ماه دوندگی من و فروشنده توانستیم قیمت دستگاه‌ها را از آن شرکت بگیریم. واضح است که بروز این مشکلات و ناراحتی‌ها بخاطر این بود که فروشنهد ما موقع فروش نتوانسته بود تشخیص دهد که مدیربخش کامپیوتر در آن شرکت تصمیم گیرنده اصلی نیستم.

حال سوال این است که چگونه می توان تصمیم گیرنده را در سازمانی تشخیص داد؟

معمولا تصمیم گیری مربوط به یکی از سه بخش سازمان، مدیریت سازمان، امور مالی و یا بخش استفاده کننده از دستگاه است و یا این سه بخش به طور مشترک در زمینه های خرید تصمیم گیری می کنند این موضوعی است که در کتابهای فروش درباره اش بحث شده است. اما مایلم یکی از تجربیات خودم را در این زمینه یادآور شوم. روشی که خود من در گذشته به کار می گرفتم تا مرکز تصمیم گیری را شناسایی کنم از این قرار بود: نامه ای به مدیر سازمان می نوشتم یک هفته صبر می کردم و بعد تلفنی جویا می شدم که نامه من در کجاست. معمولا نامه مرا به آن بخش یا فرد تصمیم گیرنده ارجاع می دادند و حال می دانستم که با چه کسی باید مذاکره کنم . با این که در طول چند سال که از این روش استفاده کردم به استثنایی برنخوردم اما با این حال معتقدم که حتما روشهای خاص دیگری نیز وجود دارد که در این جهت می تواند کارساز باشد.

17-2- چرا ضرر کردیم؟

دو سه فقره فروش از دستگاه x داشتیم. پس از فروش  نصب دستگاه‌ها به حساب سود و زیاد فروش رسیدگی کردیم. متوجه شدیم که در این فروش‌ها نه تنها سود نبرده ایم بلکه ضرر زیادی نیز متحمل شده ایم. پس از بحث‌های طولان و تجزیه و تحلیل موضوع در جلسات متعدد درباره علل ضرر به نتایج زیر رسیدیم:

-        دستگاه مورد نظر دستگاه جدیدی بود و ما هنوز قیمت تمام شده دستگاه را حساب نکرده بودیم بعبارتی دیگر برای فروشنده آن دستگاه الگو نداشتیم.

-        مسئول فروش دستگاه ها که اصولا فرد بی نظمی است قبل از فروش دقت کافی را برای فروش به قیمت مناسب انجام نداده بود همچنین با مدیران شرکت مشورت لازم را نکرده بود.

-                پروژه فروش نه در بخش فروش و نه در بخش تولید از نظر قیمت ها و هزینه‌ها کنترل نشده بود.

-        هماهنگی های لازم بین بخش فروش  بخش تولید وجود نداشت. فروشنده می‌خواست دستگاه را به قیمت پایین بفروشد، تا جایی در بازار پیدا کند و رقبا را شکست دهد مدیر تولید سعی می کرد با مصرف قطعات بهتر  و گرانتر بر کیفیت دستگاه بیفزاید بخش تولید از قیمت فروش خبر نداشت و بخش فروش از قیمت قطعات بی خبر بود.

-        تعهدات زمانی فروش و تولید یکسان نبود. فروشنده فکر می کرد دستگاه در چند هفته یا حداکثر یک ماه ساخته می شود؛ لذا هزینه های ساعات کار اضافی را پیش بینی نکرده بود. در صورتی که عملا سهماه برای تولید دستگاه ها وقت صرف شده بود و هزینه های سربار بسیار بالا رفته بود.

-        بی دقتی مدیر فروش در دادن قیمت واقعی به فروشنده ها مسئله را مشکل‌تر کرد. او فراموش کرده بود که در لیست قیمت‌ها قیمت قدیمی را حذف کند و فروشنده بی توجه به تکراری بودن آنها همان قیمت قدیمی را داده بود. من در یادداشتی دیگر درباره قیمت تمام شده صحبت کرده ام. حال باید اضافه کنم، نداشتن قیمت تمام شده فقط یکی از مشکلات بود. بنا به تجربه می توانستیم قیمت نسبتا منطقی دستگاه را حدس بزنیم واگر هم فروش انجام نمی ششد حداقل ضرر نمی دادیم. البته چون ما کالاهای متنوعی تولید می کنیم و شرکت نسبتا بزرگ و جاافتاده ای هستیم این ضررها را به صورت موقتی متحمل شدیم و آن را جبرا کردیم اما اگر ما این اشتباها را در شروع کار می کردیم چه اتفاقی می افتاد. مسلما ورشکست می شدیم. چه بسا افرادی که کاری را شروع می کنند و علت ندانم کاری یا به علل مشابه آنچه که گفتم ورشکست می شوند آنوقت در یاس و ناامیدی دیگرا شرایط اقتصادی کشور یا ... را متهم می کنند، یا به بخت و اقبال خود ناسزا می گویند. در صورتی که در اغلب علت ورشکستگی انجام اشتباهات، عجله کردن، بی دقتی، بی فکری و بی نظمی خود افراد است بنابر مثل معروف: از ماست که بر ماست.

18-2- پرداخت پول تعهد می آورد

گفته شده است که مشتری در جریان فروش دچار اضطراب است و تا وقتی که تمصمی نهایی را نگرفته و خرید را انجام نداده است اضطراب دارد و تنها پس از خرید کردن، آرامش پیا می کند سوال این است که مشتری چه موقعی خود را به خرید متعهد می کند تجربه ما این است: پرداخت پول، ولو به صورت پیش پرداخت جزیی، تعهد آور است. دو مثال زیر را از تجربیات فروشندگان ما در نظر بگیرید.

-          مشتری خواهان  دستگاهی بود من نیز بدون آنکه از او پولی بگیرم یا پیش فاکتور صادر کنم، دستگاه را به محل او بردم چون او تعهدی نداده بود به آسانی از خرید امتناع کرد و چون من هیچ مدارکی دال بر فروش در دست نداشتم مشتری بابهانه های مختلف دستگاه را نزد ما برگرداند. او حتی گفت که دستگاه دست دوم است. از آن پس تصمیم گرفتم بدون تعهد مالی از مشتری، ول جزئی، دستگاهی را به محل مشتری حمل نکنم.

-          قرارداد فروش دستگاهی را با یک مشتری بسته بودیم روزی او در دفتر شرکت به من گفت که الان پول کافی ندارد تا همه قیمت را بپردازد اما می تواند فقط ده درصد قیمت را به صورت پیش پرداخت بدهد. گفتم نیازی نیست صبر کنید همه را یکجا بپردازید او رفت و چند روز بعد از خرید پشیمان شد و بدین ترتیب فروش از دست رفت فهمیدم که اگر آن ده درصد پیش پرداخت را گرفته بودم و او را متعهد به خرید کرده بودم این اتفاق نمی افتاد.

19-2- نبض خود را به دست دیگری ندهید

چند سال پیش از طرف یکی از وزارتخانه ها جهت مذاکره در خصوص همکاری دعوت شدیم. در آن زمان من در سازمانی دولتی کار می کردم و بعنوان مدیر ارشد در جلسه حضور داشتم مسئولان وزارتخانه ضمن انجام پذیرایی گرمی از ما برای همکاری سه روش را پیشنهاد کردند: پیشنهاد اول آن بود که کل محصولات آنها را به طور انحصاری خریداری کنیم و بعنوان نماینده انحصاری محصولات آنها را بفروشیم؛ پیشنهاد دوم فروش کلیه ماشین آلات مربوطه و مورد نیاز به سازمان ما بود و پیشنهاد سوم این بود که تنها بر اساس سفارش ما محصول تولید کنند و ماهیانه میزان ثابتی به آنها پرداخت کنیم.

جلسه بعد از چندساعت بازدید از خط تولید و ماشین آلات و محصولات تولیدی و خوردن ناهار پایان یافت، سپس به اتفاق مدیرعامل شرکت خودمان به محل شرکت مراجعت کردیم. بلافاصله مدیرعامل همگی ما به اتاق خود خواست و سوال جالبی از ما کرد، سوال ایشان این بود، کدامیک از سه پیشنهاد مطرح شده برای آن سازمان بهترین پیشنهاد است و در واقع هدف آنها از این جلسه چه بود؟ هر کدام از مدیران نظرات مختلفی ارائه کردند. نوبت به من رسید گفتم هدف آنها فروش دستگاه بوده است. مدیرعامل گفت: پاسخ تو درست است، اما از کجا متوجه این موضوع شدی به ایشان گفتم واضح است بدین دلیل که در زمان مذاکره مسئول بازرگانی آنها دوباره این مسئله را عنوان کرد آن روز ایشان از من تقدیر کرد و داستان منسوب به بوعلی سینا مطرح نمود که از روی ضربان نبض مریض، علت بیماری و منشاء آن را درک می کرد. مدیرعامل گفت که در مذاکرات باید متوجه شوید که نبض فروشنده در کجا می زند یا به عبارتی دیگر دقت نمایید که حساسیت او در چیست. پس از فهم این مسئله به سادگی می توانید آن را تحلیل کنید.

من از زاویه دیگری این مسئله را به فروشندگان یادآوری می کنم بدین معنی که نبض خودتان را به دست دیگری ندهید اگر شما با یک فرد حرفه ای مواجه شوید و پیشنهادهای متفاوتی ارائه نمایید باید به نحوی عمل کنید که طرف مقابل سریعا متوجه هدف و منظور شما نشود، تا بتواند خواسته هایش را به شما تحمیل کند.

اما سوالی که در اینجا مطرح می شود و آن این است که اولا چگونه نبض یک نفر را به دست بگیریم و ضربان آن را حس کنیم و چطور نبض خود را به دست دیگری ندهیم.

پاسخ بسیار ساده است: کاملا گوش کردن و کمتر حرف زدن. در توصیف فروشنده ایده آل گفته اند: فردی با گوشهای بزرگ و دهان بسیار کوچک. به عبارت دیگر فروشنده موفق کسی است که به طور کامل و با حوصله تمام حرف طرف مقابل را بشنود و خود کمتر حرف بزند. گوش دادن به حرفهای مشتری معجزه ای در فروش است. کافی است که به دقت به حرف مشتری گوش دهید او تمام خواسته هایش  راههای نفوذ به خود را برای شما مطرح می‌کند البته به همراه داشتن یک دفتر و قلم، برای ثبت کلیه نظرات مشتری و مطالعه و تحلیل آن از ضروریات است.

20-2- الگویی برای قیمت دادن

برای فروش محصولی خاص در چند مناقصه شرکت کردیم. در اکثر مناقصه‌ها تفاوت قیمت‌های پیشنهادی فاحش و کیفیت کالای پیشنهادی هم متفاوت بود. همچنین آگاه بودیم که بر اساس آیین نامه معاملات دولتی اکثر سازمانهای دولتی خرید با پایین ترین قیمت را ترجیح می دهند همه شرکتهایی که در این مناقصه شرکت داشتند تاییدیه فنی لازم را از سازمان مرکزی خریدار در تهران همراه داشتند. مناقصه ها توسط ادارات استانی سازمان مورد نظر برگزار می گردید و بعضی از ادارات استانها، کالای با کیفیت بالا می‌خواستند. اگر ما قیمت دستگاه را بالا می دادیم شانسی برای فروش نداشتیم و اگر قیمت را پاین اعلام می کردیم تولید دستگاه با کیفیت باال و مواد اولیه مرغوب برای ما نه تنها سودی نداشت بلکه باعث ضرر هم می شد از طرفی نمی دانستیم که کدام استان به چه نوع دستگاه نیاز دارد.

بار اول در مناقصه استان خوزستان شرکت کردیم و به دلیل بالا بودن قیمت برنده مناقصه نشدیم، اما شرکت برنده نیز، دستگاه مورد نظر را با کیفیت مناسب عرضه نکرد بار دوم در استان هرمزگان همین وضع اتفاق افتاد. تصمیم گرفتیم که ما هم قیمت پایین بدهیم این بار در استان آذربایجان شرقی برنده شدیم؛ اما بر خلاف انتظار ما آنها دستگاهی با کیفیت بالا مورد نظرشان بود بالاخره تصمیم گرفتیم در این گونه مناقصه ها به ترتیب زیر شرکت کنیم: در هر مناقصه دو قیمت برای هر دستگاه پیشنهاد دهیم. یکی از آنها را مدل اقتصادی بنامیم که در ساخت آن از مواد اولیه معمولی استفاده می شد و دیگری را مدل بالا با کیفیت بالا ذکر کنیم که مواد اولیه ساخت آن از قطعات مرغوب انتخاب کنیم و علت تفاوت قیمت ها را برای مشتری بنویسیم حق انتخاب را هم به عهده مشتری بگذاریم نتیجه بسیار مثبت بود از آن زمان تا کنون در چند مناقصه برنده شدیم برخی از استانها مدل اقتصادی را انتخاب کردند و برخی مدل دیگر را و بدین ترتیب شانس از دست دادن مناقصه را به حداقل رساندیم.

21-2- بازدید مشتری در حین ساخت دستگاه

شرکت مخابرات یکی از استانها سفارش ساخت چند دستگاه را بر اساس نمونه تایید شده وزارت خانه مربوط به ما داد. ما مقدمات خرید مواد اولیه را انجام داده و شروع به ساخت دستگاه کردیم حدود دو هفته بعد از شروع به کار چند نفر از کارشناسان مخابران آن استان که برای کار دیگران به تهران آمده بودند تصمیم گرفتند که از شرکت ما دیدن کنند و از آخرین وضعیت پیشرفت در ساخت دستگاه ها آگاه شوند.

پس از بازدید از شرکت علیرغم تایید قبلی شرکت مخابرات شانزده فقره پیشنهاد اصلاح برای دستگاه‌های در دست ساخت دادند که تعداد زیادی از آنها سلیقه ای بود در ضمن پرداخت پول و تحویل دستگاه ها را منوط به انجام اصلاحات فوق دانستند. ما ناگزیر بودیم بر خلاف تاییدیه قبلی تغییرات جدیدی در دستگاه ها بدهیم.

این کار انجام شد و بعد از ساخت، آنها تایید لازم را به ما ارائه دادند ما از این تجربه که بر حسب تصادف به دست آمد چند نکته آموختیم:

دعوت از مشتری جهت بازدید، در حین ساخت دستگاه از بسیاری دوباره‌کاریها جلوگیری می کند، بدیهی است که دوباره کای هزینه های متعددی را برای شرکت به وجود می آورد ضمن اینکه لطمات زیادی را نیز به اعتبار ما وارد می‌کند.

-          در زمان بازدید مشتریانی نظراتی مطرح می کنند که حاصل تجربه آنها و تجربه سایر تولید کنندگان است که چکیده این نظرات از طریق مشتری به ما منتقل می شود و به سادگی به آنها دسترسی پیدا می کنیم.

-          بازدید کنندگان غالبا متخصصین و افراد فنی شرکت های خریدار هستند که در آینده قرار است با همین دستگاه کار نمایند. مذاکره رویاروی آنان با تولید کنندگان و رفع مشکلات فنی در حال ساخت دستگاه کارکرد با دستگاه را در سازمان خریدار سهل و روان تر می نماید. علاوه بر آن نسبت به شرکت و اشخاص تولید کننده احساس مثبت پیدا می کنند.