اصول مدیریت

مدیریت فرایند به کارگیری مؤثرو کارآمد منابع مادی وانسانی در برنامه ریزی سازماندهی بسیج منابع وامکانات هدایت و کنترل است که برای دستیابی به اهداف سازمانی و بر اساس نظام ارزشی مورد قبول صورت می گیرد.  

واقعا باید گفت ؛که در ابتدا انسانها درباره مدیریت چقدر میدانند؟دانش مدیریت تا چه حد علمی است و آیا مدیریت علم است یا هنر؟ بخشی از مدیریت را میتوان از طریق مدریت آموزش فرا گرفت و بخشی دیگررا ضمن کار باید آموخت در واقع بخشی را که با آموزش فرا گرفته می شود علم مدیریت است . و بخشی را که موجب به کار بستن اندوختها در شرایط گوناگون می شود هنر مدیریت می نامند. «به عبارتی دیگر سخن علم دانستن است و هنر توانستن .»

برنامه ریزی

هنگامی که آدمی در مسیر رشد عقلانی خود به ضرورت برنامه ریزی در زندگی خویش پی برد، آن را در نظام های اجتماعی به عنوان ابزاری در خدمت مدیریت و رهبری ، مورد توجه قرار داد و امروز می بینیم که ساختار وجودی سازمان ها پیچیده گشته اند ، که بدون برنامه ریزی های دقیق نمی توانند به حیات خود تداوم بخشند.  

تعریف برنامه ریزی

برای دست یافتن به هدف مورد نظر ، باید قبل از تلاش فیزیکی یا اقدام به انجام کار، تلاش ذهنی یا برنامه ریزی کافی صورت بگیرد.« برنامه ریزی شالودۀ مدیریت را تشکیل می دهد ».

فلسفۀ و ضرورت برنامه ریزی

فلسفۀبرنامه ریزی به عنوان یک نگرش و راه زندگی که متضمن تعهد به عمل بر مبنای اندیشه ، تفکر و عزم راسخ به برنامه ریزی منظم و مداوم می باشد ، بخش انفلاک ناپذیر مدیریت است؛ فرد و سازمان برای رسیدن به اهداف خویش نیاز به برنامه ریزی دارند ، بنابراین ضرورت برنامه ریزی ، برای رسیدن به جز ئیترین اهداف یک واقعیت انکار ناپذیر است . نیاز به برنامه ریزی از این واقعیت نشأت گرفته است .« همۀ نهادها در محیطی متحول فعالیت می کنند».

سازماندهی

انسان ذاتاً کنجکاو است با حواس پنجگانۀ خود به جستجو در دنیای اطرافش پرذاخته تلاش می کند تا مشاهداتش را در قالب های منسجم نظم بخشد . انسان امروزی نه تنها نیمی از روزش را به همکاری در تلاش های گروهی می گذراند بلکه نیم دیگر را به تماشای تلویزیون ، خواندن روزنامه و کتاب یا به مجامع عمومی برای سرگرمی سپری می کنند که همگی حاصل تلاش گروهی انسانها در واحدهای سازمانی است . نظریه پردازان سازمان از حوزه های گوناگون نظیر : مدیریت ، روانشناسی ، جامعه شناسی ، علوم سیاسی، اقتصاد، مردم شناسی، مهندسی ، مدیریت بیمارستانی و ... پدید آمده اند و هر یک چیزی براین موضوع افزوده اند .

تعریف سازماندهی

سازماندهی ، فرایندی است که طی آن تقسیم کار میان افراد وگروه های کاری و هماهنگی میان آنان ، به منظور کسب اهداف صورت می گیرد .  

انواع مختلف سازماندهی

روش های بسیار متفاوتی برای دسته بندی سازمان ها هست ؛ سازمان رسمی و سازمان غیر رسمی سازمان رسمی وغیر رسمی :سازمان رسمی را مسؤلین به طور قانونی بنیانگذاری و تصویب می کنند و در آن تعداد مشاغل ، حدود وظایف و اختیارات و چگونگی انجام آن مشخص می شود . ساختارهای رسمی در واقع تخیلی هستند زیرا سازمان آن گونه که پیش بینی عمل نمی کند ؛ اما سازمان های غیررسمی بیانگر حالت واقعی است، یعنی چگونگی عمل سازمان را به طور واقعی نشان می دهد . بعد از انکه ساختار رسمی ایجاد می شود ، سازمان غیر به طور طبعیی در چارچوب آن پدیدار میگردد؛ سازمان غیر رسمی حاصل تعامل اجتماعی مداوم است و ساختار رسمی تعدیل ، تحکیم یا گسترش می دهد .  

تعریف سازمان رسمی :

در سازمان رسمی ، مدیر روابط سازمانی را به طور مکتوب و به کمک نمودار با دقت هر چه بیشتر برای کارکنان تشریح می کند . تغیرات بعدی در صورت لزوم می تواند به طور رسمی یا غیر رسمی انجام شود .  

تعریف سازمان غیر رسمی :  

دراین سازمان ، مدیر روابط سازمانی را به طور شفاهی برای کارکنان توضیح می دهد و این روابط را بر حسب نیاز تغییر می دهد .

برنامه ریزی فرایندی است که به موجب آن شما آینده خود را دائماً می سازید « روجرفریتز»

کنترل چیست؟

پنج وظیفه اصلی مدیران عبارتند از: برنامه ریزی،سازماندهی، تأمین نیروی انسانی، رهبری و کنترل.

با وجود اهمیت تقریباً یکسان این وظایف، برنامه ریزی نسبت به بقیه اولویت دارد چون سایر وظایف مدیریت پـس از برنامـه ریـزی و بـه منظـور تأمین اهـداف پیش بینی شده آغاز می شوند. برنامه ریزی بدون سازماندهی و انتخاب افراد مناسب برای انجام فعالیت ها و برنامه ها و هم چنین عدم نظارت بر اجرا، امری زاید می باشد.

سیستم سنجش عملکرد یک سیستم کنترلی است و در مدیریت عملکرد از سیستم های کنترلی استفاده می شود. به منظور روشن شدن نقش سیستم سنجش عملکرد در سازمان ها، مفهوم کنترل و دلایل نیاز سیستم های مدیریت به کنترل بررسی می‌شود.

کنترل فرایندی مستمر برای اطمینان از انطباق نتایج واقعی با برنامه های پیش بینی شده است. کنترل ابزاری برای ارزیابی اثربخشی و کارایی سایر فعالیت های مدیریت، یعنی برنامه ریزی، سازماندهی، تأمین نیروی انسانی و رهبری است.

کنترل : مراتب و مصادیق آن

کنترل دارای گستره وسیع و مراتب و اشکال گوناگونی می باشد که از آن جمله می توان به : نظارت و هدایت حین اجرا، اندازه گیری فعالیتها، فرایندها و نتایج، مانیتورینگ، انواع ممیزی، ارزیابی، رسیدگی و بازنگری و ... و روش های کسب اطمینان از حصول اهداف و برنامه ها و اجرای اصلاحات مورد نظر اشاره کرد.

فرایند کنترل

فرایند کنترل در سه سطح مطرح می شود :

1) سطح استـراتژیک

فرایـنـدی اسـت کـه بـه منـظـور کنـترل روند تصـمیـم گـیـری ها وتعیین هـدفهای کلـی سـازمـان یـا تـدویـن مجـدد استراتژی های بلندمدت در رسیدن به هـدفهای سـازمان صـورت می گیرد.

برای انجام این نوع کنترل، فعالیتهای فرعی به شرح زیر بر اساس برنامه تعیین شده باید اجرا شوند:

الف)کنترل صحت مفروضات پایه ای برنامه‏ریزی‏استراتژیک

با توجه به اینکه استراتژی‏ها بر پایه و بر اساس یکسری مفروضات بنا می‏شوند، لذا اولین بعد مفهوم استراتژی که بایستی‏کنترل شود، مفروضات برنامه‏ریزی‏‏می‏باشد. مفروضات برنامه‏ریزی ‏بر دو اساس وضعیت داخلی‏ و وضعیت محیطی (پیش‏بینی شده) سازمان تعیین می‏گردند و ممکن است این مفروضات به صورت غلطی‏نتیجه‏گیری‏شده باشند یا اینکه بدلیل تغییرات جدید، اعتبار خود را از دست داده باشند. لذا در این فعالیت فرعی صحـت و اعتبار مفـروضات برنامه‏ریزی‏با توجه به شایستگیهای‏کلیدی‏مؤسسه و اقتضائات محیطی‏مورد بررسی و کنترل قرار می‏گیرند.

ب) کنترل تغییرات درونی‏ و بیرونی

یکی دیگر از ابعاد استراتژی‏ها که بایستی‏مورد بررسی و کنترل قرار گیرد، بررسی‏اثر تغییرات درونی‏ و بیرونی، که در شکل تغییرات در قوت‏ها و ضعف‏ها وتهدیدها بروز می‏نماید، می‏باشد. باتوجه به اینکه استراتژی‏های‏سازمان بر اساس وضع موجود و پیش‏بینی شده‏ طراحی می‏شود، لذا تغییرات وضع موجود یا وضعیت پیش‏بینی‏شده موجب تغییر در گزینه‏های‏موجود می‏گردد، که بایستی اثر این تغییرات محیط مورد بررسی و در صورت لزوم برای تعریف مجدد استراتژی‏ها به کار گرفته‏ شود.

ج) کنترل صحت اجرای‏فرایند برنامه‌ریزی ‏استراتژیک

سـازمانها بدون اجـرای صحـیـح استراتـژی های تدوین شده نمی توانند به اهداف مورد نظر خود دست یابند، پس در زمینه اجرای صحیح استراتژی ها نیز به نظام های کنترلی نیاز داریم.

د) بررسی ‏ادواری‏جامع استراتژی‏ها (بازنگری استراتژیک)

برای کنترل کلی و سیستماتیک و در نظر گرفتن تعاملات تمامی ابعاد استراتژی ها، شامل مفهوم و اجرا، بازنگری استراتژیک پس از طی یک دوره خاص از اجرای استراتژی ها به صورت ادواری صورت می گیرد. [1]

2) سطح فرآیندی

فرایندی است که به وسیله آن مدیریت اطمینان می یابد که اهداف و استراتژی های تعیین شده از طریق زنجیره ای از فرایندهای مورد نظر به شکل برنامه های عملیاتی توسط واحدهای مختلف سازمان جاری می شوند. در این سطح، کنترل توسط مالکان فرایند و تحت نظر مدیریت سازمان صورت می گیرد.

3) سطح وظیفه ای

فرایندی است برای اطمینان از اینکه در راستای برنامه عملیاتی و جاری سازی برنامه ها به منظور نیل به اهداف و استراتژی‌ها، وظایف مشخص واحدهای وظیفه ای به طور مؤثر و مناسب انجام یافته است.

نظام کنترل مدیریت

نقش مدیریت درکنترل ، « کنترل مدیریت » و نظامی که درکارهایی از قبیل جمع آوری ، تجزیه و تحلیل و ارزیابی اطلاعات برای استـفاده ازآن درکنـترل فعـالیتهـای سـازمـان می کـوشد ، « نظام کنترل مدیریت » نامیده می شود.

کنترل مدیریت شامل کلیه روش ها و دستورالعمل های لازم، ازجمله نظامهای کنترل مدیریت است که برای اطمینان یافتن از انطباق آنها با استراتژی ها و خط مشی های سازمانی مورد استفاده قرار می گیرد و نظام کنترل مدیریت یک فرایند و ساختار منظم سازمان یافته است که مدیریت درکنترل مدیریت به کار می گیرد.

نقش هدفها واستراتژی هادر کنترل مدیریت

سازمانها به هدف هایی نیازمندند که به صورت بیانیه هایی، نشان دهنده دلیلی برای بقای سازمان می باشند. این چنین بیانیه‌هایی برای هماهنگی، هدایت و بهینه سازی هدف برای اعضای سازمان طرح ریزی شده است. برای هماهنگی فعالیتهای سازمان در راستای هدفها، سازمانها استراتژی هایی را تدارک می دهند که مدیریت سازمان،آنها را برای رسیدن به هدفها دنبال می نماید.

استراتژی ها شکل «خط مشی ها» و « برنامه ها» را به خود می گیرند واین دو مبنای انواع مختلف کنترل مدیریت و نظامهای کنترل مدیریت را تشکیل می دهند. فرایند کنترل مدیریت در رابطه با میل به هدف های سازمان از طریق اجرای استراتژی ها ممکن است. تا حد ممکن، نظـام کـنترل مدیـریت می بـایستی بـه نحوی طرح ریزی شود که برای استراتژی های مشخص درهر سازمان مناسب بوده ومدیران باید دریابنـد که چـگونه استـراتژی ها فراینـد کنترل مدیریت را تحت تأثیـر قرار می‌دهند. طراحـان نظام بـایستی اطمینـان یابند که نظام های کنترل مدیریت با هدفهای سازمان تجانس داشته و به آنها منتهی شود. [ 2]

متغیرهای کلیدی در طراحی کنترل مدیریت

با توجه به اینکه نظامهای کنترل مدیریت باید به نحوی طرح ریزی شوند که با ارائه اطلاعاتی در زمینه ارزیابی عملکرد سازمان،رسیدن به اهداف را ازطریق اجرای استراتژی ها تسهیل نمایند پس باید ارائه کننده سنجش های مناسب باشند. که در این راستا تعریف معیارها و شاخص ها به منظور کنترل میزان دستیابی به اهداف و استراتژی ها اهمیت ویژه می یابد.

چنانچه قصد پرورش استراتژی ها و اجرای به موقع و درست آنها را داریم، سنجش های نظام کنترل مدیریت می بایستی با متغیرهای کلیدی در فعالیت های سازمان ارتباط داشته باشند.

تشخیص متغیرهای کلیدی مستلزم آگاهی کامل از وضعیت اقتصادی سازمان خواهد بود . متغیرهای کلیدی ممکن است عوامل داخلی یا خارجی باشند. متغیرهای کلیدی داخلی دراصل نقطه های خطرجویی در کل نظام یک سازمان هستند که فعالیتها ممکن است در آنجا از کنترل خارج شده و یا از برنامه های مدیریت منحرف شده باشند. متغیرهای کلیدی خارجی، عواملی هستند که به میزان زیادی از کنترل مستقیم سازمانها خارج هستند. [3]

متغیرهای کلیدی دارای ویژگیهایی به این شرح هستند:

1) در شرح علل موفقیت و شکست سازمان، از اهمیت زیادی برخوردارند.

2) اغلب به سبب دلایلی که توسط مدیران کنترل ناپذیرند، به سرعت تغییر پذیرند.

3) زمانی که تغییری رخ می دهد، به اندازه ای اهمیت می یابند که به کنش فوری نیاز می باشند.

4) متغیـر یا به طـور مستـقیم و یااز طریق جانشین سنجـیده می شود. به طور مثال رضایت مشتری به طور مستقیم قابل سنجش نیست،اما جانشین آن یعنی « تعداد دفعات برگشت از فروش » یک متغیر کلیدی است. [4 ]

یکی از راههای تشخیص متغیرهای کلیدی این است که به کارهایی که شرکت می کند، بنگریم و بپرسیم که چرا مشتریان علاقه مند به پرداخت در مقابل وظایف انجام شده در شرکت هستند.

همچنین این سؤال مطرح است که آیا شرکت،در مقایسه با رقبای خود، حجم فروش یا سود مناسبی دارد.

نگرش دیگری که برای شناخت متغیرهای کلیدی وجود دارد، بررسی راههای تصمیم گیری است. مدیریت چه عواملی را درتصمیم گیری، مهم در نظر میگیرد؟ منابع درآمد شرکت برای جبران هزینه های آن و تحصیل سود کدامند؟

سؤالاتی از این قبیل به تشخیص عواملی که در موفقیت شرکت در دنیای رقابت مهم است، کمک می کند.

از فهرست بلند پاسخ به این پرسش ها، طراح نظام کنترل مدیریت آنهایی را انتخاب می کند که دارای ویژگی «اهمیت»، «تغییرپذیری»،« نیاز به کنش فوری»و« سنجیدنی» باشند. اینها متـغیرهـای کلیدی هستنـد. سنـجش و گـزارش دهـی کارکـرد آنهـا، نظام کنترل مدیریت را قـادر می سازد تا استراتژی های سازمان را از طریق انگیزش کنترل متغیرهای کلیدی که درارتباط با موفقیت استراتژی هستند، اجرا کنند.

متغیرهای استثنایی

علاوه بر متغیرهای کلیدی، نظام کنترل مدیریت ، اطلاعاتی را در زمینه متغیرهای دیگری ارائه می دهد که به جز در موارد استثنایی، نیـاز به توجه خـاص مدیریتـی ندارند. اینها «متغیرهای استثنایی» هستند و به همان صورتی که متغیرهای کلیدی شناسایی می شوند ، مشخص می شوند.

مدیریت و رهبری

"رهبر آنست که کارهای خوب و درستی را انجام می دهد٬ درحالیکه مدیر کسی است که کارها را به خوبی انجام می دهد"

در اصل رهبر کسی است که وضعیت موجود را آنگونه که هست نمی بیند٬ بلکه آن را طوری می بیند که باید باشد. مثلا کسی که فکر می کند برای توسعه فلان شهر لازم است فلان مکان فرهنگی در یک محل خاص و با یک خصوصیات ویژه احداث شود٬ دارای یک چشم انداز و یا می شود گفت یک رویا می باشد و جالب است که بدانیم همین امر اولین قدم برای احراز نقش رهبری است. دومین قدم اینست که فرد بتواند دیگران را متقاعد کند که وجود این مکان با این ویژگیها ضروری است. دراین مرحله فرد برای رهبر شدن کافیست که فقط بتواند یک قدم دیگر بردارد و آنهم اینست که فضایی را ایجاد کند که درآن علاقه مندان به این طرح روی چگونگی عملی کردن پروژه فکر کرده و هر یک گوشه ای از کار را بگیرند. حالا اینجا مدیر کسی است که بتواند با استفاده از منابع مالی و پرسنلی موجود٬ طرح را دقیقا مطابق نقشه طراحی شده اجراء کند. با توجه به این موارد می توان نتیجه گرفت که اولا رهبری بدون مدیریت مانند خوابی است که هیچوقت تعبیر نمی شود و مدیریت بدون رهبری نیز مانند رها کردن تیری در تاریکی است که احتمال عدم توفیق آن در رسیدن به اهداف مورد نظر بسیار است. دوما اینکه مدیران الزاما رهبر نیستند و رهبران نیز حتما لازم نیست که در جایگاه مدیریت باشند.

هماهنگی

          برای ایجاد هماهنگی از منطق استفاده می‌شود . منطق ابزاری برای کاهش خطای ذهن است و نقش عمده آن ایجاد هماهنگی و انسجام در ادراکات می باشد . هر منطقی رابطه بین مقدمات و نتایج را ملاحظه می‌کند ، لذا خصلت مشترک همه آنها دلالت است .         

●هماهنگی معیار صحت

برای ایجاد هماهنگی از منطق استفاده می‌شود . منطق ابزاری برای کاهش خطای ذهن است و نقش عمده آن ایجاد هماهنگی و انسجام در ادراکات می باشد . هر منطقی رابطه بین مقدمات و نتایج را ملاحظه می‌کند ، لذا خصلت مشترک همه آنها دلالت است . دلالت امری حقیقی و دارای سه خصوصیت کلی انکارناپذیری ، شمولیت و ثبوت می باشد . منطق ، ‌قوانین درست حرکت ذهن را بیان کرده و فایده عملی اصلی آن پیشگیری از خطای تفکر است . وظیفه منطق در حوزه تعاریف این است که طرز تعریف صحیح یک معنی و مفهوم را بیان کند .

البته خود تعریف بر عهده منطق نیست بلکه از وظایف فلسفه (به معنی عام) می باشد . در این خصوص صرفا" تعیین حدود و دسته بندی ها بعهده منطق می باشد . بشر از دیرباز حتی قبل از اینکه منطق مدونی داشته باشد ، ‌مطالب را درک و بر ضرورت دقت در صحت و سقم و راست و دروغ بودن آنها توجه داشته است . ملاحظه صحت و سقم مفاهیم ، استنتاجات و معیار صحت آنها وی را بر آن داشت تا با توجه به ضرورت ایجاد هماهنگی درونی و بیرونی در نظام ادراکات ، ‌به دنبال کشف طرح قوانین استدلال صحیح و تدوین آنها برآید . این قوانین در مسیر رشد تدریجی خود ، کم‌کم به صورت دسته‌هایی منظم و مدون تحت عنوان منطق درآمد . به این ترتیب ، ‌منطق نقش تردید زدایی و رسیدن به یقین و جزمیت را نیز ایفا می‌کند .

یکی از علل تفاوت منطق‌ها وجود موضوعات مختلف است . ادراکات انسان دارای سه موضوع و مقوله به شرح زیر است :

مقولات قلبی (حالات)

مقولات نظری (مفاهیم)

مقولات عینی (اشیاء)

این سه تحت یک کل منسجم و هماهنگ به عنوان نظام ادراکات قرار می‌گیرند . یکی از وظایف عمده منطق ایجاد هماهنگی در ادراکات انسان است . چنانچه منطق‌های سه‌گانه قلمرو ادراکات با هم مرتبط و سازگار نباشد موجب تشتت در ادراکات و تناقض درونی و بیرونی قلمروهای آن می‌شود . با توجه به ضرورت بازگشت منطق‌ها بر مبنای مشترک معلوم می‌شود که هر منطق نسبت به آن مبنا جایگاه خاص دارد و مهم تر اینکه این مبنای مشترک که عامل هماهنگی و انسجام منطق‌ها و در نتیجه ادراکات است باید بر نظام منطق حاکم باشد .

با توجه به اینکه انسان ناگزیر از حرکت است و فقط کیفیت حرکت را در جهت مطلوب خود تعیین می‌کند (نه ذات حرکت را) ، در نفس عمل و حرکت انسان ، مساله صحیح و غلط نهفته است که این مساله با مفاهیمی از قبیل رشد ، کمال ، ‌سعادت و یا نقص ، نزول ، هلاکت و غیره بیان می شود . بنابراین ،‌ انسان نیازمند داشتن معیار صحت است تا اعمال ،‌ رفتار و مقدم‌تر از آن ادراکاتش را با آن سنجیده و شکل دهد . با این وصف ، روشن می‌شود که معیار صحت مقدم‌ بر منطق است زیرا اساساً منطق برای این است که نتیجه ، مطابق با معیار صحت باشد . ولی چنانچه منطق را مقدم بر معیار صحت فرض کنیم ، صحت و ارزش منطق و قوانین آن زیر سئوال می رود . در این خصوص که معیار صحت چیست احتمالات مختلف بیان شده است :

برخی وقوع را معیار صحت دانسته و اصالت عملکرد عینی را می‌پذیرند .

بعضی دیگر مفید بودن را معیار صحت دانسته و اصالت فایده را پذیرفته‌اند .

برخی دیگر تداوم‌ ، تکامل ، موافقت با انتظار را معیار صحت می دانند .

عده‌ای نیز رای اکثریت را معیار صحت دانسته و بر نظر اکثریت به عنوان ملاک تشخیص و تفکیک صحیح از غیر آن گردن می‌نهند .

گذشته از مفاهیمی که در توضیح هر یک از موارد فوق قابل طرح است ، در بیان اجمالی هماهنگی به معنی هم‌سویی ، سازگاری و تناسب با جهتی خاص است . به عبارت دیگر هماهنگی ، مناسب داشتن یک کیفیت با کیفیت دیگر از جهتی خاص است . در منطق نیز ، سازگاری چند کیفیت (مقدمات) با کیفیت آخر (نتیجه) برای رسیدن به وحدتی خاص و هدفی مشترک را هماهنگی گویند .

●هماهنگی معیار هم‌افزایی

در نگرش سیستمی ارتباط بین اجزاء ، نحوه ترکیب و چگونگی سازمان یافتگی اجزاء ، خاصیت‌هایی را به ظهور می‌رساند که در تک تک اجزای سیستم به تنهایی و یا در جمع جبری آن ، موجود نیست و این خاصیت‌ها ناشی از کار دسته جمعی و هماهنگ بین اجزاست . صاحب‌نظری به نام ولز سه منبع را به عنوان منابع هم افزایی در سازمان بیان می‌کند که عبارتند از : عملیات مشترک۱، قابلیت منحصر به فرد۲، و ارزش‌ها و تصویر مشترک۳. اما هر یک از این منابع نقطه شروع را برای ایجاد هم‌افزایی معرفی می کنند و نمی توانند رابطه بین عناصر سازمان را هم به صورت عمودی و افقی و هم به صورت درونی و بیرونی توضیح دهند . ولی موضوع "هماهنگی" به راحتی به صورت "هماهنگی درونی و بیرونی" و " هماهنگی افقی و عمودی" ،‌ قابل توسعه می‌باشد و مجموع این هماهنگی‌ها موجب هم افزایی در هر سیستمی می شود . نمایش شماره ۲ در صفحه بعد این رابطه را نشان می دهد .

۱) Shared Operations

۲) Distinctive Competence

Shared Image Values(۳

●مفهوم هماهنگی

یکی از روش‌های دسته‌بندی تئوری‌های مدیریت ، دسته بندی آنها براساس تفکر و نگرش است که عبارتند از :

۱- نگرش فرآیندی به مدیریت

۲- نگرش انسانی به مدیریت

۳- نگرش کمی به مدیریت

۴- نگرش استراتژیک به مدیریت

۵- نگرش سیستمی به مدیریت

۶- نگرش اقتضایی به مدیریت

نگرش استراتژیک ، ‌رویکردی عام است که موضوعات را در دو سطح مفهومی و مصداقی طبقه‌بندی می‌کند (امری که در نگرش‌های قبلی واضح و روشن نبود) و در تمامی علوم می‌تواند کاربرد داشته باشد . در واقع ، هدف از چنین نگرشی توجه به موضوعات پیرامونی در سطح نظری و عملی می باشد . بر این اساس ،‌ ملاک‌هایی که در ادبیات مدیریت برای تفکیک استراتژی از عملیات مطرح می شود مانند سطح (کلان یا خرد) ،‌ زمان (بلند مدت یا کوتاه مدت) ، اهمیت (با اهمیت یا بی ‌اهمیت) ، سلسله مراتب سازمانی (سطح بالا یا پائین سازمانی) ، توجه به محیط (توجه کم یا زیاد به محیط) و از این قبیل نمی توانند مبانی معقولی برای تعیین ضابطه استراتژیک بودن موضوعات باشند . چه اینکه ممکن است فعالیتی ، بلند مدت ولی در عین حال عملیاتی باشد مانند برنامه‌ریزی پروژه‌های سدسازی که جزئیات تمامی فعالیت‌ها را در شبکه‌ای پیچیده برای سال‌های آتی تعیین می کند . بنابراین ، به نظر می رسد ملاک و ضابطه تشخیص و تعیین استراتژیک بودن موضوعات در ذهنی / عینی بودن آنها نهفته و می تواند ملاک مناسبی برای تمایز نگرش‌های عملیات از استراتژیک محسوب گردد . تئوری‌های استراتژیک میان دو سطح عینیت و ذهنیت تفاهم و وحدت ایجاد می‌کنند . نگرش استراتژیک مسائل به دو سطح استراتژیک و عملیات تقسیم می‌شوند. سطح استراتژیک (مفهومی) مربوط به مسائل ذهنی است و سطح عملیات ، مسائل عینی را تحت پوشش قرار می دهد .

سطح استراتژیک می تواند مبنای عمل قرار گیرد و زمانی نتیجه مطلوبی از این کار حاصل خواهد شد که در این سطح (سطح مفهومی و نظری) طرح و تصمیم درستی (به مقتضای شرایط ، هماهنگ با همه ابعاد و اعضای سیستم و متکی بر علم مدیریت) اتخاذ شود .

سطح عینیت قاعدتاً ، تابع سطح ذهنیت است اما ممکن است الزاماً آنچه را که در آن سطح تجویز شده به اجرا در نیاورد و به این ترتیب ممکن است چهار حالت روی دهد (نمایش شماره ۴) که تنها در یک حالت نتیجه تعامل دو سطح استراتژیک و عملیاتی ، ‌آن چیزی است که مطلوب تلقی می شود . حال اگر شرایط و مقتضیاتی که یک استراتژی درست و مناسب را رقم می‌زند به این جدول اضافه شود ، پیچیدگی اتخاذ یک تصمیم استراتژیک بیش‌تر نمایان می‌شود .

●چالش هماهنگی

اهمیت هماهنگی تا آنجاست که می‌توان "مدیریت" را معادل "هماهنگی" دانست و وظایف اصلی مدیریت از قبیل برنامه‌ریزی ،‌ سازماندهی ، هدایت و کنترل را از ابزارهای هماهنگی محسوب نمود .

پیش‌فرض نهفته در طرح موضوع اهمیت و ضرورت هماهنگی ، آن است که هماهنگی موجب وحدت گرایی و هم افزایی می‌شود . هدف از طبقه‌بندی و تقسیم موضوعات به عینی و ذهنی کمک به درک مفاهیم مربوط و تخصص‌گرایی در جهت کارایی هر چه بیش‌تر است . تخصص‌گرایی در عین حال مساله تکثرگرایی را در پی خواهد داشت که خود می تواند به تضاد و کاهش بهره‌وری سازمان منجر شود . بنابراین در کنار تقسیم کارها و تخصص‌گرایی ، باید هماهنگی موضوعات با یکدیگر هم حفظ شود . این هماهنگی را باید بتوان هم در داخل یک سیستم و هم در سطح ارتباط آن با سایر سیستم‌ها و کل سازمان برقرار کرد . مساله هماهنگی زمانی نمود بیشتری می‌یابد که به ضرورت آن در سطح عملی و سطح نظری (که خود دارای سلسله مراتب ویژه ای است) توجه شود . برای روشن شدن موضوع ، چنانچه "مدیریت منابع انسانی" را به عنوان یکی از حوزه های کارکردی سازمان در نظر بگیریم ، در نمایش‌های شماره ۶ و ۷ انواع هماهنگی‌ها و نیز انواع روابط موجود بین یک سیستم با سایر سیستم‌ها را نشان می دهد.

در ادبیات استراتژی منابع انسانی تحقیق‌هایی درمورد پنج رابطه زیر انجام شده است که در شکل ۷ مشخص شده است :

رابطه۱ : میان استراتژی منابع انسانی و استراتژی سازمان ، برای ایجاد هماهنگی بیرونی (عمودی)

رابطه۲ : میان استراتژی منابع انسانی و استراتژی سایر واحدهای سازمانی ، برای ایجاد هماهنگی بیرونی (افقی)

رابطه۳ : میان استراتژی منابع انسانی و زیر سیستم منابع انسانی ، برای ایجاد هماهنگی درونی (عمودی)

رابطه۴ : میان زیر سیستم های منابع انسانی ، برای ایجاد هماهنگی درونی (افقی)

رابطه۵ : میان زیر سیستم های منابع انسانی با استراتژی‌های سازمان ، برای ایجاد هماهنگی بیرونی (عمودی) .

برقراری هماهنگی همواره یکی از نگرانی‌های مدیران سازمان ها بوده است . سئوال اساسی این است که مدیران چگونه می توانند بین شرایط محیط و قابلیت‌های درونی سازمان هماهنگی به وجود آورند تا عملکرد سازمان را بهبود بخشند؟ چگونه به گزینه هایی برای هماهنگی استراتژیک می‌رسند؟ در واقع متدولوژی‌ها و الگوهای هماهنگی چه می‌توانند باشند؟ در بخش‌های بعدی سه دسته از الگوهای برقراری هماهنگی بررسی می‌شوند . این الگوها عبارتند از :

الف. الگوهای عقلایی هماهنگی (Rational model)

براساس الگوی عقلایی (منطقی) ، استراتژی بر مبنای فرآیندهای رسمی و تصمیم‌گیری عقلایی تدوین می شوند (یا دست‌کم باید بدین‌گونه تدوین شوند) . در فرآیند تدوین استراتژی در سطح سازمان به نیازهای سازمان توجه می‌شود و آنها را معرفی می کند . در این رویکرد ، ‌بین استراتژی سطح سازمان و استراتژی های سطوح پایین‌تر ، یک رابطه یک طرفه و از بالا به پایین (آبشاری) وجود دارد و استراتژی سطوح پایین تر براساس استراتژی سطح سازمان (اگر چه نه به صورت کامل) تدوین می گردند . در این راستا ماموریت‌ها ، ‌استراتژی‌ها و سیاست‌های سطوح پایین‌تر در جهت سازگاری با هدف‌های سازمانی تدوین می شوند .

ب. الگوهای طبیعی هماهنگی (Natural model )

برای اینکه استراتژی‌ها دقیق‌تر شوند و به واقعیت نزدیک‌تر باشند یا به اصطلاح عملی‌تر شوند ، مجبور هستیم عوامل دیگری به غیر از استراتژی‌های سطوح بالاتر به الگو اضافه کنیم . به این عوامل اضافه شده ، "عوامل موقعیتی یا نهادی" می‌گویند .

ج‌. الگوهای نقاط مرجع استراتژیک هماهنگی (Strategic Reference Points (SRP

نقاط مرجع ، محل یا نقطه‌ای است که تمام اندازه‌گیری‌ها و انتخاب ها در مقایسه با آن سنجیده می‌شود و نقاط مرجع استراتژیک به عنوان هدف‌ها و نقاط ارجاع هستند که مدیران از آنها در ارزیابی گزینه‌ها ، اتخاذ تصمیمات استراتژیک و در مخابره کردن اولویت‌های سازمانی به افراد کلیدی سیستم‌شان استفاده می کنند . سازمان نقاط مرجع استراتژیک را در جهت دست‌یابی به هماهنگی استراتژیک و یا انجام اقدامات و عملیات‌های مناسب انتخاب می نماید . به عبارت دیگر ، نقاط مرجع استراتژیک ، نقاطی برای هماهنگی هستند واگر همه عناصر و سیستم‌ های سازمان خود را با آن هماهنگ نمایند یک "هماهنگی همه جانبه" به وجود می‌آید . برای یافتن نقاط مرجع استراتژیک در نظریه‌های مدیریت باید به مبنای فلسفی و منطقی تئوری‌های مدیریت مراجعه کرد .

منابع  :

1-   سایت اطلاع رسانی آفتاب :

www.aftab.ir

2-   سایت اطلاع رسانی تدبیر :

www.imi.ir/tadbir

3-   سایت جستجوگر گوگل :

www.google .com

4-   اصول مدیریت ، علی رضائیان – تهران ، سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی ودانشگاهها – انتشارات سمت

5-   اصول مدیریت ، علی علاقمند ، انتشارات پیام نور