تراکم و مازاد تراکم ( تراکم 120% یا تراکم 180% یعنی چه ؟ )

تراکم و مازاد تراکم ( تراکم 120% یا تراکم 180% یعنی چه ؟ )

جمعیت ( یعنی انسانها ) مبنای مهم همه طرحهای شهری  است .

واین جمعیت ( انسانها ) الزاماً بایستی در شهر بر اساس استانداردهای محلی و بین المللی در رفاه و آسایش زندگی کنند .

و برای اینکه در رفاه و آسایش زندگی کنند ، بایستی تک تک اجزای پیکره شهری مانند شبکه معابر ، فضاهای آموزشی ، فضاهای درمانی ، فضاهای تفریحی و گردشی و پارک و فضای سبز  و تاسیسات و تجهیزات شهری و فضاهای کار و سکونت و غیره ، زنده و پویا ، به اندازه وبه نسب و تناسب جمعیت شهر باشد .

زون های مسکونی محل اسکان جمعیت شهر است .

و برای اینکه جمعیت مورد نظر را در زون های مسکونی اسکان دهند :

1-   حد نصاب تفکیک قطعات مسکونی را تعریف و مشخص میکنند .

2-  برای احداث بنا ، میزان سطح اشغال بنا را مشخص میکنند ، مثلاً میگویند سطح اشغال  60%  ، یعنی در آن قطعه زمین میتوانند تا 60% مساحت زمین ساختمان بسازند .

3- برای احداث بنا ، تعداد طبقات مجاز ساختمان سازی را مشخص میکنند.

زون های مسکونی با شرایط مختلف تعریف میشوند مثلا در برخی از زون ها ساختمانهای دو طبقه  و یا سه یا چهار طبقه و یا برج های چند طبقه تعریف میشوند .

بنا براین اگر در زون مسکونی ساختمانهای دو طبقه  با سطح اشغال60% تعریف شود تراکم مجاز دراین زون 120% است.

 ( 120% =60%  * ۲ ) .

یا اگر در زون مسکونی ساختمانهای سه طبقه  با سطح اشغال 60%تعریف شود تراکم مجاز در این زون 180% است.

( 180% =60% * ۳) .

نکته :

اگر به صورت دستوری در زون های مسکونی تغییری در تعداد طبقات داده شود مثلا بجای دو طبقه چهار طبقه ساخته شود میزان جمعیت در آن زون دو برابر شده و به دلیل ثابت بودن مساحت زون های خدماتی و شبکه معابر موجبات سلب آسایش و ترافیک های سنگین فراهم خواهد شد.

تبعیض عامل اصلی استرس در سازمان ها

تبعیض عامل اصلی استرس در سازمان ها

تعریف استرس

استرس از نظر لغوی از کلمه  استرینجر (   stringere  ) به مفهوم به هم رفتن و قبض شدن گرفته شده است . استرس ، فرسودگی بدنی یا عاطفی  است که بر اثر مسائل و مشکلات  واقعی یا ذهنی  پدید  می آید. در تعریف  دیگر ، استرس به مجموعه  واکنش  های عمومی انسان نسبت به عوامل ناسازگار و پیش  بینی نشده داخلی و خارجی  اطلاق  می گردد . بدین گونه  که هرگاه تعادل  داخلی  یا خارجی  از میان  برود ، استرس  پدید  می آید . دکتر  هانس سلی ( Hans Selve )  یکی  از پیشتازان  پژوهش در زمینه  استرس ، استرس را به عنوان پاسخ  نامشخص بدن  به هر گونه  تقاضا  نامیده است .وی مفهوم  حالت سازگاری  عمومی را ابداع کرد.حالت سازگاری عمومی پاسخ خود به خودی به هر گونه تهدید بدنی یا احساسی نسبت به سلامت یک ارگانیسم است .

استرس ، تجربه ای  است همگانی و عمومی که هر کس به کرات  آن را در  زندگی خود احساس کرده  است ، برخلاف تصور ، استرس همیشه شامل حوادث ناخوشایند نیست  بلکه می  تواند  محصول موفقیت های خوشایند و مطلوبی نیز  باشد که سازگاری مجددی را در فرد مطالبه می کند . به عبارت دیگر شاید نکته اصلی در موقعیت های تنش زا نیاز به انطباق و سازگاری مجددی  است که برای فرد ضرورت  پیدا می کند.

چگونگی عملکرد استرس

 استرس  با توالی  اتفاقات  خاصی  عمل می کند .این توالی را اصطلاحا  نشانگر سازگاری  کلی  می  نامند و آن  را در  سه گام  مشخص تعریف می نمایند :

1-واکنش اخطار: با آغاز استرس  واکنش  اخطار  به همراه آن  خواهد  آمد. این واکنش معمولا پاسخی  فیزیولوژیکی  است  که تعداد  زیادی  از فعل و انفعالات سیستم های  بدنی  را به کار می اندازد.به این ترتیب که هورمونی توسط غده  فوق کلیوی  ترشح  گردیده  و وارد جریان خون می  شود که نتیجه آن  ازدیاد ضربان قلب ، ضعیف  شدن تنفس  ، جاری  شدن خون از پوست  و احشاء  به ماهیچه ها و مغز ( که در نتیجه  باعث سرد  شدن  دست  و پاها می گردد) و توزیع مواد غذایی مورد نیاز به  قسمت هایی  از بدن  و ماهیچه ها از جمله این تغییرات می باشد

2-گام مقاومت : در صورت پایبندی عامل فشار گام مقاومت آغاز می شود  و در حالی که به نظر می رسد  همه چیز به حالت عادی بازگشته  است  اما بدن امکانات خود را بسیج نموده  تا با عامل فشار مبارزه کند.

3-گام فرسودگی : در صورتی که منابع و ذخایر انرژی روانی و جسمی برای مدت طولانی  با عامل فشار درگیر شوند کم کم به پایان رسیده  و مرحله سوم  نشانگر تطابق عمومی  یعنی فرسودگی  به پایان می رسد و بار دیگر نشانه های مرحله واکنش اخطار ظاهر شده  و بدن به علت کارکرد بد اعضایش  تا حد زیادی  در مقابل امراض آسیب پذیر  می شود .در این مرحله فروپاشیروانی صورت می گیرد.

علائم استرس

 1- علائم جسمانی :

سردرد ،میگرن ،سوءهاضمه ،بدخوابی ، خارش  و التهاب پوستی ، گرفتگی عضلات ، درد پشت شانه ها  و گردن، فشارخون بالا  و کلسترول بالا

2-علائم روانی

اضطراب ، تنش ،بی طاقتی ،افسردگی ،کسالت و بی حوصلگی، احساس بیهودگی و عدم اعتماد به نفس

3- علائم شناختی

فراموشی ،کاسته شدن قدرت تمرکز،کاهش کارایی فرد

4-علائم اجتماعی

پرخاشگری  و غیرقابل تحمل شدن ،زدگی از مردم ، فقدان ارتباط و تنها گزینی  و عدم ایفای نقش خانوادگی

5-علائم رفتاری

بالا رفتن مصرف  سیگار،افزایش مصرف دارو، رفتار جرقه ای ،بی توجهی به ظاهرشخصی خود و عوض  شدن ریتم اشتها

بیماریهای جسمانی که استرس در آنان نقش مهمی دارد:

-نارسایی قلبی،فشارخون بالا،زخم معده ،سردرد های ممتد ، انواع آرتروز، انواع آسم و افسردگی

عوامل ایجاد کننده استرس در سازمان ها

1-سیاست های نسنجیده ،خط مشی های ناعادلانه و تبعیضات  ناروا در محیط کار از عواملی هستند که موجب  استرس ، فقدان انگیزه ، پایین آمدن روحیه  و دلسردی در کارکنان  می گردد.

سیاست های ناعادلانه  می تواند در پرداختی ها ،حقوق و مزایا ، توزیع  نا عادلانه کار و ... منظور گردد.در تحقیقی که توسط نگارنده در یکی از دانشگاه ها انجام گردید از بین 28 عامل استرس زا، عامل تبعیض  در محل کار  با میانگین 643/3  از 5 و با رتبه 2 و درجه عامل استرس زای  زیاد شناسایی گردد.برای حل این مشکل می توان با تربیت و گزینش نیروهای کارآمد و ارزشی  و تدوین مقررات و قوانین جامع  و اجرای سیاست های عادلانه سازمان  را به نحو مطلوبی اداره نمود.

2-میزان حقوق  و عدم تطبیق آن با  مخارج  و فعالیت ها به ویزه در شرایط فعلی که به نظر می رسد یکی از موارد  مهم  دغدغه ذهنی کارکنان  است . طبق  تئوری برابری (equity  theory) از جی استسی ادمس (    j.stacty adams   )  نیز کارکنان  آنچه  به انجام  دادن  کار خود  به دست  می آورند و نیز  آنچه  برای انجام  وظایف  شغلی  ارائه می کنند مقایسه  می کنند.  اگر به این نتیجه  برسند  که داده های  آنها  به سازمان  در مقایسه با دیگران ، بیشتر است  گرفتار تنش  می شود.برای مثال  اگر فردی  احساس  کند  به اندازه  کافی  به او حقوق و دستمزد  پرداخت  نمی شود ، از کار  خود ناراضی  می شود .بنابراین  ضرورت  دارد مسوولان  نظام  در جهت  سلامت  و بهداشت  افراد  جامعه در این زمینه  اقدامات  اساسی به عمل  آورند.

3-عدم مشارکت  کارکنان در سازمان ها  نیز  یکی  از عوامل  ایجاد فشار  برای کارکنان می باشد. اصولا مشارکت  افراد سازمان ها در تصمیم  گیری ها  مزایای  زیادی دارد و ضمن اینکه  کارکنان را به  کار ترغیب  می کند باعث می شود  افراد  سازمان  به جهت  احساس مهم بودن آرامش خاطر به دست آورند .

4-ارزشیابی های عادلانه  و یا بدون  شناخت  کافی از افراد  و تبعیض قائل  شدن  در بین کارکنان  هنگام ارزیابی ، اعضای  سازمان را گرفتار  فشارهای  عصبی  می نماید.اگر کارمند و یا کارگری  احساس  نماید  در محیط کار خود  در زمینه های  مختلف  تبعیض پنهان و آشکار  وجود دارد و به تلاش  ها  و زحمات  او  بهای لازم داده نمی  شود  و یا  نادیده گرفته می  شود ،موجب ایجاد  فشار  برای او خواهد شد و هنگامی  این  فشار مضاعف  می گردد که ببیند  به کسانی  ارج  و بهاء داده می  شود  که  شایستگی  لازم  را در محیط کار ندارند.بنابراین  با ارزشیابی های  عادلانه و توجه به فعالیت  های  اعضای  سازمان می توان  از بروز  این فشارها  جلوگیری نمود.

5-کنترل  های  بی مورد و آزار دهنده  در محیط کار  و سازمان ناشی  از بی  اعتمادی  به کارکنان می  باشد . تحقیقات  نشان می دهد که این شیوه  بدبینی  و ریاکاری  را در سازمان  افزایش می دهد.از  طرفی  موجب نگرانی  و اضطراب  و نتیجه  آن کاهش  کارایی  فرد را به همراه خواهد داشت . باید در سازمان ها  فضایی  به وجود آید  که در آن اطمینان  و اعتقاد  مبنای  روابط متقابل بین کارکنان  باشد. زیرا در محیطی  سرشار از اعتماد  ، اعضای  سازمان  با آرامش  بیشتر در جهت  نیل به اهداف سازمانی  تلاش  خواهند  نمود. بنابراین باید  با انتخاب  شیوه های خود کنترلی و یا کنترل های غیرمستقیم  و نامحسوس به جای کنترل های مستقیم ، شدید ، مستمر و آزار دهنده  می توان  از بروز فشارهای عصبی شدید جلوگیری نمود.

6-قوانین خشک و غیرقابل انعطاف نیز در سازمان می تواند  یکی  از عوامل  ایجاد  فشار بریا کارکنان و ارباب و رجوع باشد.ممکن است  برخی از ضوابط و مقررات بسیار ناقص باشند و متناسب با شرایط و مقتضیات  فعلی سازمان ها نباشند.بنابراین  مدیرانی  که دارای مسوولیت  و اختیار  می باشند ، باید  این قوانین و ضوابط را با  توجه به فرهنگ  ، امکانات  ، نیاز ، توان  جامعه  و انسان ها مورد بازنگری  قرار دهند  و با انعطاف پذیر نمودن و تعدیلات  معقول تنش های  موجود را کاهش  دهند.

7-تغییرات غیرمنطقی و جابه جایی  مکرر  و بدون  دلیل کارکنان می تواند  یکی  از عوامل  ایجاد  فشار  باشد. بنابراین  در صورت لزوم  تغییرات  باید با فرهنگ سازی و پس از  رفع  نگرانی  های کارکنان در زمینه های  مختلف  و جلب مشارکت  آنان به این تغییر و تحولات  اقدام نمود.

8- تضادهای  مختلف  در  سازمان  ، این تضاد ممکن است  فردی ،فرد با گروه ، گروه با گروه  در سازمان باشد .مانند  تضادهای  بین  واحدهای  صف و ستاد  و یا تضاد  بین منافع فردی  و اقدامات سازمان . مدیران باید  ضمن هوشیاری  و درک این  تضادها  با مدیریت  نمودن تضادها  راهکارهایی  زا اتخاذ نمایند که فعالیت ها و انرژی  افراد ، گروه های  رسمی  و غیر رسمی در جهت  اهداف سازمانی  هدایت گردد. به عبارت دیگر  کارکنان و گروه ها دریابند که تحقق  اهداف آنان در صورتی امکان پذیر  است که اهداف سازمان تحقق یابد.

9-شرح  شغل های  غیر واقعی  نیز  می تواند  یکی از عوامل فشار به کارکنان  باشد. زیرا اگر  شرح شغل کارکنان  متناسب  با کاری که انجام می  دهند  نباشد بدیهی  است  که فشار قابل ملاحظه ای را متحمل خواهند شد.

10-شرایط فیزیکی محل کار مانند سرو صدای بیش  از حد  در محیط کار ، گرما و سرما ، وجود گازهای سمی ، نور کم و ناکافی نیز می تواند عامل ایجاد فشار برای کارکنان باشد.

11-عوامل  زیاد دیگری نیز در سازمان ها وجود دارند که در ایجاد  استرس تاثیر  گذار می باشند که فهرست برخی از آنان  به شرح ذیل  می باشد :

-ساختار سازمانی متکی بر تمرکز بیش از حد

-عدم امکان  پیشرفت  و ارتقاء

-تخصص گرایی  افراطی  و جزیی  شدن  وظایف شغلی

-ارتباطات  ناقص و عدم انتقال موثر اطلاعات

-عدم وجود بازخور

-عدم اطلاعات نادرست

-حساسیت  زیاد  برای انجام وظایف

-زیاد بودن حجم کار

-کمبود  وقت  و انجام  چند کار به صورت هم زمان

-تغییرات سریع  در مقررات   و  ضوابط

-عدم رضایت از  شغل توسط  شاغل

-کمبود اختیارات  برای انجام وظایف محوله

-کمبود امکانات در محیط کار

-روشن نبودن انتظارات مدیران

پیچیده بودن وظایف

-توفیق افراد  فرصت طلب  در سازمان

-عدم  رعایت مقررات و قوانین توسط برخی از اشخاص

-ضعف ایمان و اعتقادات مذهبی در بعضی از اشخاص

-افزایش فساد اخلاقی مانند : رشوه خواری و...

-تورم و افزایش هزینه های زندگی

برای مقابله با استرس بایستی عوامل و زمینه های استرس زا شناسایی تا راهکارهای متناسب با آنها  به کار گرفته شود و عوامل استرس زا تعدیل شوند.

تاسیسات شهری

تاسیسات شهری

بر اساس قانون شهرداری (مصوب سال 1334 ) تقریبا تمام تاسیسات شهری از جمله تاسیسات آب، فاضلاب و برق زیر نظر شهرداری اداره می*شد؛ اما با رشد و گسترش نظام اداری کشور، اداره این تاسیسات به سازمان*های دولتی وابسته به وزارت نیرو واگذار شد و بدین ترتیب شهرداریها نقش قبلی خود را در اداره تاسیسات و تامین انرژی شهری از دست داده و اهم تاسیسات زیربنایی که از جمله آن می*توان به پستهای توزیع برق و دیگر تاسیسات برقی در شهرها اشاره کرد، به دست ارگانهای مختلف دولتی از جمله وزارت نیرو و برق منطقه*ای استانها واگذار شد.
در روند شهرنشینی و گسترش شهرها و همچنین ایجاد شهرهای جدید، تاسیسات زیربنایی در شهرها از اهمیت خاصی برخوردارند و عملکرد هر کدام تاثیر مستقیمی روی سایر عوامل شهری دارد؛ به عنوان مثال در روند رشد و توسعه شهرها، طرح و توسعه تاسیسات برقی روی دیگر تاسیسات و خدمات شهری، صنایع تکنولوژی و ... اثر بسزایی دارد.
هماهنگی برنامه*های تاسیسات شهری چه از لحاظ زمانی و چه مکانی و همچنین هماهنگی کامل بین دست*اندرکاران مختلف یک پروژه (چه از لحاظ طراحی و چه از لحاظ اجراء و بهره برداری و همچنین توسعه آن)
نه تنها از مشکلات شهری می*کاهد* بلکه در مجموع باعث تقلیل هزینه*ها و در نتیجه کاهش فشار روی شهروندان و تقلیل بار مالی دستگاههای دولتی می*شود و در مجموع شهر را به سمت و سوی توسعه بهتری پیش می*برد.
ایجاد هماهنگی در وادی امر آسان به نظر می*رسد ولی عملا با مشکلات مکانی، زمانی، سازمانی، مالی و فنی روبرو می*شود* که نیاز به یک برنامه منسجم وار پیش آماده شده در جهت رهبری و هدایت عوامل مختلف اجرایی کاملا امری ضروری به نظر می*رسد.
از آنجاییکه در ساخت یک پست برق، مراحل طراحی و برق دار شدن آن، گروههای کاری همکار بسیار اندکند و معمولاً مهندسان رشته*های مختلف تک تک و بدون شناخت کافی از دیگر رشته*ها به تکمیل طراحی و ساختن یک پروژه اقدام می*کنند، متاسفانه در زمان بهره وری و مراحل پس از آن مشکلاتی از نقطه نظر عدم شناخت کافی ویا عدم توجه به پیش نیازهای طراحی و ساخت یک پست، بوجود می*آید تا جاییکه در مواردی مدت*ها وقت وانرژی که شامل هزینه*های هنگفتی نیز هست به حداقل خواهد رسید و روند طراحی و ساخت یک پست برق به سمت بهینه*ای پیش خواهد رفت.
حال با توجه به مطالب گفته شده، لزوم همفکری و همکاری رسته*های شغلی مختلف مهندسی در مراحل مختلف اجرای تاسیسات شهری (بالخصوص تاسیسات برقی که اهمیت آن بر روی دیگر صنایع و خدمات شهری کاملا مشخص است) به وضوح قابل تأمل است و امید است با برنامه ریزی جامع و منسجم*تری بتوانیم با بهرگیری از فنون و دانش مختلف اجرایی در جهت رشد و رونق وتوسعه شهرهایمان گام موثری برداریم.

تعریف تاسیسات شهری:
منظور از تاسیسات شهری عبارتند از تاسیساتی که به منظور رفع نیازها و مشکلات ساکنین شهر از نظر تامین آب، برق،* تلفن، فاضلاب، جمع آوری و دفع آبهای سطحی و گاز بوجود می*آیند و لزوم ایجاد آنها و ضابطه*هایی که در مورد چنین تاسیساتی بایستی رعایت شود، از اهمیت و اولویت ویژه*ای در رشد و توسعه شهرها برخوردار است.

تعریف تاسیسات زیر بنایی شهری:
تاسیسات زیربنایی شهری عبارتست از امکاناتی که شهرها بایستی به آنها مجهز باشد،* تا بتواند روال زندگی و احتیاجات بخشهای مختلف شهری مانند بخش*های مسکونی،* تجاری، اداری،صنعتی و عمومی و مانند آنها را از تسهیلات بیشتری برخوردار سازد. 
چنین تجهیزاتی علاوه بر آنکه از احتیاجات اساسی یک جامعه شهری است،* می*تواند معیار سنجش توسعه شهرها از جهات مختلفی که معمولا یک جامعه شهری واجد آن است به حساب آید.

الف) مهندسان معمار
"ARCHITECT"
در روند طراحی وساخت تاسیسات برقی و پستهای برق، مهندسان معمار در مراحل طراحی باید موارد پیشنهادی زیر را در پروژه*ها با دقت کافی دنبال کنند تا در بهره*برداری آینده پروژه*ها کمتر با مشکلاتی از این حیث برخوردار شوند:

• مکان*یابی و طراحی محل مناسب برای نصب کنتورها و تابلوهای برق به نحوی که قابل دسترس برای مامور کنتور خوان اداره برق بوده و در ضمن دور از لوله*های آب و گاز باشد.
• مکان یابی و طراحی محل مناسب برای حفر چاه*های ارت (Earthing) 
• مکان یابی و طراحی محل مناسب برای عبور کابل*ها در زیر زمین ساختمانها با استفاده از سینی کابل.
• توجه به جزئیات اجرایی کاربریهای برقی چه در پستها و چه در اماکن دیگر.
• تخصیص محل مناسب برای نصب تجهیزات تاسیساتی از قبیل دیگ*های بخار یا آب گرم و چیلرهای تراکمی یا آبزورویشن الکتروپمپ*های سیرکولاسیون سختی*گیر آب ومنبع دو جداره یا منبع کویل*دار و تابلوی برق و الکتروپمپ برگشت، با توجه به ظرفیت و حجم و سطح مورد لزوم و با در نظر گرفتن فضاهای مناسب برای تعمیر و بازسازی و تخصیص فضای مناسب در زیر زمین و همکف برای کپسولهای و جعبه*های آتش نشانی و یا سنسورهای ضد دود (Smoke Detectors) و با همکاری و استفاده از اطلاعات مهندسان تاسیسات.
• مکان*یابی و طراحی محل مناسب عبور کابل به طبقات، دور از لوله*های آب و گاز به طوریکه در هر طبقه قابل دسترسی برای کنترل و یا تعویض کابل باشد.
• تخصیص محل مناسب در طبقات برای کپسولها و سنسورهای ضد دود.
• مکانیابی مناسب برای نصب تابلوهای برق طبقات.
• مکانیابی و طراحی محل مناسب برای آنتن تلویزیون و کابلهای شبکه کامپیوتری و احتمالا محل مناسب برای اتصال کامپیوترهای متصل به هم و سرور (Server) مربوطه در ساختمانهای اداری.
• تخصیص محل مناسب برای کولر یا هرنوع مبدل لازم به طوریکه به راحتی قابل نصب و باز شدن و تعمیر باشند.
• اتاق*ها و راهروها از نور طبیعی کافی، خصوصا نور خورشید برخوردار باشند.
• تخصیص محل مناسب برای عبور کابل*های تلفن و آیفون ومونیتورینگ و دوربین*های کنترل و در بازکن*های اتوماتیک.
• مکانیابی و طراحی محل مناسب برای آسانسور و چاهک و اتاقک آن، با در نظر گرفتن تهویه اتاقک، نصب موتور گیریبکس و ضربه گیر و عبور وزنه تعادل و درب*ها.
• تخصیص پله فرار با نرده مناسب در بیرون ساختمان یا پله فرار داخل ساختمان، ایزوله شده از واحدهای قابل دسترسی به آتش.
• مکانیابی و طراحی محل مناسب برای نصب تجهیزات آتش نشانی با سیستم اسپرینگلر. 
• تخصص محل مناسب برای نصب تجهیزات الکتروفن*های مکنده هوای تازه وتخلیه هوای زیرزمین*ها
• مکانیابی و طراحی محل مناسب برای نصب پکیج*ها ویا ایرواشرها و محل عبور کانالهای قابل دسترسی در طبقات.
• تخصیص محل مناسب برای نصب اگزوزفن*های پشت بام.
• مکانیکی و طراحی محل مناسب برای نصب منابع انبساط و ذخیره سوخت.
• مکانیکی و طراحی محل مناسب برای نصب مخازن آب ذخیره.
• مکان*یابی و طراحی محل مناسب برای نصب موتور ژنراتورهای برق اضطراری.
• استفاده از مصالح مناسب و مقرون به صرفه اقتصادی و حداقل افت انرژی و استاندارد در ساختمان.

مهندسان عمران:
مهندسان محترم عمران نیز باید نکات زیر را در طراحی سازه*های خود در نظر داشته باشند:

• وزن تقریبی اقلام اشاره شده در ردیف الف 
• اثر بارهای دینامیکی مثل الکتروفن*ها و الکتروموتورها و الکتروپمپ*ها روی ستون*ها با درنظر گرفتن اثرات لرزش و نوسان بارها، با توجه به فرکانس طبیعی و فرکانسهای تشدید
• از میزان اتلاف انرژی گرمایش و سرمایش تجهیزات جهت طراحی نوع سازه، مصالح دیوارها، سقف*ها، کف*ها، پنجره*ها و دربها و انتخاب نوع ایزولاسیون اطلاع کافی داشته* باشند.

مهندسان*مکانیک :
پیشنهاد می*شود مهندسان مکانیک نیز مسائل زیر را مد نظر قرار دهند:
• آگاه کردن مهندسان برق و مهندسان معمار از میزان برق مصرفی دستگاههای چیلر و دیگ*ها و الکتروپمپها و الکتروفن*ها و فن کویل*ها برحسب کیلووات با در نظر گرفتن ظرفیت دستگاههای مورد نیاز برای ساختمانهای مورد نظر 
• تدبیر عبور لوله*های آب و گاز، دور از کابل*های برق و تلفن و مونیتورینگ
• انتخاب سوخت مناسب برای وسایل خانگی 
• تخصیص مخازن آب و آتش نشانی و نصب جعبه کپسولهای آتش*نشانی و مخازن سوخت در جای مناسب و در صورت لزوم نصب تجهیزات آتش نشانی از سیستم اسپرینکلر(Sprinkler) در ساختمانهای بلند
• لوله دودکش بخاری و آبگرمکن و اجاق باید متناسب انتخاب شود و حتی*المقدور از وسایل استاندارد استفاده و فواصل، قطر لوله و موقعیت نصب و غیره رعایت شود.

مهندسان*شهرساز:
پیشنهاد می*شود مهندسان شهرساز در طراحی شهری، تخصیص محل نصب پست*های برق و عبور کامل برق 20kv یا 38v زمینی یا هوائی متناسب با واحدهای ساختمانی را پیش*بینی کنند تا احتمال بروز خطراتی از قبیل نزدیک بودن شبکه برق به واحدهای مسکونی کاهش یابد و مسیر را طوری انتخاب کنند که کلیه واحدها به راحتی و با حداقل طول کابل به شبکه برق دسترسی داشته باشند. پایه****های
کابل و سیم*های هوایی در جای مناسب مستقر باشند تا از برخورد وسایط نقلیه سبک و سنگین و جرثقیل*ها و کامیونهای باربری و تراک ئمیکسرها در امان باشند.

نکاتی چند در مورد طراحی تاسیسات برقی:
با در نظر گرفتن اینکه مهندسان سایر رشته*ها همکاری لازم را با مهندسان برق به عمل خواهند آورد، پیشنهاد می*شود مهندسان برق در طراحی به نکات زیر توجه کنند:
• طراحی چاه یا چاههای ارت (Earth) و اتصال آن به شبکه برق*رسانی به طوریکه کلیه دستگاهها قابل اتصال به آن باشند.
• طراحی پست برق فشارقوی
231v/ 400v/20kv با در نظر گرفتن سکسیونرهای ورودی و رینگ 630A/20kv وکلید دژنکتوری 500MVA/630A/20kv وتجهیزات ولت*متر و آمپرمترها و کلید ولت متر یا ترانس*های ولتاژ 100V/20KV و ترانسهای جریان X100Aبااستفاده از تجهیزات استاندارد و کلید ارت فشار قوی
• طراحی و نصب رله*های کنترلی مختلف
• طراحی و نصب ترانس مبدل ولتاژ 231V/400V/20KV با قدرت مورد نیاز در هر ساختمان لاارت کردن بدنه ترانس و اتصالات آن به رله*های کنترلی مختلف
• طراحی و نصب ترانس مبدل ولتاژ 231v/400v/20kv با قدرت مورد نیاز در هر ساختمان لاآرت کردن بدنه ترانس و اتصالات آن به رله*های قطع*کننده 
• طراحی تابلوهای خازن جهت اصلاح و افزایش ضریب توان9% تا 95% با توجه به استفاده بارهای راکتیو
• طراحی کنتورهای اکتیو و راکتیو و ساعت دو زمانه در پست*های اولیه (برق از مدار 20KV تحویل گرفته و به ساختمان داده و کنتور روی آن پست گذاشته می*شود) که به آن برق اولیه گویند.
• چنانچه پست ثانویه باشد یعنی پست پاساژ برق در اختیار اداره برق باشد و از ولتاز ثانویه 380V برق به ساختمان داده شود کنتورها روی پست ثانویه طراحی و نصب می*شوند. 
• طراحی تابلوی برق فشار ضعیف 380V با کلیدهای ورودی اتوماتیک در صورت لزوم با رله*های مغناطیسی و حرارتی ویا کلیدهای مینیاتوری و در حد امکان با استفاده از کلیدهای قطع*کننده و حساس نسبت به نشت برق به زمینEarth.
• طراحی ( با استفاده از کابل*ها و سیستم*های استاندارد مناسب) از تابلوهای فرعی 
• طراحی کابل*ها و سیستم*های تلفن، آیفون ساده و دوربین*دار و تلویزیون و کامپیوتر
• طراحی انواع ریموت کنترل*ها مانند درب بازکن و پارکینگ*های طبقاتی با استفاده از بالابرهای برقی و یا هیدرولیکی و یا پنوماتیکی
• طراحی آسانسور مناسب با کنترل*های ایمنی پاراشوت و سنسو وزن (LoadCell) و درب*ها و اتصال زمین و چاهک و ضربه*گیر سنسورهای ضددود و بوق و آلارم و تلفن داخل آسانسور و توقف*های اضطراری در طبقات و روشنایی مناسب و احتمالا موزیک مورد سفارش 
• استفاده از سیم*های برق متناسب و عبور از کمترین فاصله به چراغهای دیواری و سقفی و طراحی پریزهای برق و آنتن تلویزیون و کامپیوتر 
• طراحی و نصب سنسورهای ضد دود (Smoke Detector) حداقل در آشپزخانه و موتورخانه و آسانسور و زیرزمین.
• طراحی و نصب تابلوهای آلارم و نشان*دهنده آتش سوزی نقاط ساختمان و نصب آنها در جای مناسب ( ترجیحاً در ورودی ساختمان)
• طراحی الکتروپمپ*های آب آتش*نشانی تحت فشار در لوله*ها با استفاده از مخازن ذخیره آب و کلیدهای فشاری Pressure Switch قابل فرمان از سنسورهای ضد دود و با استفاده از تابلوهای آلارم آتش*نشانی با مشخص کردنZone های آتش.
• طراحی و استفاده از لامپ*های مناسب و استاندارد برای تامین نور کافی برای روشنایی زیرزمین، راه*پله آپارتمان، پشت بام، محوطه، استخر، آسانسورها و...
• استفاده حتمی از کلید
Leakage CircuitBreaker= E.L.C.B برای برق*رسانی استخر و حمام به*طوریکه اگر لوله*های داخلی حمام ویا وان ویا استخر به طریق اتصال فاز ازهمان ساختمان ویا واحدهای مجاور که از لوله*های مشترک استفاده می*کنند، برق*دار شوند، به زمین متصل شده و باعث شود تا کلید E.L.C.B عمل کرده و برق را قطع کند. البته کلید فوق باید به جریان کمتر از 30 میلی*آمپر حساس بوده و در حدود کمتر از 1% ثانیه برق را قطع کند تا از برق گرفتگی افراد در استخر آب و وان و حمام جلوگیری شود.
• از کابل و سیم چند تکه در مسیرها و بین نقاط ارتباطی استفاده نشود و از نگهدارنده*های افقی و عمودی مناسب استفاده شود.
• طراحی و انتخاب موتور ژنراتور برق اضطراری با توجه به مصارف برق اضطراری.

نتیجه: 
امید است با بهره*برداری از همه علوم و فنونی که چه در صنعت ساخت وساز و چه در دیگر رشته*ها وجود دارد بتوانیم در راستای بهینه*کردن و ساختن هر چه بهتر تاسیسات زیربنایی شهری از جمله تاسیسات برقی و دیگر تجهیزات پستهای برق شاهد اقدامات چشمگیری در صنعت برق کشور باشیم تا هزینه هنگفتی که از خزانه بیت*المال و منابع دولتی صرف طراحی، تجهیز و ساخت این تاسیسات می*شود به بهترین و کارآمدترین شکل موجود در جهت تحقق آرمانهای باشکوه انقلاب اسلامی ایران که همانا رشد و توسعه انسانها در همه جهات از جمله صنعت و اقتصاد است دست یابیم.

تاثیر مدیریت بر عملکرد کارکنان

چکیدة تحقیق:

نقش مدیریت با توجه به اختیارات رهبری که دارد دیزل حرکت و پویائی سازمان ها به سوی اهداف تعبیر شده است. در ادارة امور سازمانها تأثیرگذاری مدیر را نمی توان کنار زد. مدیر وظیفة الگودهی، نقش سازی و راهبری احساسی ، عاطفی، فرهنگی، اقتصادی، سیاسی، فنی زیردستان خودش را بر عهده دارد. او مسئول شرایط حاکم بر سازمان است. شرایطی که اگر سنجیده و آگاهانه نباشند رضایت و مسالمت جای خود را به درگیری، تشویش، غیبت، اعتراض و مخالفت می دهد. سازگاری کارکنان با یکدیگر سازگاری کارکنان با سرپرست ها، انگیزة کاری کارکنان، تأمین نیازهای کارکنان، رضایت شغلی کارکنان همگام پیشرفت فنی تکنولوژیکی بایستی مورد توجه قرار گیرد. رضایت شغلی فراتر از کوشش برای کار بیشتر با سلامتی کارکنان مرتبط است. فعالیت های شغلی در محیط هائی با جوّ رُعب و وحشت به سلامتی به شخصیت، انگیزه و روان افراد آسیب های جدی وارد می کند. برای سلامتی و انگیزة کارکنان بایستی موجبات رضایت آنان را تا آنجا که ممکن است، فراهم آورد. تحقیق حاضر توصیه می نماید که مدیران سبک مدیریتی رابطه مداری را پیش بگیرند و از برخورد سرد، مقررّاتی، کنترل شدید که موجب آزردگی افراد می شود، خودداری نمایند. به آنها اعتماد کنند و اجازه بدهند در امور نظر داشته خلاقیت نشان بدهند و زمینة مشارکت هرچه بیشتر آنان را فراهم آورند. در تحقیق فرهنگ سازمانی نیز از جمله موضوعات تأثیرگذار به شمار آمده است. افراد رفتار مدیران در زمینه های فرهنگی خارج از سازمان را انگیزة مثبت قوی خود شمرده اند و خودشان را مالکان مفتخر فرهنگی- سیاسی سازمان نامیده اند، امر رضایت از شغل برای کارکنان اگرچه معنای رضایت از ترفیع، حقوق، سرپرست، همکاران، شرایط کار دارد ولی شخصیت اراده و فطرات ارزش جو و فرهنگی شان را از یاد نبرده کارکنان از رفتار رابطه مدار مدیریت استقبال کرده و آن طور که تحقیق و آزمون ها نشان دادند آنها را راضی کردند تا در کارهای سازمان مشارکت داشته باشند. وظایف شان به نحو احسن انجام شود و سازمان به سوی اهداف تعیین شده قدم بردارد.

فصل اول: کلیات

درک ضرورت اداره کردن مربوط به روزگار اخیر نیست دیری است که بشر متوجه بسیج امکانات و رهبری آنها برای تحقق اهداف خویش است. تمدن بشری بازگوی مدعای مدیریت عامل مؤثر می باشد همچنانکه هرگاه مدیری نالایق و مدیریتی عقب بر منابع سلطه داشته پیشرفت، امنیت، برخورداری، انگیزه از منابع و محیط گرفته شده است آنطور که از تحقیقات و تألیفات برمی آید مدیریت فراگرد به کارگیری مؤثر و کارآمد منابع مادی و انسانی بر مبنای یک نظام ارزشی پذیرفته شده است که از طریق برنامه ریزی سازماندهی بسیج منابع و امکانات هدایت و کنترل عملیات برای دستیابی به اهداف تعیین شده صورت می گیرد امری که امروزه به اهمیت وافر آن دیگر به عنوان یک عامل اجتناب ناپذیر حتی مهمتر از منابع طبیعی و انسانی کشورهای توسعه یافته پی برده اند و صاحبنظران و محققین آن را عامل لازم برای توسعه پایدار می دانند و تأکید دارند که لازم است قسمتی از نظریات ایشان آورده شود.

بر اساس گزارش مستند بانک مرکزی، ایران، از جمله کشورهایی است که عوامل لازم برای توسعه پایدار را داراست و بعد از ایالات متحده دومین کشوری است که زمینه های لازم برای سرمایه گذاری و بهره وری شامل انرژی مناسب و ارزان مواد اولیه و معادن نیروی انسانی و دسترسی به بازارهای جهانی را داراست. اما علی رغم تمام تلاشهای مثبت پس از پیروزی انقلاب امروز ما نمی توانیم ادعا کنیم که یک کشور توسعه یافته هستیم. به نظر می رسد در کشورمان همة عوامل درجه دوم رشد و توسعه را داریم اما عامل اول یعنی سازمان و مدیریت کارآمد را به حد کافی نداریم بسیاری از کشورهایی که در دهه های اخیر در مسیر توسعه گام نهادند. از جمله ژاپن، هنگ کنگ، سنگاپور و سایر کشورهای موسوم به ببرهای جنوب شرقی آسیا (که تا 20 سال پیش جزء مناطق فقیر و عقب مانده بودند) فاقد منابع طبیعی هستند. اما آنچه آنان را به مرحلة کنونی پیشرفته رسانیده است. بنابر اظهارات ماهاتیرمحمد نخست وزیر مالزی توانمندی مدیریتی است که از یک سو رقابت و اقتصاد بازار را تشویق می کند و از دیگر سو با اجرای برنامه های صحیح، سودآوری سرمایه گذاری های ملی و خارجی را در رشته های مورد نیاز افزون می سازد. (عباس زادگان 1279. ص 15)

آری؛ مدیریت امر بسیار حساس و تأثیرگذار و پیچیده ای است و چه خوب گفته است صاحبنظری کنار هم گذاشتن تکه های شکسته یک آینه برای دیدن یک تصویر واقعی کافی نیست. همچنانکه کنار هم قراردادن اجزاء به هیچ وجه معرف آن کل نخواهد شد. این مقدمة ظریف ما را متوجه اهمیت روابط متقابل بین اجزاء و تعامل آنها با یکدیگر به منظور تحقق اهداف پیش بینی شده در سازمان نمود. در واقع منشاء و مبنای اساسی مدیریت تئوری سیستم می باشد. نگاه به سازمان به عنوان یک کل و توجه به روابط متقابل و پویائی عناصر آن، بر اساس تفکر سیستمی سازمان یک مجموعه کلی است که در جهت تأمین هدف ها تلاش می کند و مدیران بایستی به طور دائم روابط متقابل افراد سازمان و نقش آنها در جهت تحقق اهداف را بررسی و مطالعه کنند. سیستم مفهوم گسترده ای را شامل می شود. مثلاً خود انسان یک سیستم است که تعامل صحیح اجزای آن وجود و سلامتی او را ضمانت می کنند یا دو نفر که پهلوی هم نشسته اند دو جزء مستقل از یکدیگرند اما همین که ارتباط بین آنها برقرار شد –مثلاً با هم صحبت کردند- تشکیل یک سیستم را می دهند همچنین سیستم آموزشی که اجزای مختلفی چون دانشجو، استاد، فضای فیزیکی، وسایل و مواد آموزشی را شامل می شود که اهمیت ارتباط بین اجزاء موجب تحقق اهداف آموزشی است. به طوری که مشهود است سیستم در تبدیل اطلاعات، انرژی، مواد به یک برآیند برنامه ریزی شده به منظور استفاده در داخل یا خارج سیستم یا هر دو فعالیت می کند. سیستم ها از نظر ساخت صفات و پیچیدگی در طبقات مختلفی قرار می گیرند که برای ملموس و مفهوم شدن مبحث ذکر خواهد شد.

الف- سیستم های اصلی و فرعی: هر سیستم می تواند جزئی از یک سیستم بزرگتر باشد. در این صورت سیستم بزرگتر را اصلی و سیستم های تشکیل دهندة آن را سیستم های فرعی می نامند.

ب- سیستم های طبیعی و مصنوعی: سیستمی را که از طریق فرآیند طبیعی به وجود آمده و برنامه ریزی و عملکرد آگاهانه انسان در آن نقش نداشته طبیعی (مثل انسان) و سیستم های ساخته شده دست بشر مصنوعی می باشد.

ج- سیستم های قطعی و احتمالی: سیستم هایی که نتایج کار سیستم قابل پیش بینی است. قطعی و سیستم هایی که پیش بینی نتایج کار سیستم امکان پذیر نیست احتمالی می باشد.

د- سیستم های باز و بسته: سیستم هایی که از تغییرات محیط تأثیر می پذیرند و خود نیز بر روی محیط تأثیر می گذارند باز و سیستم هایی که صرفاً با استفاده از نیروهای داخلی و بدون ارتباط با محیط خارج به کار خود ادامه می دهند بسته می باشد.

شکل گیری سازمان: آنگاه که گروهی از افراد علاقه مند و دارای تجارب و آگاهی های بازرگانی صنعتی هریک برحسب توان خود مسئولیتی را بر عهده می گیرند و با کمک هم فعالیتی را به منظور تولید محصولی خاص و بازاریابی برای آن آغاز می کنند. هم زمان سازمانی شکل می گیرد و شروع به رشد و نمو می کند امر خطیری که با برنامه ریزی سازماندهی بسیج، رهبری و هدایت نیروها میسر می شود و آن زمان است که ساختار سازمان شکل می گیرد و برنامه ها، فراگردها و روشهای مناسب برای تحصیل اهداف تنظیم می گردند و سازمان با استفاده از آنها به تلاش و فعالیت برای تحقق مقاصد خویش می پردازد.

وصول اهداف سازمان ها حیات سازمانها را ممکن می سازد که اگر به هر دلیل خلل یابد نمی توان به ادامة همکاری اعضا امیدوار بود. تلاش گروهی انسان ها در واحدهای سازمانی یک برنامة جامع برای عمل می طلبد. برنامه ای که به افراد بر حسب توانائیهایشان وظایف و نقش هایی معرفی می کند. این راهبرد یا استراتژی الگوی تصمیم هایی است که در سازمان اخذ می شود و در حد نیتهای خوب باقی نماند و فعالیت ها را شکل می دهد. اکنون بایست تصمیم گرفت، قبول مخاطره کرد، دست به اقدام زد، منابع را تخصیص داد، منابع انسانی کیفی را به خدمت گرفت، سخت کار و تلاش کرد تا آینده به طور مطلوب ساخته شود. (دراکر 1073 ص 122)

منابع انسانی، منابع مادی، فیزیکی، منابع مالی اگر مدیریت صحیح نشوند سازمان از حرکت و شکوفائی باز خواهد ایستاد.

منابع انسانی 20 * منابع مادی 20 * مدیریت -0- = 0

فصل دوم ادبیات تحقیق:

برای مدیریت به تعداد صاحبنظران و اندیشمندان این حوزه تعریف وجود دارد. شاید از تلخیص و تنظیم مباحث گوناگون مربوط به این مفهوم بتوان تعریف ذیل را در مقام تبیین مفهوم مدیریت ارائه نمود.

مدیریت علم و هنر به کارگیری معقول منابع سه گانه انسانی، مالی و مادی از قبل تعیین شده ای را در چهارچوب ارزش های غالب و پذیرفته شده محیط خود پیگیری می نماید.

از دیرباز موضوع استثنائی و مهم مدیریت مورد تحقیق و تفسیرهای عالمان اندیشمندان و محققین بوده است و همواره در عرصه های آزمون پژوهش و کاربرد مورد بررسی مجدد قرار می گرفته و اصلاح شده است. سیر تاریخی تکوین نظریه های مدیریت ما را با چهار رهیافت عمده مواجه می سازد.

رهیافت های سنتی: در مقطعی از زمان تیلور، کارفرمای کارگاه زغال سنگ، پدر علم مدیریت با مشاهده میزان و نحوة کار کارکنان به این نتیجه رسید که بسیاری از کارکنان کمتر از ظرفیت واقعی خود کار می کنند و تصور می کرد این مسأله با اتخاذ رهیافتی منظم مبتنی بر هدایت و حمایت کارکنان توسط سرپرستان و ارضاء نیازها و انگیزه های یولی کارکنان قابل حل است چرا که کارکنان با انگیزه های مادی به کار می پردازند و برای کسب منابع بیشتر به هر اقدامی دست می زنند. تیلور با تجزیه فعالیت های یک شغل یا کار و کاهش حرکتهای جسمانی آن تا حد حرکتهای ضروری و اساسی کوشید تا با استفاده از فنون علمی بهره وری افراد در کار را بهبود بخشد. این حرکت سنجی با تحقیقات فرانک و لیلیان گیلبرت ادامه یافت. در دیگر شاخة سبک سنتی هنری مایول پس از سال ها کار در منابع فرانسه مکتب اصول گرایی در مدیریت را مطرح کرد او که کل سازمان را در قالب پیکری واحد تصور می کرد تجربیات خود را در چهارده اصل تقسیم کار، اختیار، انضباط، وحدت فرماندهی، وحدت مدیریت، تبعیت منافع فردی از اهداف، جبران خدمات کارکنان، تمرکز، سلسله مراتب، نظم، عدالت، تبات، ابتکار عمل، وحدت و یگانگی برای بهبود مدیریت سازمان ارائه کرد. همچنین از دیگر صاحبنظران مکتب سنتی می توان جامعه شناس آلمانی از ماکس وبر نام برد او به دنبال کارایی بیشتر توجه ها را به ساختار سازمان ها جلب کرد به نظر وی سازمان هایی که در ساختار خود از اصول منطق و نظم پیروی کنند بسیار کارآمدتر از سایر سازمان ها خواهند بود و بر این باور بود که سازمان ها در حالت بوروکراسی بهتر عمل می کنند و از منابع نیز به طور کارا استفاده می شود و عدالت و انصاف در برخورد با کارکنان و ارباب رجوع رعایت می گردد اما گذر زمان نشان داد مکتب سنتی به دلیل بی توجهی به روابط اجتماعی درون سازمان ها نمی تواند موجبات رضایت کارکنان و کیفیت کارها را آنطور که بایست فراهم آورد. این نارضایتی ها و ایدة برخی در مورد آسیب های مدیریتی کار را به جائی رساند که از درون شرایط صدای دیگری به گوش رسید و مکتب جدیدی پا به عرصة وجود گذاشت و مطالعات در کارخانه شرکت وسترن الکتریک در شهر هاتورن سرانجام به جنبش روابط انسانی در مدیریت منجر گردید. جنبشی که تاکید می ورزید کارکنان صرفاً با پول برانگیخته نمی شوند. نگرش های فردی بر رفتار افراد تأثیر غیر قابل انکاری دارد. برای حفظ روحیه کارکنان سرپرستی اثربخش عامل بی بدیل می باشد. مطالعات هاتورن بر ابعاد اجتماعی و انسانی رفتار کارکنان تکیه داشت و به مدیران توصیه می کرد علاوه بر کسب مهارت های فنی به کسب مهارت های اجتماعی و انسانی نیز بپردازند. مازلو دیگر صاحبنظر این عرصه نظریه نیازهای انسانی خود را بر این اعتقاد که مراتب نیاز بر کمبودی جسمانی یا روانی دلالت دارد که فرد را مجبور می کند برای رفع آن تلاش کند پایه گذاری نمود. او همچنین تنش ها در سازمان ها را به نیازهای توجه نشدة کارکنان مربوط می دانست. (شرمرهورن 1996 ص 35)

مطالعات هاتورن و نظریه مازلو داگلاس مک گریگور را متوجه نیازهای اجتماعی و خودشکوفائی کارکنان نمود و پس از او کریس آرجریس حتی از نیازهای خودشکوفائی کارکنان فراتر رفت و علت نارضایتی ها را در ناسازگاری فعالیت های افراد با شخصیت بالغ آنها دانست. اما مکتب روابط انسانی هم از عهدة حل مسائل سازمان نتوانست برآید و همچنان نارضایتی ها در سازمان ها شنیده می شدند تا این که از میان هیاهوی نظرات و تحقیقات و پرسی ها صدایی توجه ها را جلب کرد مکتبی دیگر دیده به جهان گشود.

دیدگاه اقتضائی: مدعای طرفداران دیدگاه اقتضائی این است که هیچ مدل یا نظریه ای وجود ندارد که بتوان آن را در همة وضعیت ها و تحت شرایط متفاوت به کار برد. دیدگاه اقتضائی ناشی از تئوری سیستم ها یا نظریه نظام گرایانه است. بدین معنی که محیط های گوناگون روابط انسانی متفاوتی را ایجاب می کند و دیگر یک تنها بهترین راه وجود ندارد خواه آن راه به شیوه کلاسیک تعیین شود خواه بر مبنای نظریات رفتاری باشد (هیکس و گولت 1369 ص 211)

بررسی یکی از سئوالات اساسی مدیران و کارمندان که چرا سازمان آنگونه که بایست به اهداف خود نمی رسد. همیشه دقدقة بسیاری از محققین بوده است و آنها را بر آن داشته تا پژوهشهایی در زمینه رفتار رهبران و انگیزش در سازمان انجام شود که به طور خلاصه ذکر خواهد شد.

رفتار رهبران:

مطالعات اوهایو: هیئت پژوهشی دانشگاه ایالتی اوهایو به منظور تشخیص ابعاد گوناگون رهبری تحقیقاتی را در سال 1945 آغاز نمود.

هیأت پژوهشی از تحلیل عامل پاسخهای پرسشنامه توصیف رفتار (LBDQ) به دو بعد رفتاری ابتکار ساختار و ملاحظه گری در رفتار رهبران پی بردند.

1- ابتکار ساختار: طراحی رابطه بین رهبر و اعضای گروه کار به منظور به وجود آوردن مجاری ارتباطی و روشهای مقرراتی که به خوبی توصیه شده باشد.

2- ملاحظه گری: رفتار حاکی از دوستی اعتماد متقابل در رابطه بین رهبر و اعضای گروه (لی فام و هووئه 1370 ص 256)

بر اساس تحقیقات اوهایو با هر نوع ترکیبی از دو بعد نوعی رهبری می توان توصیف کرد.

بر این اساس رفتار رهبر در چهار مدل قابل مشاهده است.

(هرسی وبلانچارد، 1370 ص 77)

 

مطالعات اوهایو نشان می دهد سبک قوی از لحاظ مراعات و ساخت دهی بهترین سبک رفتار رهبر است و سبک ضعیف از لحاظ هر دو بدترین است.

مطالعات میشیگان

مرکز تحقیق و بررسی دانشگاه میشیگان نیز همزمان با مطالعات اوهایو یکسری مطالعات در مورد رفتار رهبری انجام داد محققین به دو نوع سبک رهبری پی بردند. رهبران تولید مدار و رهبران کارمند مدار رهبران تولید مدار وظایف را در جزئی ترین حد سازماندهی کرده و روش های انجام وظایف را کاملاً شفاف معلوم می کنند و با نظارت دقیق نحوة انجام آنها توسط کارمندان پی گیری می نمایند و رهبران کارمند مدار زیردستان را در تصمیم گیری ها، دخالت و با احترام گذاشتن و اعتماد به آنها سعی می کنند سطح تولید را بالا نگه دارند. مطالعات میشیگان نشان داد که گروه های کاری که بیشتر تولید می کنند به رهبران کارمند مدار تمایل دارند. (استانر 1986)

مفهوم انگیزش:

همة ما صبح از خواب بیدار می شویم به محل کار خود می رویم و در طول روز رفتارهایی از خود نشان می دهیم بدون اینکه فکر کنیم چرا گاهی اوقات سخت کار می کنیم چرا از بعضی کلاسهای خود لذت می بریم و چرا بعضی فعالیت برای ما جالب است همة این رفتارها به وسیلة بعضی محرک ها برانگیخته شده اند که ما نسبت به آنها آگاهی کامل نداریم. انگیزش به نیروهای درونی و بیرونی اشاره دارد که در فرد جدیّت و تمایل برای انجام فعالیت ها ایجاد کرده. انگیزش کافی و مقتضی اعضای یک سازمان قدرت و کیفیت کاری آنها را افزایش می دهد. یکی از وظایف مهم مدیران این است که انگیزش اعضای سازمان را در جهت تحقق هدف های سازمانی هدایت نمایند. افراد نیازهای مختلفی دارند نظیر گرسنگی، کسب موفقیت، احترام و … که این نیازها منجر به بروز رفتارهای خاصی در آنها می شود به میزانی که رفتار ارائه شده توسط فرد مناسب باشد فرد پاداش دریافت می کند پاداش درونی یا بیرونی پاداش درونی احساس رضایت شخصی است که فرد از انجام موفقیت آمیز فعالیت هایش به دست می آورد و پاداش بیرونی توسط دیگران از جمله مدیر داده می شود مثل یادداشت های مادی و ارتقاء فرد. مسئولیت انگیزش ناکافی در کارکنان متوجه مدیران آنهاست. آنگاه که مدیر قادر به شناسایی نیازهای اعضای سازمان نباشد یا پاداش متناسب با نیازهای کارکنان ارائه ننماید که در هر دو صورت اعضا به طور مقتضی برانگیخته نشده و در نتیجه مشکلاتی در جهت تحقق اهداف سازمان ایجاد خواهد شد (عمادزاده 1383 ص 22) .

نظریه سلسله مراتب نیازها: مازلو مبدع این نظریه نیازها را در پنج طبقه تقسیم بندی نموده نیازهای فیزیولوژیک، نیاز امنیت، نیاز تعلق، نیاز احترام، و نیاز خودشکوفائی این تئوری تأکید می ورزد.

1- نیازهای ارضا شده انگیزش ایجاد نمی کنند.

2- چون نیازها متعدد هستند اولویت بندی آنها از اهمیت برخوردار است به این مفهوم که مطرح شدن هر نیاز به حداقل ارضاء نیاز قبلی بستگی دارد. از دیدگاه مازلو این نیازها از نظر نوع در افراد مختلف یکسان هستند. اما از نظر درجه ارضاء بین افراد مختلف تفاوت وجود دارد. (امرالله یوسف نژاد 1383 ص 28)

تئوری انگیزش بهداشت: مبدع این نظریه فردریک هرزبرگ معتقد است عدم رضایت افراد از مشاغل ناشی از نارضایتی آنها از محیط و شرایط کاری می باشد و این دسته از عوامل را عوامل بهداشتی نامید یا عوامل ناراضی کننده از جمله این عوامل امنیت شغلی، روابط متقابل و دوجانبه با سرپرستان، سطح حقوق و دستمزد، زندگی شخصی کارکنان، مقام و منزلت، شرایط کاری (کوکلان 1370 ص 12)

از سوی دیگر احساس رضایت افراد از کار خود بیشتر متوجه خودکار و ماهیت آنست. هرزبرگ این عوامل مربوط به کار را عوامل برانگیزنده یا انگیزش نامید از جمله این عوامل موقعیت کاری، پیشرفت و توسعه شغلی، رشد فردی، ماهیت کار و مسئولیت های محوله

تئوری انتظار: تفسیر این تئوری از انگیزش در سال های 1960 تا اوایل سال های 1980- بسیار استقبال داشته است طبق این نظریه رفتار انسان ها تحت تأثیر دو عامل شکل می گیرد.

الف: رفتار تا چه حد عامل مؤثری در نیل به هدف است.

ب: شخص با انجام رفتار چه درجه احتمال را برای دستیابی به هدف و نتیجه منظور قائل می باشد. (کوکلان 1370 ص 17)

رضایت شغلی: رضایت شغلی یکی از عوامل بسیار مهم در افزایش کارائی و ایجاد نگرش مثبت در فرد نسبت به کارش می باشد صاحبنظران رضایت شغلی را از دیدگاه های گوناگون تعریف نموده اند که به چند مورد از این تعاریف اشاره می شود. مطالعه رسمی رضایت شغلی با مطالعات هاتورن در اوایل دهه 1930 شروع شد در اصل رضایت شغلی به این دلیل اهمیت پیدا کرد که طرفداران اولیه رویکرد انسانی مدیران را قانع کردند که کارگر خوشحال کارگر سودآوری است. تلاش کلاسیک برای تعریف رضایت شغلی در سال 1935 توسط رابرت هاپا انجام شد. به اعتقاد وی رضایت شغلی مفهومی پیچیده و چندبعدی است که با عوامل روانی، اجتماعی و جسمانی ارتباط  دارد. تنها یک عامل موجب رضایت شغلی نمی شود. فرد با تأکیدی که بر عوامل مختلف از قبیل میزان درآمد ارزش اجتماعی شغل، شرایط محیط کار و اشتغال در زمان های متفاوت دارد به طرق گوناگون از شغلش احساس رضایت می کند. (هوی و میکسل 1371 ص 276)

شرتزر معتقد است شخص موارد مثبت و منفی خود را موازنه می کند چنانچه موارد مثبت بر منفی غلبه کند احتمال رضایت شغلی وی تقویت می شود.

هرسی و بلانچارد معتقدند رضایت شغلی تابعی است از سازگاری انتظارات سازمانی با نیازهای سرشت کلی فرد در حالتی که این دو توافق و تعادل داشته باشند رفتار به طور هم زمان برآورنده انتظارات سازمان و نیازهای فرد است یعنی اثربخشی و رضایت توأماً حاصل می گردند. (علاقه بند 1369 ص 330)

ویکتور و روم در مورد رضایت شغلی می گوید یک نوع برداشت ذهنی که فرد نسبت به شغل خود دارد و انجام یک نوع رفتار سازمانی است بنابراین رضایت و انجام کار در اثر عوامل کاملاً متفاوت به وجود می آیند.

هایلین می گوید رضایت شغلی یک پدیده فردی می باشد و زمانی حاصل می شود که یک کارمند از طبیعت کار خود حقوق و مزایا راضی بوده و فرصت های مناسب برای ارتقاء و ترفیع داشته باشد.

فرد لوتانژ معتقد است رضایت شغلی یک حالت عاطفی مثبت و خوشایندی است که حاصل ارزیابی فرد از شغل یا تجارب شغلی اش می باشد.

فیشروهاوانا رضایت شغلی را عامل روانی قلمداد می نمایند و آن را نوعی سازگاری عاطفی با شغل و شرایط اشتغال می انگارند.

کیت دیویس و نیواستورم رضایت شغلی را مجموعه ای از احساس های سازگار یا ناسازگار یا به عبارتی خوشایند و ناخوشایند می دانند که کارکنان با آن احساسات به کار خود می نگرند.

فلامن و آرنولد: رضایت شغلی را مجموعه گرایش های مثبت افراد نسبت به شغل داشته و معتقدند وقتی گفته می شود یک فرد از شغل خود رضایت بالایی دارد فرد توانسته است از طریق شغلش نیازهای خویش را تأمین نماید.

چستر بارنارد: معتقد است هرگاه مسئولیت هایی که سازمان بر عهده افراد می گذارد زیاد باشد مزایای سازمان باید فراوان و برانگیزنده باشد و به تعبیری دیگر رضایت شغلی باعث تدوام همکاری فرد و سازمان می گردد.

گوردن عقیده دارد که رضایت شغلی یک واکنش عاطفی است که از ادراک فرد نسبت به این که شغل او آیا ارزش های شغلی اش را تأمین می نماید ناشی می گردد علاوه بر این رضایت شغلی به توافق این ارزش ها با نیازهای شخصی بستگی دارد.

گینزبرگ و همکارانش به دو نوع رضایت شغلی اشاره می کنند رضایت درونی و رضایت بیرونی

1- رضایت درونی که از دو منبع حاصل می گردد اول احساس لذتی که انسان صرفاً از اشتغال به کار و فعالیت عایدش می شود دوم لذتی است که بر اثر مشاهده پیشرفت و یا انجام برخی مسئولیت های اجتماعی و به ظهور رساندن توانائی ها و رغبت های فردی به انسان دست می دهد.

2- رضایت بیرونی که با شرایط اشتغال و محیط کار ارتباط دارد و مرتباً در حال تغییر و تحول است مانند میزان دستمزد و پاداش، نوع کار، رابطه موجود بین کارگر و کارفرما عوامل درونی نسبت به عوامل بیرونی از اثبات بیشتری برخورداند. رضایت کلی فرد از شغلش نتیجه تعامل بین رضایت درونی و رضایت بیرونی است. (شفیع آبادی 1359)

نظریه های رضایت شغلی

نظریه بروفی: بروفی نظریه های شغلی را به شرح زیر تقسیم نموده است.

1- نظریه نیازها: میزان رضایت شغلی هر فرد که از اشتغال حاصل می شود به دو عامل بستگی دارد. اول چه مقدار از نیازها از طریق کار تأمین می گردد و دوم چه مقدار از نیازها از طریق اشتغال به کار مورد نظر تأمین نشده باقی می ماند.

2- نظریه انتظار: انتظارات فرد در تعیین نوع و میزان رضایت شغلی وی از شغلش بسیار مؤثر است.

3- نظریه نقش: در این نظریه به دو جنبة اجتماعی و روانی توجه می شود. جنبة اجتماعی بر تأثیر عواملی نظیر نظام سازمانی، شرایط محیط اشتغال، در رضایت تأکید می ورزد و جنبة روانی رضایت شغلی به انتظارات و توقعات فرد مربوط می گردد.

نظریه کورمن: کورمن نظریات رضایت شغلی را قابل تلفیق درهم می داند به نظر او تا سال 1975 عمدتاً سه نظریه رضایت شغلی وجود داشته است.

1- نظریه کامروائی نیازی به این مضمون که اگر انسان آنچه را می خواهد به دست آورد، خشنود خواهد شد و هرچه انسان بیشتر خواهان چیزی باشد از به دست آوردن آن خشنودتر خواهد شد.

2- نظریه گروه مرجع به این مضمون که آنچه موجبات رضایت فرد را فراهم می آورد. برآورده شدن خواستها و دیدگاه های گروهی است.

3- نظریه روابط انسانی: به این مضمون که روابط انسانی وسیله ای است برای به ثمر رساندن اهداف عالی سازمان از طریق رضامندی افراد سازمان

نظریه یارسون: یارسون رضایت شغلی را وابسته به پنج عامل می داند. عزت نفس، شناسائی ، ارضای خواسته ها.

لذت- صمیمیت

نظریه پورتر و لاولر: پورتر و لاولر ابراز داشتند که انگیزش به طور مستقیم به عملکرد منجر نمی شود بلکه توانایی ها، خصوصیات و ادراک نقش واسطه ای هستند که موجبات عملکرد بهتر را فراهم می آورند که به رضایت شغلی نیز منجر می شود.

نظریه دیویس و نیواستروم: ایشان معتقدند نتایج بسیاری از تحقیقات انجام شده وجود رابطه میان عواملی چون جنس، سن، تحصیلات، سطح درآمد، موقعیت سازمانی، محیط سازمانی و نوع شغل با انگیزش، روحیه و رضایت از شغل را تأیید کرده است. (عباس زادگان 1379 ص 215)

نظریه انگیزشی بهداشتی هرزبرگ: هرزبرگ معتقد بود نارضایتی شغلی تابعی است از محیط، سرپرستی، همکاران و زمینه کلی شغل که آنها را عوامل بهداشتی یا عوامل ناراضی کننده گویم و عبارتند از: امنیت شغلی، زندگی شخصی، شرایط کار، حقوق، ماهیت سرپرستی، قوانین سازمان، روابط متقابل با همکاران، سرپرستان و زیردستان، مقام و موقعیت. هرگاه در محیط کار عوامل فوق تأمین نشود افراد احساس نارضایتی خواهند کرد.

همچنین هرزبرگ معتقد است رضایت شغلی تابعی است از آن فعالیت های شغلی که تلاش انگیز و محرک باشند که عوامل انگیزشی می نامند شامل مسئولیت، ترفیع و پیشرفت، ماهیت کار، رشد فردی، کسب موفقیت. هرگاه در محیط کار عوامل فوق تأمین شوند فرد در درون خود احساس رضایت و خشنودی خواهد کرد و همواره به کار خود علاقه مند خواهد شد.

نقش مدیریت در رضایت شغلی کارکنان

«افسرده دل افسرده کند انجمنی را» استعدادها و قوة تلاش و کوشش کارمندان آنگاه که به نیازهای مادی روحی روانی آنان توجه نشود سست و زائل می شود واقعیت های موجود در بعد آسیب شناسی روانی و بهداشت روانی در محیط کار نشان می دهد که درصد قابل توجهی از علل و موجبات بیماری های روانی و کسالت های ناشی از خستگی کار شایع بین کارکنان سازمان ها را می توان در شیوه های رفتاری و شخصیت مدیران جستجو کرد (ساعتچی 1368) این موارد بر اهمیت وظیفه مدیران اشاره دارند. ادامه حیات و بقاء و پیشرفت توسعه هر سازمان بستگی مستقیم به روحیه همکاری نیروی انسانی باتجربه و تعلیم دیده در کار دارد. این امر فقط با استخدام و پرداخت حقوق و انتصاب و اخراج میسر نمی شود. ارتباط نزدیک و صمیمانه با کارکنان مشارکت دادن آنان در تصمیم گیری ها. احترام و درک شأن و منزلت انسانی آنها موجب سلامت محیط کاری و رعایت بهداشت روانی و استفاده مطلوب از کلیه منابع انسانی و مادی سازمان در جهت تحقق اهداف سازمانی می شود عواملی که ذکر شد ویژگی های سبک های مشارکتی هستند که به اعتقاد صاحبنظران رضایت شغلی، انگیزه، پیشرفت و توسعه در سازمان ها را بیشتر از سایر سبکها موجب می شوند طرفداران سبک های مشارکتی بر این باورند که در آینده عمدتاً از سبک های لیبرال و مشارکتی استفاده خواهد شد. لیپت و وایت در تحقیقات خود به این نتیجه رسیدند که هرگاه در مدیریت سازمان، روش رهبری دموکراتیک تصمیم گیری گروهی و مشارکت کارکنان در اداره امور وجود داشته باشند و در نتیجه عدم تمرکز قدرت و حاکمیت به وجود آید روابط کارکنان مطلوب تر روحیه آنان علی تر و نیروی انسانی برای تولیدی بیشتر خواهد بود. فرنچ و واس نیز معتقدند هرقدر مشارکت کارکنان در امر مدیریت سازمان افزایش یابد مدت لازم برای استاندارد کردن روش های اداری کاهش می یابد. (دستوری 1355 ص 35)

مدیران مشارکت جو مسئولیت نهائی را برای واحدی که به سرپرستی آن گمارده شده اند بر دوش دارند ولی آموخته اند که در کارگردانی عملیات با کسانی که به راستی کار را به انجام می رسانند مشارکت پی آمد این رویه آن است که کارکنان به احساس درگیر بودن در هدفهای گروهی دست می یابند می توان گفت که مشارکت یک درگیری ذهنی و عاطفی در موقعیت های گروهی است که اشخاص را بر می انگیزد تا برای دستیابی به هدفهای گروهی همدیگر را یاری دهند و در مسئولیت کار شریک شوند مشارکت انگیزش را نیرومند می سازد. زیرا کارکنان احساس می کنند مورد پذیرش بیشتر سازمان هستند از این راه احساس احترام به خود خشنودی شغلی و همکاری با مدیریت می تواند بهبود یابد و از فشار عصبی، غیبت و تعارض کاسته شود.

برخی از نتایج کاربرد شیوة مشارکت جویانه در سازمان ها چنین است:

1- کیفیت کار بهتر و کاستی های آن اندک اندک کاهش می یابد.

2- مردم به پذیرش دگرگونی و تحول رغبت بیشتر نشان می دهند.

3- نتیجة کار و کوشش گروه فزونی می یابد و بهره وری کار بالا می رود.

4- روحیه سازمانی نیرومند می شود و وفاداری کارکنان به سازمان تقویت می گردد.

5- فضای دلپذیری برای رشد و بالندگی فردی پدیدار می گردد.

6- تعارض، دشمنی و ستیز میان مدیران و کارکنان از یک سوی و میان خود کارکنان از سوی دیگر به کمترین درجه ممکن می رسد.

7- مردم نسبت به یکدیگر بردبارتر می شوند شنیدن صدای مخالف آسان تر می گردد و بیان اندیشه های تازه فزونی می یابد.

8- از میزان نظارت و سرپرستی کاسته می شود هرکس به نظارت درخود متعهد می گردد و از این راه هزینه های مادی سازمان روبه کاهش می گذارد.

9- در میان کارکنان سازمان احساس «ما و همبستگی» سازمانی پدید می آید.

10- کارکنان خود را با سازمان همانند می سازند و نسبت به آن هویت استوار پیدا می کنند، هدف های سازمان را در شمار هدف های خود و در پاره ای از حالت ها حتی بالاتر از هدف های شخصی خویش قرار می دهند. (طوسی 1371 ص 7)

فرهنگ سازمانی: (الناس علی دین ملوکهم)

از دیگر عواملی که رسالت مدیران در جلب رضایت شغی کارکنان را مورد توجه قرار می دهد فرهنگ سازمانی است معمولاً تعیین کنندگان اصلی فرهنگ سازمانی را مدیران آن سازمان ها دانسته اند. فرهنگ محل تلاقی اخلاق با سازمان است. فرهنگ یک سازمان نقطه عطفی است که در آن نقطه فلسفه سازمان بر مسائل سازمان تأثیر می گذارد. زیرا در فرهنگ سازمانی است که کارمند باورها و ارزشها را می یابد بنابراین اخلاق فرهنگی از ابتدائی ترین اصولی است که یک شخص یک گروه یا سازمان توسط آن اقدام و ارزیابی می کند قابل ذکر است که به تعداد سازمانها می توانیم فرهنگ داشته باشیم تأثیر رهبر یا مدیر در چگونگی فرهنگ سازمانی قابل انکار نیست اگر رهبر شخص نیرومندی باشد ایده هائی که القاء می کند ایده های مثبت نو و کارآیی است که در فرهنگ سازمان نفوذ خواهد کرد و جو سازمانی را تحت تأثیر جدی و همه جانبه قرار خواهد داد. ترویج یک سلسله انتظارات، عقاید، باورها، ارزش ها و خط مشی جو سازمانی را به سوی بالندگی سوق داده و بستر خودکفائی، اعتماد، کامیابی، تمرکز بر هدف و خلاقیت را فراهم می آورد.

فرهنگ سازمانی به طور کلی چهار کارکرد اساسی دارد.

1- به کارکنان سازمان هویتی سازمانی می بخشد.

2- تعهد گروهی را آسان می سازد.

3- ثبات و نظام اجتماعی را ترغیب می نماید.

4- با یاری دادن به اعضاء، پی بردن به شرایط پیرامون کار خود رفتار آنان را شکل می دهد مدیران امروزه به اهمیت دیگر روش های مدیریتی از جمله مدیریت استرس و مدیریت تعارض که بر حفظ باورهای مثبت در فرهنگ سازمانی اشاره دارند پی برده اند و تأکید می ورزند.

اهمیت و اهداف رضایت شغلی

رضایت شغلی یکی از عوامل مهم در رضایت از زندگی است و تمام رفتارها و روابط انسان به طور مستقیم و یا غیر مستقیم از چگونگی اشتغال او متأثر است. بنابراین بهتر است به فرد کمک شود تا بتواند شغل مناسبی را انتخاب کند. برای ایفای نقش آماده شود و به طور رضایت بخشی به شغل خود ادامه دهد. اهمیت رضایت شغلی بعد از جنگ جهانی دوم بیش از پیش مورد توجه قرار گرفت. شناخت عواملی که می تواند موجب رضایت شغلی و تشویق افراد به کار شود و ایجاد شرایط و ترتیب روشهای کار به نحوی که کارکنان به بهترین وجه بتوانند درضمن مساعی شان به سوی هدف های سازمانی و هدف های خود به پیش روند مورد توجه قرار گرفت. رضایت یا عدم رضایت فرد از شغل خویش و چگونگی نگرش کارکنان بر شغلشان، آثاری بر رفتار و عملکرد افراد در سازمان خواهد شد برخی از این آثار و نتایج رضایت و نارضایتی کارکنان عبارتند از:

1- ماندن یا رفتن از شغل با واحد سازمانی

2- غیبت از کار، میان رضایت شغلی و غیبت رابطه معکوس وجود دارد. هرگاه کارکنان از کار خود راضی نیستند تمایل بیشتری به غیبت دارند و بالعکس

3- بهبود عملکرد برخی از صاحبنظران معتقدند خشنودی به بهبود عملکرد و ناخشنودی به کاهش عملکرد منجر می شود. (عباس زادگان 1379 ص 211) دیویس و نیواستروم فواید بررسی رضایت شغلی را به شرح زیر عنوان کرده اند.

1- مدیریت را از ترازهای کلی رضایت شغلی آگاه می کند.

2- سبب می شود ارتباط نیرومندی بین کارمند و رده های بالای سازمان برقرار شود.

3- بررسی رضایت شغلی یک دریچة اطمینان یک تخلیه عاطفی یک وسیله آرام ساختن دل می باشد و نشانه آشکار از دلبستگی مدیر به رفاه کارکنان می باشد.

4- بررسی های رضایت شغلی روش سودمندی برای تعیین پاره ای از نیازهای آموزشی است.

مسائل حل نشده در زمینه رضایت شغلی کارکنان مشغول به کار سازمان چندین سئوال در زمینه رضایت شغلی کارکنان از دیرباز مطرح بوده است. از جمله سئوالاتی که اینجانب قصد دارد در کارخانه به تحقیق آنها بپردازد.

1- آیا بین رضایت کلی در زندگی با رضایت شغلی ارتباطی وجود دارد؟

2- آیا رضایت شغلی آگاهانه انجام می پذیرد یا نا آگاهانه.

3- چه سبک مدیریتی از طرف کارکنان برای پیشبرد هدف رضایت شغلی توصیه می شود.

4- بین سبک مدیریتی جاری در سازمان و سبک وظیفه مداری یا رابطه مداری چه رابطه ای وجود دارد.

5- بین سبک مدیریت رابطه مدار و وظیفه مدار و رضایت شغلی کارکنان چه رابطه معناداری می توان یافت.

فرضیه های تحقیق

فرضیه اصلی: بین عملکرد مدیر و رضایت شغلی کارکنان رابطه معناداری وجود دارد.

فرضیه های فرعی: بین رضایت شغلی کارکنان و سبک رابطه مداری رابطه مثبتی وجود دارد. بین رضایت شغلی کارکنان و سبک وظیفه مداری رابطه معنا داری وجود دارد.

روش تحقیق:

محقق برای مطالعة میزان تغییرات در یک یا چند عامل در اثر تغییرات یک یا چند عامل دیگر روش همبستگی یا همخوانی را استفاده کرده است وی دسته ای اطلاعات مختلف مربوط به رضایت شغلی کارکنان و سبک اجرائی مدیریت در اختیار دارد و در صدد پاسخگوئی به سه سئوال می باشد. اول آنکه «آیا رابطه ای بین این دو دسته اطلاعات وجود دارد یا نه؟» دومین سئوال در مورد جهت این همبستگی است که ممکن است مثبت یا منفی باشد و سوم این که میزان و مقدار این همبستگی چه اندازه است.

متغیرهای تحقیق: به طور کلی متغیرها آن شرایط یا خصوصیاتی اند که آزمایشگر آنها را دستکاری کنترل یا مشاهده می کند.

متغیر وابسته: رضایت شغلی کارکنان

متغیر مستقل: سبک رهبری و مدیریت سرپرست

روش اجرای تحقیق

الف) جامعة تحقیق: جامعة این تحقیق عبارت است از کلیه کارکنان                  که طبق آخرین آمار بالغ بر                نفر می باشند که همگی در سمت های کاری متفاوت سازمان مشغول به خدمت و فعالیت می باشند.

ب) نمونه و روش نمونه گیری: روش نمونه گیری به شیوه طبقه ای تصادفی انجام شده است که                  نفر به عنوان نمونه در تحقیق شرکت نمودند.

ج) ابزار اندازه گیری و نحوه اجرای آن: ابزار اندازه گیری یک پرسشنامه از نوع بسته است. شامل 10 سئوال پنج گزینه ای (عالی- خیلی خوب- خوب- متوسط- ضعیف) که از این تعداد سئوال 5 سئوال مربوط به سبک مدیریتی رابطه مدار و 5 سئوال مربوط به سبک وظیفه مدار می باشد. همچنین 10 سئوال دیگر در ارتباط با سطح توانائی ها و بلوغ و مهارت کاری کارکنان تنظیم شده است که توسط مدیر بایستی پاسخ داده شود و در نهایت از مدیران و کارکنان خواسته شده از میان 5 عامل از عوامل تأثیرگذار بر رضایت شغلی عواملی که در رضایت شغلی ایشان مثر است را از 1 تا 5 نمره دهی کنند.

نحوه تدوین پرسشنامه

برای تدوین یک پرسشنامه که بتواند حضور سبک ضابطه مدار یا رابطه مدار را تشخیص دهد نیاز به پرسش هایی بود که شاخصه های این دو سبک را داشته باشند پس از بررسی پرسشنامه هایی از کتاب ها و تحقیقات انجام شده در این زمینه سعی شد پرسشهایی گویا و روشن کنندة زوایای مختلف امر مدیریت تدوین شود.

دامنة تحقیق: تحقیق در گسترده زمانی آذرماه 1385 انجام شده است همچنین تحقیق و پژوهش فقط در کارخانه و با توجه به نگرشها و پاسخ های کارکنان کارخانه مزبور انجام شده است و به شرایط صرفاً آن کارخانه محدود می باشد. این تحقیق به بررسی صرفاً موضوع رضایت شغلی و مباحث در این رابطه پرداخته است مباحثی که شاید در سازمان های دیگر و در زمانی دیگر کاملاً متفاوت با امروز و این سازمان باشد.

محدودیت تحقیق: محقق در این تحقیق با موانع و مشکلاتی روبه رو بوده است. موانعی نظیر محدودیت در انتخاب جنسیت آزمودنی ها (پسر و دختر)، سن آزمودنی ها، امکان دسترسی به سوابق مدیریتی مدیران همچنین محدودیت به علت دقت پرسشنامه در سنجش نظرات و تجارب کارکنان و عدم توجیه کارکنان در صرفاً تحقیق بودن پرسشنامه ها و فعالیت محقق- زیق وقت

مبانی پژوهش

در این بخش به تحقیقاتی که در داخل و خارج از کشور پیرامون موضوع تحقیق انجام شده است و با موضوع تحقیق مرتبط است اشاره می شود.

در سال 1990 در پژوهش که به وسیله چارلز مولر در آمریکا به عمل آمد رضایت شغلی 190 پرستار برای اندازه گیری سه بعد امنیت، مسائل اجتماعی و روانشناختی مورد بررسی قرار گرفت اگرچه فرضیه فقط سه بعدی برای رضایت شغلی تائید نشد ولی هشت عامل رضایت «یادداشت های خارجی- برنامه ریزی، موازنه شغل و خانواده- همکاران- تعامل- فرصت های حرفه ای- تمجید و بازشناسی، کنترل و مسئولیت» پدیدار شد. در سال 1964 و رووم تحقیقاتی در این زمینه داشت که بنابر آن رضامندی یک ارزش برای بقاء و تداوم سازمان بوده و یک رابطه مستقیم با آن دارد در صورت عدم رضایت در افراد اوضاع سازمان وخیم می شود. در سال 1982 پاراسورمین به منظور ارزیابی و مشخص کردن میزان تأثیر هریک از متغیرها از پیش بینی تمایل به خدمت و عمل به ترک خدمت از تحلیل رگرسیون چند متغیره مرتبه ای استفاده کرده است نتایج همبستگی نشان می دهد که چهار وجه از پنج وجه رضایت شغلی (کار، سرپرستی، همکاران، حقوق و ترفیع) همبستگی زیاد و معکوس با تمایل به ترک خدمت دارند لیکن نتایج رگرسیون حاکی از تأثیر معنی دار فقط رضایت از ترفیع است.

تحقیقی تحت عنوان رضایت شغلی کارکنان مراکز خدمات کشاورزی استان آذربایجان شرقی توسط رضائیان در سال 1372 انجام گرفت که در نتیجة آن چنین آمده : شدت نیازهای معنوی از اهمیت کمتری برخوردار است.

در تحقیقی دیگر تحت عنوان رضامندی شغلی و استرس که توسط خانم فاطمه اکبری دانشجوی دوره لیسانس دانشگاه الزهرا در سال 70 و 71 انجام شد رضایتمندی شغلی بر اساس ارزیابی فرد از شغل خود و ارضاء نیازها در جهت رشد تعریف گردید و استرس شغلی در اثر هرنوع محرکی که ایجاد اختلال در تعادل حیاتی فرد می نماید در نظر گرفته شد. از مقایسه عوامل ایجاد کننده رضامندی و استرس بین این عوامل وجه اشتراک دیده می شود همچنین روند ایجاد نارضامندی و استرس مشابه است در روند هر دو ادراک عوامل ارزیابی و ایجاد بینش احساس نارضامندی یا استرس وجود دارد پیامد عدم رضایت واکنش های دلسردی، سوء استفاده ها، غیبت، تصادفات .............. و پیامد استرس نشانگر عدم سازگاری می باشد.

همچنین در تحقیقی که توسط آقایان فرهاد فروغی و جواد حسین پور در بهار سال 1375 در بین کارکنان شرکت کارتن مشهد انجام گردیده نتایج زیر حاصل گردیده است.

1- کمترین میانگین خشنودی مربوط به رضایت از حقوق و مزایا است.

2- کمترین انحراف معیار مربوط به رضایت از حقوق و مزایا است در واقع در این مورد بین کارکنان توافق نظر بوده است.

3- بهترین همبستگی بین سطح شغل در رضایت از شغل وجود دارد.

با توجه به آنچه گفته شد می توان چنین نتیجه گیری نمود که تحقیقات متعدد نشان داده است اگر انگیزش کارکنان پایین باشد به عملکرد آنان به همان اندازه لطمه خواهد خورد. گوئی که توانائی هاشان پایین بوده است. به همین دلیل پرداختن به موضوع رضایتمندی به واسطة ارتباطی که بین مشخصه های رضایتمندی وجود دارد و تأثیری که این مشخصه بر شخصیت درونی و رفتارهای اجتماعی می گذارد بسیار حائز اهمیت است. همچنین تحقیقات زیادی نشان داده است که افراد ناراضی از شغل خود مستعد ابتلاء به مرض های گوناگون هستند که دامنة آن از بیماری سردرد تا مرض های مربوط به زخم معده و عارضه قلبی را شامل می شود.

روش تحقیق

گاهی در بررسی صفات گوناگون در یک جامعه آماری مشاهده می شود که تغییرات دو صفت مستقیماً در یکدیگر مؤثرند و به عبارتی یکی از صفت ها در بزرگی و کوچکی اندازه صفت دیگر دخالت دارد، به این ارتباط دو صفت در آمار همبستگی گویند. از همبستگی برای مشاهده روابط متقابل متغیرها در تحقیقات استفاده زیادی شده است که در تحقیق حاضر نیز از این روش استفاده شده است تا میزان و نوع همبستگی بین سبک مدیریت مدیران و رضایت شغلی کارکنان سنجیده شود.

علت استفاده از روش همبستگی: از آنجا که علل وجود همبستگی فاکتورهای مهمی در زمینه تحقیق به دست می دهد روش همبستگی انتخاب شد تا معلوم کند همبستگی دو متغیر بر اثر تحت تأثیر یک انگیزه مشخص و غیرتصادفی بودن رخ داده یا به علت اعمال نیروهای تصادفی بوده است یا این که متغیر اولی علت وجود متغیر دومی است و یا همبستگی دو متغیر به این علت که یکی از متغیرها گاهی علت و گاهی معلول می باشد بوده است در این تحقیق با دو دسته متغیر روبرو هستیم:

الف) متغیر مستقل سبک رهبری مدیران

ب) رضایت شغلی کارکنان متغیر وابسته

نحوه استخراج و تجزیه و تحلیل آماری: پس از جمع آوری پرسشنامه ها نمراتی که کارکنان در پاسخ های ارائه شده به سبک رابطه مداری و وظیفه مداری و رضایت شغلی کسب کرده بودند به جدول مادر منتقل شد. اطلاعات به دو روش: الف) آمار توصیفی و ب) آمار استنباطی به مفاهیم ذیل استفاده و مورد بررسی و تجزیه و تحلیل قرار گرفته شد.

آمار توصیفی: برای توصیف داده های به دست آمده از جدول فراوانی درصدگیری و نمودار دایره ای استفاده شد.

آمار استنباطی: در این مورد از ضریب همبستگی و آزمون t استودنت بهره گرفته شد که فرمول های آنها در ذیل آمده است:

روش سریع محاسبه ضریب همبستگی:

فرمول آزمون t:

یافته های تحقیق: بررسی ها در تحقیق ما را متوجه فرضیه هائی در این ارتباط که چه رابطه ای بین سبک مدیریت کارخانه و رضایت شغلی کارکنان وجود دارد نمود.

فرضیه اصلی: بین سبک مدیریت مدیران و رضایت شغلی کارکنان رابطه وجود دارد فرضیه اصلی شامل دو فرضیه جزئی است:

الف: بین سبک رابطه مداری مدیران و رضایت شغلی کارکنان رابطه مثبتی وجود دارد.

ب) بین سبک وظیفه مداری مدیران و رضایت شغلی کارکنان رابطه معناداری وجود دارد.

آزمون فرضیه الف:

بین سبک رابطه مداری مدیران و رضایت شغلی کارکنان رابطه مثبتی وجود دارد.

فرض صفر: بین سبک رابطه مداری و رضایت شغلی کارکنان رابطه معنادار وجود ندارد.

فرض خلاف: بین سبک رابطه مداری و رضایت شغلی کارکنان رابطه مثبت وجود دارد.

با استفاده از فرمول همبستگی ضریب همبستگی 975/0 بین متغیر مستقل رابطه مداری و متغیر وابسته رضایت شغلی به دست آمده است.

با استفاده از جدول r در سطح 5% و 1% و dF  برابر 28 چون r محاسبه شده از r جدول بزرگتر است پس رابطه معنادار می باشد.

برای اطمینان از معنی دار بودن آزمون از آزمون t استفاده شده است.

 

در یک آزمون دو دامنه ای در دو سطح اطمینان 5% و 1% درجه آزادی 98 مشاهده شد t محاسبه شده از t جدول بزرگتر است پس فرض صفر رد می شود و فرض خلاف یعنی رابطه مثبت بین سبک مدیریت مدیران و رضایت شغلی کارکنان مورد قبول قرار می گیرد.

آزمون فرضیه ب:  بین وظیفه مداری مدیران و رضایت شغلی کارکنان کارخانه رابطه وجود دارد.

فرض صفر: بین وظیفه مداری مدیران و رضایت شغلی رابطه وجود ندارد.

فرض خلاف: بین وظیفه مداری مدیران و رضایت شغلی کارکنان رابطه وجود دارد.

با استفاده از فرمول ضریب همبستگی ضریب همبستگی 02/1 بین دو متغیر سبک مدیریت وظیفه مدار و رضایت شغلی به دست آمد.

با استفاده از جدول معنی دار بودن r در دو سطح 5% و 1% و dF برابر 25 چون r محاسبه شده از r جدول بزرگتر است. بنابراین فرض صفر رد می شود.

 

02/1 = r                  28 = dF         

برای اطمینان از معنی دار بودن آزمون از آزمون t برای معنی دار بودن r استفاده شد.

27= t

در یک آزمون دو دامنه ای در دو سطح اطمینان 5% و 1% و درجه آزادی برابر 98 چون t محاسبه شده از t جدول بزرگتر است فرض صفر رد می شود و نتیجه گیری می شود هرچه سبک مدیریت خشک و مقرراتی تر و وظیفه مدارتر اعمال شود رضایت شغلی کارکنان کارخانه کاهش می یابد.

فرضیه دوم: رضایت شغلی کارکنان در سبک رابطه مداری بیشتر می باشد.

فرض صفر: بین رضایت شغلی کارکنان کارخانه و سبک مدیریت رابطه مداری مدیران رابطه معناداری نمی توان یافت.

فرض خلاف: رضایت شغلی کارکنان در سبک رابطه مداری بیشتر است برای آزمودن این فرضیه میانگین رضایت شغلی کارکنان را در سه سبک مشاهده آماری نمودیم.

گروه	سبک	تعداد	درصد	متوسط نمره رضایت شغلی
گروه اول	رابطه مدار بالا وظیفه مدار بالا	7	82%	16
گروه دوم	رابطه مدار بالا وظیفه مدار متوسط	2	24%	13
گروه سوم	رابطه مدار بالا وظیفه مدار پایین	0	0	0

مشاهده می شود که در متوسط رضایت شغلی گروه اول و دوم و سوم تفاوتی مشاهده می شود که به نظر محقق درک متقابل کارمند در شرایط توجه شده به منزلت انسانی او را نشان می دهد. برای این که معلوم شود این تفاوت میانگین ناشی از تصادف است یا معنادار می باشد از آزمون F بهره می جوییم. مقدار F برای درجه های آزادی 2 و 28 در سطح 5% برابر 44/6 و در سطح 1% برابر 45/5 می باشد چون F محاسبه شده از F جدول در دو سطح بزرگتر است فرض صفر در این زمینه رد می شود و فرض خلاف تأئید می شود.

فرضیه سوم: عامل اصلی و تأثیرگذارتر در رضایت شغلی کارکنان عامل رضایت از سرپرست و جو مشارکتی، درکِ منزلت و شأن و نیازهای اجتماعی فرهنگی روانی افراد و کارکنان می باشد.

برای تحقیق و تفحص و بررسی در این زمینه از 5 فاکتور که در نظرسنجی کارکنان در فضای آزاد پرسشنامه مورد بحث قرار گرفته بودند و کارکنان به آنها نمره از 1 تا 5 (به ترتیب ضعیف – متوسط- خوب - خیلی خوب - عالی ) داده بودند مراجعه نمودیم.

از نتایج نمرات نمودار دایره ای که نشان می داد از 5 فاکتور تأثیرگذار در رضایت کارکنان چه سهمی متعلق به عامل رضایت از سرپرست می باشد تهیه شد.

مشاهده می شود از عوامل باعث رضایت کارکنان به ترتیب رضایت از سرپرست با 98% تأثیرگذارترین عامل بوده است و سایر عوامل کار و عملکرد 75% ، رضایت ناشی از حقوق 68%، و رضایت ناشی از همکاران 65% و رضایت ناشی از ترفیع 54% می باشند.

سبک مدیریت در کارخانة ایران شرق را بر مبنای مراتب رابطه مداری و وظیفه مداری می توان به 9 سبک ترسیم شده مشاهده نمود.

	رابطه مداری بالا 25 – 20	رابطه مداری متوسط 20 – 15	رابطه مداری پایین 15 - 1	رابطه مداری وظیفه مداری
19	7	10	2	وظیفه مداری بالا 25 – 20
6	2	4	0	وظیفه مداری متوسط 20 – 15
5	0	4	1	وظیفه مداری پایین 15 - 1
30	12	18	3

از آمده چنین نتیجه می گیریم از دیدگاه نمونة نظرسنجی شده از کارکنان

3/23 مدیران رابطه مدار بالا وظیفه مدار بالا بوده اند.

3/33 مدیران رابطه مدار متوسط وظیفه مدار بالا بوده اند.

6/6 مدیران رابطه مدار پایین وظیفه مدار بالا بوده اند.

6/6 مدیران رابطه مدار بالا وظیفه مدار متوسط بوده اند.

14% مدیران رابطه مدار متوسط وظیفه مدار متوسط بوده اند.

14% مدیران رابطه مدار متوسط وظیفه مدار پایین بوده اند.

3/3 مدیران رابطه مدار پایین وظیفه مدار پایین بوده اند.

کارکنان رابطه مدار پایین وظیفه مدار متوسط- را در شیوة مراوده کنترل و مدیریت مدیران تشخیص نداده اند.

تجزیه و تحلیل یافته های تحقیق:

در تحقیق حاضر به وضوح رابطة مثبت بین سبک مدیریتی رابطه مدار اعمال شده و رضایت و همکاری کارکنان قابل رؤیت است-  این همبستگی پاسخ عاطفی نسبت به شرایط یا وضعیت شغل- برآورده شدن نیازها و انتظارات را در آنسوی رفتار سنجیده ارزش مدار فرهنگی اخلاقی و انسانی مدیریت اثبات می کند تعاملی کاملاً دوسویه از طرف مدیریت که نیازها دغدغه ها منافع و ارزشها و باورهای کارکنان را در تصمیمات خویش آورده و لحاظ کردند. باورهائی که گاهی منافع و برخورداری بیرون از سازمان را به ما علت رضایت افراد معرفی می کردند، مدیریت اهتمام و اعتقاد ویژه ای به محرومان نشان داده است. به اعتقاد کارکنان این توجه مدیران به محرومیت از جمله کمک به ازدواج جواناان کمک مالی چشمگیر به بهزیستی، کمیته امداد، و سایر کمک ها در بحران ها (زلزله، جنگ و ... ) و شرایط سخت اجتماعی و در کنار اجتماع در ناگواری ها و تلخی ها بودن آنها را مالکین فرهنگی، عاطفی، سیاسی، اجتماعی                    کارخانه کرده و این موضوع موجبات خرسندی رضایت و همکاری کارکنان را فراهم می آورد.

از دیگر نتایج می توان آگاهی و بینش بالای اجتماعی و به تعبیر دیگر بلوغ اندیشه رفتار شخصیت و عواطف و باورهای کارکنان حین انجام وظایف و عملکرد مقرر آنها به حساب آورد. کارکنان از ضرورت اشتغال و کارآفرینی می گفتند به اعتقاد تعدادی از آنها شهرک صنعتی نیشابور یک سرمایه، پس انداز و پشتوانة اقتصادی ملی محسوب می شود حتی اگر کارکنان بعدی فرزند خود آنها نباشد. این درک حیات آموزشی و فرهنگ سازمانی موفق محیط کار و کارخانه را نشان می داد.

همچنین می توان از نتایج تحقیق این موضوع را اشاره داشت که از میان انگیزه های بی شماری که موجب علاقه، حضور و فعالیت کارکنان در سازمان می شود همچون امنیت شغلی، زندگی شخصی، شرایط کار، قوانین سازمان، حقوق، مقام و موقعیت، رشد، موفقیت و ترفیع و ... کارکنان باهوش نظریه ای که در مطالعات اوهایو اشاره و تأکید شده بود به مدیران، کاملاً تشخیص دادند و بیشترین تأکید را بر موضوع رابطة مدیریت قائل شدند و این تصور که پیشرفت وسایل و افزارهای مکانیکی، اختراعات، و اکتشافات در به حرکت درآوردن چرخ صنایع و گسترش امور اقتصادی به تنهائی بتواند مثمر ثمر قرار گیرد را بیش از پیش مورد تردید قرار گرفت و گمان دانشمندان علوم اقتصادی در مورد اهمیت پدیده روابط انسانی باز هم تصدیق شد و روشن نمود که باید به انسان و مناسبات انسانی که کارآمدترین عامل پیشرفت است دقت و توجه بیشتری شود و موجبات آسایش آنان چه از دیدگاه عاطفی و چه از لحاظ های دیگر فراهم آید.

راهکارها و پیشنهادات تحقیق

بیایید تخیلات و اندیشه های دانشمندان و مهندسان خود را برای ایجاد محیطی که در آن انسان ها بتوانند خوشحال و متعادل بوده و مجاز به ارائه کامل و برخورداری از فرصت ها برای دستیابی به استعداد خدادادی خویش باشند رهبری کنیم (مک دونالد)

از آنجا که آدمی ناگزیر از نیازمندی های خویش انگیخته می شود و انگیزش در انسان بنیاد روانی دارد، مربوط به گرایش ها، خواسته ها و عواطف بشر است که وی را برای ارضاء آنها به کوشش وا می دارد جا دارد. موضوع انگیزه در محیط های کاری بررسی کارشناسانه تری شود تا انسان ها استعدادهای خفته یا آشکارشان را صادقانه بدون ترس و تردید در خدمت خویش و سازمان ها قرار دهند و این گونه موجبات برخورداری اعتلاء شکوفایی و رضایت کارکنان آماده گردد. در این که بحث انگیزه با نیازمندی های بشر گرده خورده است تحقیقات بسیاری شده و چه خوب گفته ای است که انسان موجودی پرتوقع است به محض این که یکی از نیازهایش برآورده شود خواهش دیگری بر جای آن می نشیند، این حقیقت بایست در مدیریت لحاظ شود تا نیازمندی ها باعث نشوند انسان و سازمان از اهداف و ضرورت های خود را باز مانند امروز بر کسی پوشیده نیست که مزد خوب، شرایط کاری بهتر، مزایای عالی، استخدام همیشگی، امر انگیزه در سازمان را تسهیل می کند ولی شاید با پرداخت اضافه کار، مرخصی، بیمه و خدمات درمانی، پاداش سالانه، عیدی ها، سود سهام، و سرانجام سهیم کردن کارکنان در مالکیت و منافع سازمان توجه به نیازهای روحی روانی و جسمی اجتماعی بیشتر ملموس شود و در واقع امر انگیزه میسر گردد.

همچنین پیشنهاد می شود امنیت شغلی کارکنان به این معنی که آنان مطمئن باشند کارشان چندین سال ادامه خواهد یافت تأمین گردد - تنوع در محتوای شغل گنجانده شود تا مانع سرخوردگی و روزمژگی کارکنان شود- افراد قبل از این که کارکُنِ سازمان باشند بایست دوست سازمان باشند بهتر است با اعمال روابط دوستانه مشارکت آنان در امور جلب و خشنودی آنان فراهم شود- افراد هرقدر در کارشان آزاد گذاشته شوند چون کار را متعلق به خود می دانند در انجام کارها احساس مسئولیت بیشتری می کنند بنابراین پیشنهاد می شود به افراد اعتماد کنیم، آزادی بیشتری برای آنها قائل شویم. توصیه می شود آموزش های حین خدمت برای آموزش موضوعات فنی، همچنین فراهم آوردن جو مورد نظر و کارشناسی شده فرهنگ سازمانی مورد نظر مدیریت برگزار شود.

منابع و مآخذ

1- عباس زادگان، محمد- مدیریت بر سازمان های ناآرام، تهران، کویر، 1379

2- تهرانی، آشفته روابط انسانی در مدیریت، تهران، امیرکبیر، 1354

3- استیفن پی رابینز، مدیریت رفتار سازمانی ترجمه علی پارسیان و اعرابی جلد دوم چاپ اول، 1374

4- رضائیان، علی، مدیریت رفتار سازمانی چاپ اول، انتشارات دانشکده مدیریت دانشگاه تهران، 1372

5- علوی، امین الله، رفتار سازمانی، چاپ اول، انتشارات معراج، 1371

6- ستیزر، ریچارد، انگیزش و رفتار در کار، ترجمه علوی، امین الله، مرکز آموزش مدیریت دولتی، 1371

7- مدیریت منابع انسانی، فخری، سیروس، 1342

8- دیویس، استانلی، ترجمة ناصر میرسپاس و پریچهر معتمد گرجی، مدیریت فرهنگ سازمانی، چاپ اول، انتشارات مروارید، 1373

9- عباس زادگان، سید محمد، مدیریت منابع انسانی، چاپ اول، انتشارات سوره تهران، 1377

ضمائم

سئوالات	عالی	خیلی خوب	خوب	متوسط	ضعیف
مدیر در تصمیم گیری های خود با تفویض اختیارات موجب مشارکت می شود.
مدیر اوامر و صلاحدیدها و نظرات خود را کمتر رسمی و خشک اعلام می دارد.
مدیر فرق بین مسائل مهم و غیرمهم را خوب تشخیص داده قضاوت نزدیک به حقیقتی از مسائل دارد.
مدیر قدرت رهبری و توانایی هدایت زیردستان بکار و نفوذ در عواطف و نیازمندی های آنان را دارد.
مدیر تحت شرایط متغیر و شاید سخت بردباری کنترل و اعتماد به نفس خود را همچنان حفظ دارد.
اطلاعات شغلی مدیر و توانائی اعمال اطلاعات در حل مسائل به چه میزان می باشد.
مدیر در مورد وظایف و کارهای محوله کنترل دارد.
مدیر در انجام امور استقلال می ورزد تشویق کارکنان به خلاقیت چقدر رواج دارد.
مدیر منافع و نیازهای افراد و همچنین سازمان را فدای یکدیگر نمی کند.
مدیر را چقدر مطلوب و موفق می دانم.

سئوالات	عالی	خیلی خوب	خوب	متوسط	ضعیف
میزان رضایت از سرپرست
میزان رضایت از حقوق
میزان رضایت از همکاران
میزان رضایت از کار و عملکرد
میزان رضایت از ترفیع

تاثیر محیز کار بر کارکنان

مقدمه:

کاربرد روان شناسی در محیط کار یکی از حوزه های مطالعاتی جدید در کشورمان است. بنابراین یافته های علمی دقیق در این حوزه می تواند موجب ارتقا عمکرد شغلی کارکنان شود .به همین منظور پژوهش حاضرتلاش کرده است تا به مطالعه روابط متقابل ویژگی های شخصیتی و استرس شغلی در محیط کار بپردازد، چرا که عملکرد شغلی فرد را بصورت مستقیم و غیر مستقیم تحت تاثیر قرار می دهد. مواد و روش ها: پژوهش حاضر از نوع مطالعات همبستگی می باشد، به این منظور تعداد70 نفر از کارکنان شرکت برق خراسان با استفاده از روش نمونه برداری تصادفی طبقه ای انتخاب شدند . ابزارهای به کار گرفته شده عبارت بودند از: آزمون اضطراب کتل ، پرسش نامه تیپ (A-B )راتوس ، پرسش نامه عزت نفس کوپراسمیت « فرم تجدید نظرشده برای بزرگسالان » و مقیاس استرس شغلی کودرون که در یک دوره زمانی 45 روزه در نیمه دوم سال 1382بصورت گروهی بر روی کارکنان مذکور اجرا شدند. نتایج: نتایج تحلیل رگرسیون چند متغیری نیز نشان داد که از بین متغیر های مورد مطالعه، اضطراب کل در سطح معنی دار (0.000) و تیپ ( A-B ) درسطح معنی دار 32% بیشترین سهم را در پیش بینی استرس شغلی داشته اند .ضمن اینکه متغیر اضطراب آشکار دارای بیش ترین سهم در پیش بینی عزت نفس پائین کارکنان شرکت مزبور بوده است. ارتباط آماری معناداری بین سطح تحصیلات افراد و وجود اختلالات روانی مشاهده گردید، به طوریکه هر چه سطح تحصیلات افزایش می یافت، مقدار این اختلالات نیز افزایش پیدا کرده بود. میزان اختلالات روانی در این مطالعه با میزان کشوری آن 21% اختلاف آماری معنادار دارد و میزان ابتلای در این دانشگاه بالاتر از میزان کشوری آن بوده است. بحث: با توجه به یافته های این تحقیق، مسوولیت سیاستگزاران و برنامه ریزان بهداشتی کشور در رابطه با تدوین برنامه های اجرای بهداشت روان را بیش از پیش نمایان می سازد.

تاثیر محیط کار بر کارکنان

رضایتمندی نیروی انسانی یکی از دغدغه های مهم و همیشگی مدیران است چرا که رضایتمندی نیروی انسانی موجب انجام هرچه بهتر وظایف و ارائه خدمات گردیده و نتایج ارزنده ای را نصیب سازمان میکند . شرایط و حیط کار یکی از عواملی است که در میزان رضایتمندی پرسنل و نیروی انسانی بسیار تاثیرگذار است چرا که یک محیط کاری مناسب می تواند بر رشد ارزشهای سازمانی، اخلاقی،افزایش کیفیت کار ، کاهش فشار کار و فرسودگی ناشی از آن تاثیر گذاشته و اسباب خشنودی و رضایت کارکنان را فراهم نمایند . با پیچیده شدن ساختار و عملکرد سازمانی بر عزم مدیران جهت سازماندهی محیط کار و ایجاد محیطی مطلوب که منجر به فعال شدن بیشتر نیروی انسانی ودر نهایت دستیابی به بهره وری بیشتر افزوده است . از آن طرف کاهش هزینه ها ، پیشرفت چشمگیر امور ، خدمات موثرتر ، ارائه با کیفیت تر خدمات ، کاهش خطاهای شغلی نتایج مثبتی است که مدیران از این تجربه کسب کرده اند .

در کشورهای در‌حال‌‌توسعه، بهداشت و رفاه خانواده در گرو سلامتی و بهره‌وری نیروی کار آن است. در صورت فقدان امنیت اجتماعی و پایین بودن سطح بهداشت و کاهش توان کاری این عضو کلیدی، بحران شدیدی در خانواده به‌وجود می‌آید که به‌طور غیر‌مستقیم سلامت، رفاه و اقتصاد جوامع را تحت تاثیر قرار می‌دهد.

محیط کار انسان به مثابه منزل دوم او می باشد و چه بســــا کسانی عمده ساعات شبانه روز خود را در محیط کارشــان به سر می برند. بنابراین بدیهی است که محیط کار نیز بایستی همچون خانه برآورنده حداقلی نیازهای روحی و روانی افراد باشد تا آنها ضمن کسب درآمـــد و ارتقای سطح دانش و مهارت حرفه ای خود به خدمتی صادقانه و موثر بپردازند.

شرایط محیطی عامل موثر در کار کردن:
شرایط محیط نقش بسیار مهمی در انجام کارها دارد. یک کار یکسان در دو شرایط و موقعیت جداگانه می تواند نتایج متفاوتی به بار آورد. عموماَ شرایط و موقعیت های محیطی مساعد برای انجام کار و متناسب با نوع کار، روند انجام کار را سرعت می بخشد. از عمومی ترین شرایط محیطی، نور، فضا، سروصدا و... است. هر چند برای برخی مشاغل شرایط محیطی ویژه و اختصاصی تری نیاز هست. تحقیقات مختلف مربوط به حوزه روانشناسی صنعتی و سازمانی نشان می دهد انجام کار در محیط های دارای نور مناسب، تهویه هوای مناسب و فضای کافی تأثیر مثبتی روی شیوه عمل کارگران دارد.

در یک دسته بندی کلی می توان عوامل محیطی را به دو گروه تقسیم کرد :

یک گروه عوامل و شرایطی که فقدان آنها موجب عدم رضایت می‌گردد ولی تأمین آنها باعث ایجاد انگیزه شدید و قوی نمی‌شود بلکه فقط از بروز عدم رضایت جلوگیری می‌کند که آنها را عوامل بهداشتی یا مؤثر در حفظ وضع موجود یا عوامل بقاء می‌نامند .

 به ‌زعم هرزبرگ این عوامل عبارت است از: طرز تلقی و برداشت کارکنان، شیوه اداره امور ، خط‌ مشی‌های سازمان، ماهیت و میزان سرپرستی، امنیت کاری، شرایط کاری، مقام و منزلت، سطح حقوق و دستمزد، استقرار روابط متقابل دو جانبه، سرپرستان، همگنان و مرئوسان و زندگی شخصی کارکنان. نبود این عوامل ممکن است چنان کارمندان را دچار عدم رضایت سازد که سازمان را ترک کرده و موجودیت آن را به مخاطره اندازند. از اینرو هرزبرگ این عوامل را برای تأمین و حفظ بهداشت و سلامت سازمان لازم دانسته است. دسته دوم عوامل مؤثر در ایجاد انگیزه هستند که وجود آنها موجب انگیزش و رضایت افراد ولی فقدان آنها تنها عدم رضایت ضعیفی را تولید می‌کند. بنابراین فقدان عوامل گروه دوم مترادف با عدم نگرش تلقی می‌گردد. به‌نظر هرزبرگ عوامل مؤثر در ایجاد انگیزه عبارت است از: موفقیت کاری، شناخت و قدردانی از افراد وکار آنها، پیشرفت و توسعه شغلی، رشد فردی و ماهیت کار و وظایف محوله.

تأثیر اوضاع فیزیکی محیط کار در بهداشت روانی کارکنان

برای مطالعه اثر اوضاع کار در افراد، از معیارهای متفاوتی استفاده می شود. سه معیار اصلی عبارتند از : معیارهای فیزیولوژیک ، معیارهای روانی و معیارهای تولیدی . البته از معیارهای دیگری نیز استفاده   می شود. انتخاب مناسب ترین معیار، طبیعتاً به موقعیت وابسته است. در اینجا به توضیح این سه معیار اصلی پرداخته می شود.

اولین معیار فیزیولوژیک کار انسان ، با دخالت برخی فرآیندهای فیزیولوژیک صورت می گیرد. وقتی انسان کار می کند، مخصوصاً اگر کار بدنی باشد، در حالت فیزیولوژیک او تغییرات بسیار متعدد و متنوعی به وجود می آید. اگر کار به اندازه کافی طولانی و سخت باشد، امکان دارد که توانایی های جسمی فرد به کمترین میزان خود برسد.

کاهش توانایی جسمی برای انجام دادن یک کار را به راحتی می توان نشان داد. بدین صورت که انقباض یک ماهیچه یا گروهی از ماهیچه ها را اندازه گرفت. برای نشان دادن تغییرات فیزیولوژیک ارگانیسم، معیارهای زیادی وجود دارد که شامل آهنگ ضربان قلب، فشار خون، مصرف اکسیژن ، آهنگ تنفس ، ترکیب خون و مقاوت الکتریکی پوست است. بدیهی است که تغییرات فیزیولوژیک در کارهای جسمی خیلی مهم تر از تغییرات فیزیولوژیک در کارهای فکری است. اما معلوم شده است که برخی اندازه های فیزیولوژیک می توانند برای مطالعه خستگی ناشی از فعالیت های ذهنی نیز مفید واقع شوند که مقاومت الکتریکی پوست یکی از آنهاست.

علاوه بر تغییرات فیزیولوژیک عادی ، مانند خستگی جسمی ، برخی تغییرات روانی نیز، در هنگام کار یا زمانی که فرد در وضع خاصی قرار می گیرد به وجود می آید. ابعاد و ویژگیهای این تغییرات روانی هنوز به طور دقیق روشن نشده است. با وجود این می توان به دو متغیر اشاره کرد که اولی معمولاً با عنوان کسالت به کار می رود و بر اثر اشتغال به کارهایی به وجود می آید که مورد علاقه فرد نیست.

البته کسالت در اغلب موارد ، بر اثر کارهای تکراری یا خیلی ساده حاصل می شود. با وجود این نباید فراموش کرد که کار در نفس خود ، کسالت آور نیست، بلکه واکنش فرد در مقابل کار است که ویژگی کسالت آور بودن را به آن نسبت می دهد. در واقع کارگر

یا کارمند است که کار را کسالت آور توصیف می کند نه اینکه کار کسالت آور بودن خود را نشان دهد. متغیر دوم که در برخی موارد پیش می آید، با عنوان خستگی ذهنی به کار می رود و احساس های کاملاً شناخته شده کوفتگی، بی میلی به کار ، دلزدگی ، چشم پوشی از کار یا ترک آن را در بر می گیرد. از این متغیر با عنوان خستگی روانی نیز نام برده می شود.

سومین معیاری که اجازه می دهد تا اثر مختلف کار در کارکنان تحلیل شود، تولید یا هر نوع شاخص معتبر از نتایج کار است، در برخی مطالعات ، کاهش کار در نظر گرفته شده است.

عوامل فیزیکی محیط کار :

میزان روشنایی :

به نظر شمار زیادی از کارگران و کارمندانی که به فعالیتهای بسیار متعدد و متنوع اشتغال دارند ، روشنایی یکی از شرایط بنیادی مؤثر در کار است. می توان اثر روشنایی در کار را از زوایای مختلف بررسی کرد.

تحقیقات نشان می دهد که عملکرد کارکنان ، تحت تأثیر تیزبینی آنان قرار می گیرد. تیزبینی توانایی تشخیص اجزای کوچک اشیاء و تخمین فاصله آنها از یکدیگر و از خود شخص است. تیزبینی به همان اندازه که به مکانیسم های بینایی خود فرد وابسته است، به روشنایی محیط کار هم وابسته است. البته میزان روشنایی در مشاغل مختلف متفاوت خواهد بود. کسانی که بینایی نسبتاً ضعیفی دارند در مقایسه با کسانی که از دید طبیعی برخوردارند، از افزایش روشنایی محیط کار بیشتر سود می برند.

روشنایی و تضاد :

تیزبینی و تمیز اشیاء از یکدیگر به عوامل دیگری ، مخصوصاً به شدت تضاد وابسته است. مثل رابطه بین درخشندگی شکل و درخشندگی زمینه ای که شکل در روی آن قرار می گیرد. درجه روشنایی مطلوب ، به راحتی قابل درک است که حد مطلوب روشنایی بر حسب نوع کار فرق می کند. پژوهشگران تلاش کرده اند تا درجه مطلوب روشنایی برای مشاغل مختلف را تعیین کنند.اما به نتیجه یکسانی نرسیده اند. بدین ترتیب هر یک از آنان ، برای کارهای مختلف ، درجات مختلفی از روشنایی اعلام کرده اند.

سر و صدا :

سر و صدای محیط کار را ، مهاجمی بسیار موذی و خطرناک به حساب آورده اند. زیرا هر روز تعدادی از سلول های شنوایی بر اثر سر و صدا از بین می رود.وقتی کارگر یا کارمندی احساس کند که افت شنوایی پیدا کرده ، دیگر برای درمان خیلی دیر شده است. زیرا  افت شنوایی یا ناشنوایی حاصل از سر و صدا ، جبران ناپذیر است. خسارات ناشی از سر و صدا ، فقط به گوش محدود نمی شود، بلکه کل بدن را در بر می گیرد.محیطی که آلودگی صوتی دارد، واکنش هایی ایجاد می کند که همه بیانگر به خطر ا فتادن بهداشت جسمی است. سردردهای مزمن ، ناراحتی های معده ، خستگی مفرط و غیرعادی ، کاهش مقاوت بدن در مقابل آسیب ها و آسیب پذیری بسیار شدید در مقابل بیماریهای قلبی و عروقی از عوارض آلودگی محیط است. در محیط پر سر و صدا جنین زن  باردار نیز آسیب می بیند و بعدها در مدرسه ، افت تحصیلی خواهد داشت.سر و صدای محیط کار به بهداشت روانی نیز آسیب می رساند. ناشکیبایی، تحریک پذیری ، استرس، تمرکز نداشتن و دشواری در ارتباط ، از این موارد است.

در محیط کار آلودگی صوتی می تواند امنیت کارمندان را به طور جدی به خطر بیاندازد، زیرا نمی گذارد که آنان صدای مشکوک دستگاه ها ، فریادهای کمک خواهی همکاران و حتی صدای آژیر خطر را بشنوند و به موقع کارهای لازم را انجام دهند. در این نوع محیط هاست که خسارات مالی و جانی جبران ناپذیری به وجود می آید. همچنین سر و صدای زیاد از حد ، تمرکز را کاهش می دهد و کیفیت کار را به نحو بارز کاهش می دهد.

سر و صدای محیط کار، حتی می تواند زندگی خانوادگی و روابط اجتماعی کارکنان را به طور ریشه ای مختل کند. کسانی که درمحیط های پر سر و صدا کار می کنند به هنگام بازگشت به خانه ، آنقدر خسته اند که اصلاً حوصله ندارند از خانه خارج شوند ، به دید و بازدید فامیل ها بروند  و حتی حاضر نمی شوند به پارک های شهر سر بزنند و چند ساعتی گردش کنند. این نوع زندگی ، به مرور زمان ، هم برای خود فرد و هم برای اطرافیان اوخسته کننده می شود. این افراد در نهایت ، تصمیم می گیرند که روابط خود را با همسر، فامیل و دوستان قطع کنند، زیرا در ایجاد ارتباط مشکل دارند. کسانی که افت شنوایی پیدا می کنند، یا واقعاً کر می شوند ، هماهنگی زندگی زناشویی و خانوادگی را از دست  می دهند. اینجاست که آسیب های روانی خود نمایی می کند و فرد اعتماد به نفس خود را از دست  می دهد.احساس می کند که به تدریج از ارزشش کاسته می شود و در نتیجه به انزوا و خودداری از ملاقات با دیگران روی می آورد.

سر و صدای بلند، عملکرد روزانه کارکنان را مختل می کند، فراموشی و خطای ادراکی به وجود می آورد و حتی موجب می شود که کارمندان اشیای خود را جا بگذارند یا وسایل را مرتب نکنند. به نظر می رسد که سر وصدای زیاد ، یادگیری و یادسپاری را نیز مختل می کند.کارمندانی که در معرض سر و صدای ناگهانی قرار می گیرند نسبت به هم جبهه می گیرند و در واقع عصبانی می شوند. کارکنانی که در معرض یک صدای ناگهانی با شدت 95 دسیبل قرار می گیرند، نسبت به زمانی که در معرض یک صدای ناگهانی باشدت 55  دسیبل قرار می گیرند، رفتار پرخاشگرانه در آنان افزایش می یاید.

روش های کاهش سر و صدا :

با پذیرش این واقعیت که سر و صدا در روحیه ، سلامت و شاید عملکرد شغلی افراد اثر می گذارد، تلاش روان شناسان صنعتی سازمانی بر آن بوده است که با روش های مختلف، میزان سر و صدا در محیط کار را به حداقل برسانند.

یکی از راه های کاهش آثار سر و صدا ، تعیین زمان قانونی برای قرار گرفتن در معرض سطوح مختلف سر و صداست.روش دیگر، استفاده از وسایل خاصی برای جلوگیری از نفوذ سر و صدا به محل کار است( دو لایه کردن پنجره ها و نظایر آن )

موسیقی :

یکی از روشهایی که به ویژه در سالهای اخیر در غرب متداول شده است پخش موسیقی برای افزایش عملکرد شغلی و تأثیر مثبت در روحیه کارکنان هنگام کار است، علت استفاده از این روش آن است که موسیقی باعث می شود دوره های ملالت و خستگی کاهش پیدا کند وکارکنان هشیار بمانند.

 در سال 1996، بیش از هزار سازمان مشترک برنامه خاص پخش موسیقی برای کارکنان ومشتریان خود شدند،به این نوع موسیقی ویژه ، موسیقی بالابر یا موزاک گفته می شود.

استفاده از موسیقی هنگام انجام دادن کار در بسیاری از کشورها متداول شده است. اما در مورد محرک یا اثر بخش بودن آن ، تردیدهایی وجود دارد، به طور کلی ، نتایج تحقیقات در تأکید این نکته این است که کارکنان از شنیدن موسیقی در محل کار خود لذت می برند و معتقدند با شنیدن موسیقی در هنگام کار ، بر میزان تولید آنان افزوده می شود. واقعیت این است که تحقیقات جامع و دقیق درباره آثار واقعی موسیقی در تولید ، اندک است. اما نتایج کلی همین تحقیقات معدود نیز در تأیید مطلوب بودن پخش موسیقی در هنگام کار بوده است.برای پی بردن به احساسات کارکنان درباره پخش موسیقی به هنگام کار ، تحقیقات زیادی انجام شده است . اکثر این تحقیقات نشان می دهد که تقریباً دو سوم کارمندان ترجیح می دهند که به هنگام کار، موسیقی نیز پخش شود. یک سوم بقیه نیز اظهار کرده اند استفاده یا استفاده نکردن این روش برایشان خیلی فرق نمی کند.

موسیقی می تواند کارکنان را از بی حوصلگی ، سستی و خمودی بیرون بیاورد. برخی پژوهشگران کشف کرده اند که موسیقی می تواند میزان تولید را در کارهایی که دستمزدها بر حسب تولید پرداخت می شود ، به اندازه شش درصد افزایش دهد. این افزایش در موردکارهای ساعتی به دوازده درصد می رسد.

آثار درجه حرارت در کار :

حرارتی که فرد در محیط احساس می کند حرارت موثر نامیده می شود که با حرارت هوا تفاوت دارد. حرارت موثر به عوامل زیادی از قبیل حرارت هوا رطوبت جریان هوا موقعیت طبیعی فصل ساعات روز تشعشعات حرارتی اشیاء پیرامون رنگ محیط و تفاوتهای فردی بستگی دارد. درحالیکه حرارت هوا صرفا دمای هوا را در فضای آزاد و خارج از تاثیر عوامل یاد شده بیان می کند. وقتی هوا معتدل است و نور آفتاب از پنجره به داخل محل کار می تابد کارکنان بهتر کار می کنند.برعکس در هوای مرطوب مخصوصا اگر با گرما همراه باشد تمایل به کار به شدت کاهش می یابد البته خلق و خوی انسان با آفتاب رابطه دارد. به نظر می آید درجه حرارت بالا زمانی بیشترین تأثیر منفی را در عملکرد شغلی افراد دارد که ظرفیت یا میزان کار، زیاد است.

نتایج تحقیقات نشان می دهد درجه حرارت مؤثر و زیاد در عمکرد شناختی ، جسمی و ادراکی افراد اثر می گذارد . برای مثال در یک تحقیق از دو گروه از کارمندان خواسته شد در اوضاع مختلف ، به کار مشغول شوند.

نتایج این تحقیق نشان می دهد میزان خطای شناختی کارمندان گروه آزمایشی که به مدت 7 ساعت در معرض درجه حرارح 95 درجه فارنهایت و رطوبت 88 درصد قرار گرفته بودند ، دو برابر میزان خطای کارمندان گروه کنترل است که درجه حرارت محیط آن 75 درجه فارنهایت و رطوبت آن 25 درصد بوده است.

آثار درجه حرارت در ظرفیت کار :

حرارت: حرارتی که فرد در محیط احساس می کند حرارت موثر نامیده می شود که با حرارت هوا تفاوت دارد. حرارت موثر به عوامل زیادی از قبیل حرارت هوا رطوبت جریان هوا موقعیت طبیعی فصل ساعات روز تشعشعات حرارتی اشیاء پیرامون رنگ محیط و تفاوتهای فردی بستگی دارد. درحالیکه حرارت هوا صرفا دمای هوا را در فضای آزاد و خارج از تاثیر عوامل یاد شده بیان می کند. وقتی هوا معتدل است و نور آفتاب از پنجره به داخل محل کار می تابد کارکنان بهتر کار می کنند.

 برعکس در هوای مرطوب مخصوصا اگر با گرما همراه باشد تمایل به کار به شدت کاهش می یابد البته خلق و خوی انسان با آفتاب رابطه دارد.

به نظر می آید درجه حرارت بالا زمانی بیشترین تأثیر منفی را در عملکرد شغلی افراد دارد که ظرفیت یا میزان کار، زیاد است. نتایج تحقیقات نشان می دهد درجه حرارت مؤثر و زیاد در عمکرد شناختی ، جسمی و ادراکی افراد اثر می گذارد . برای مثال در یک تحقیق از دو گروه از کارمندان خواسته شد در اوضاع مختلف ، به کار مشغول شوند.

نتایج این تحقیق نشان می دهد میزان خطای شناختی کارمندان گروه آزمایشی که به مدت 7 ساعت در معرض درجه حرارح 95 درجه فارنهایت و رطوبت 88 درصد قرار گرفته بودند ، دو برابر میزان خطای کارمندان گروه کنترل است که درجه حرارت محیط آن 75 درجه فارنهایت و رطوبت آن 25 درصد بوده است.

 شرایط آب و هوایی:

حرارت: حرارتی که فرد در محیط احساس می کند حرارت موثر نامیده می شود که با حرارت هوا تفاوت دارد. حرارت موثر به عوامل زیادی از قبیل حرارت هوا رطوبت جریان هوا موقعیت طبیعی فصل ساعات روز تشعشعات حرارتی اشیاء پیرامون رنگ محیط و تفاوتهای فردی بستگی دارد. درحالیکه حرارت هوا صرفا دمای هوا را در فضای آزاد و خارج از تاثیر عوامل یاد شده بیان می کند. وقتی هوا معتدل است و نور آفتاب از پنجره به داخل محل کار می تابد کارکنان بهتر کار می کنند.برعکس در هوای مرطوب مخصوصا اگر با گرما همراه باشد تمایل به کار به شدت کاهش می یابد البته خلق و خوی انسان با آفتاب رابطه دارد.

شرایط محیط کار و تاثیر آن بربهره وری

 طراحی محیط کار:

در طراحی محیط کار به دو نوع باز و بسته می توان از فضای داخلی آن استفاده کرد.

 1- فضای باز: در این نوع طراحی دیوار اتاق ها برداشته شده فضا وسعت می یابد.میز کار فرد در مقابل دیوار گذاشته شده و مراجع باید در کنار متصدی شغل بنشینند. واحدهای مختلف کار با توجه به ماهیت آن تقسیم بندی می شود و هرواحد کار نزدیک واحد کار مرتبط دیگر قرار می گیرد.

 2- مزایای فضای باز:

- سرپرست واحد بهتر می تواند افراد تحت نظارت خود را جهت دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده سازمان هماهنگ کند.

- کارکنان بهتر می توانند باهم ارتباط برقرار کنند در نتیجه برمیزان اجتماعی شدن آنان افزوده می شود.

- کمک رسانی به کارکنان ساده تر انجام می شود

- هزینه های مربوط به ساخت محل کار جابجایی محل کار روشنایی و مصرف برق کاهش می یابد

  در طراحی فضای باز از سه روش استفاده می شود.

طرح اول : بی آلایش که به آن طرح اتاق کارکنان نیز گفته می شود، میزهای کار همه کارکنان در سالن بزرگی که کاملاً باز است و بین بخش های مختلف آن نیز دیواری وجود ندارد، گذاشته می شود.

طرح دوم : یکسان .در این طرح میزهای کار افراد در فاصله های یکسان از هم قرار می گیرد و این میزها به وسیله اتاقک های مستطیلی شکل از هم جدا می شوند.

طرح سوم : جایگاه های کار با شکل اختیاری ، از طرح های مختلف به گونه ای استفاده می شود که نیازهای مختلف هر یک از کارکنان در محیط برآورده یا تأمین شود.  

 معایب فضای باز :

- جذابیت  محل کار کم میشود.

- حریم افراد تنزیل می یابد

- انگیزش و رضایت فرد از کار کم می شود.

- تمرکز فکری افراد کاهش می یابد

- سروصدای محل کار افزایش می یابد

- بهره وری کم می شود.

2- فضای بسته:این نوع طراحی همان اتاق کار مستقل و شخصی است. معایب فضای باز را ندارد و به همین علت متداولتر و بهتر از فضای باز می باشد.برای طراحی دکوراسون داخلی آن بهتر است به علم فنگ شویی توجه کنیم.

فنگ شویی: به عنوان یک واکنش درونی یا به عبارتی واکنشی از ضمیر ناخودآگاهمان نسبت به محیط پیرامون است.هر چیز در جهان شکلی از انرژی با فرکانسهای مختلف است که برخی رامیبینیم و برخی را نمیبینیم.پس در هنگام چیدن وسایل باید به حضور این انرژی ها توجه کنیم.

 نتیجه گیری :

از آنجا که عوامل مؤثر در کار زیاد است و این عوامل به طور مستقیم و یا غیر مستقیم  در ایمنی محیط کار افراد تأثیر دارد، این عوامل با عنوان اوضاع محیط کار مطالعه می شود. تعداد عوامل فیزیکی بسیار زیاد است، اما در این مقاله فقط به برخی از آنها اشاره شد.

در بحث عامل روشنایی هر اندازه میزان نور مناسب تر باشد، عملکردکارکنان به همان اندازه  بهتر و تولید آنان بیشتر خواهد بود.در این باره به موارد روشنایی و تیزبینی ، روشنایی وتضاد و درجه مطلوب روشنایی اشاره شد.

درباره اثر سر و صدا در کارکنان و پیامدهای آن بحث شد. گفتیم که ناشنوایی یا افت شنوایی حاصل از سر و صدا قابل جبران نیست.

  افرادی که در محیط های پر سر و صدا کار می کنند، زودخسته می شوند، نسبت به هم حالت پرخاشگری پیدا می کنند، اشیاء را جا می گذارند، پس از مراجعت به خانه بیش از حد احساس خستگی و کسالت می کنندو دوست ندارند از خانه خارج شوند.همچنین درصورت احساس افت شنوایی ، بلافاصله باید به پزشک مراجعه کرد و اجازه ندادکه بخش مهمی از کیفیت زندگی از بین برود.

درباره اثر موسیقی در کمیت و کیفیت کار تحقیقات زیادی انجام نشده است اما اکثر کارکنان دوست دارند که در محیط کار موسیقی نیز پخش شود.

درباره ساعات کار روزانه و هفتگی ، در مجموع به این نتیجه رسیدیم که اگر ساعات کار روزانه و هفتگی در هر وضعی بیشتر باشد، بازده افت خواهد کرد.

درجه حرارت شدید در عملکرد شغلی و سلامت افراد و در عملکرد شناختی ، جسمی و ادراکی افراد اثر منفی می گذارد.وقتی فعالیت متصدی شغلی مداوم باشد، درجه حرارت مؤثر می تواند بیشترین اثر را در عملکرد شغلی افراد داشته باشد. همچنین ، نتایج تحقیقات درباره فضای باز محل کار، حاکی از آن است که این طرح چندان سودمند نیست.

ویژگی های محیط کار خوب
معمولاً برای آنکه کارکنان در محیط کار خود به راحتی و با بازدهی بالا به کار بپردازند و نتایج خوبی را متوجه سازمانهایشان کنند لازم است تا در محیطی سالم و مناسب چه از نظر فیزیکی و چه از نظر روانی قرار گیرند. چنین محیطی دارای ویژگی هایی است که می بایست به آن پرداخته شود.

به همین دلیل نخستین پرسش خود را به بررسی ویژگی های محیطهای کار خوب و ایده آل برای کارکنان اختصاص دادیم و نظر آقای اسماعیلی را در این باره جویا شدیم، ایشان این ویژگی ها را چنین برشمرد: ویژگی های یک محیط کار خوب و مطلوب را می توان از سه جنبه مورد بررسی قرار داد:
1 - از لحاظ فیزیکی: محیط کار باید امکانات اولیه را دارا باشد مثلاً از لحاظ نور، تهویه، دوری از سروصدای محیطی و... مناسب باشد و ابزار و وسایل ابتدایی و مناسب کار در اختیار کارکنان قرار گیرد.
2 - از لحاظ حقوقی و انگیزشی: به طور مسلم همه انسانها در درجه اول برای به دست آوردن پول کار می کنند و اگر در یک محیط کار همه امکانات فراهم باشد اما حقوق مکفی و مناسبی وجود نداشته باشد آن محیط را نمی توان محیط کار مطلوب نامید و بایستی در حد متعارف و متوسط جامعه به کارکنان حقوق و دستمزد مکفی پرداخت شود تا از ایجاد حس نارضایتی جلوگیری به عمل آید. به علاوه یک محیط کار مطلوب باید دارای یک سیستم دقیق و عادلانه پرداخت پاداش و پرداختهای انگیزشی باشد.
3 - از لحاظ سبک مدیریتی. نحوه اداره سازمانها و ایجاد ارتباط سالم بین همکاران با هم و با رده های مدیریتی می توانند یک محیط کار سالم را بوجود آورد و مدیریت سازمان باید سعی نمایند که کارکنان از کار خود احساس رضایتمندی شغلی داشته باشند.
اصولاً کارکردهای مهم مدیریت منابع انسانی: جذب، نگهداری و ارتقاء می باشد. اگر مدیریت سازمان بتواند افراد سالم و متخصص را جذب و استخدام نموده و در مرحله بعدی به وسیله عوامل انگیزشی و حقوقی آنها را به نحو احسن در سازمان نگهدارد و سپس در جهت ارتقای دانش و پست سازمانی آنها برآید، دقیقاً یک محیط کار مطلوب را ایجاد نموده است.



باتوجه به نظریه های انگیزشی محیط کار، بایستی انگیزه های کاری فرد را تقویت و پایدار نگه داریم زیرا قسمت اعظم وقت کارکنان در محیط کار سپری می شود و بهتر است به جای محیط کار آن را محیط زندگی بنامیم و این به خاطر آن است که مسایل و مشکلات محیط کار دایماً به محیط زندگی منتقل می شود و کارکنان هر سازمان با محیط کار و زندگی پیوسته سروکار دارند پس تعیین مرز بین آنها کار مشکلی است. براین اساس محیط کار بایستی همانند محیط زندگی خانوادگی باشد. به طور کلی می توان شاخص های محیط کار خوب را در دو مقوله زیر بیان نمود:
الف - شاخص های محیط کار مناسب از نظر فیزیکی در این زمینه بایستی مطلوبیت لازم در محیط کار ایجاد شود. از جمله می توان به شاخص ها یا مطلوبیتهای زیر اشاره نمود:

پایین بودن میزان آلاینده های انسانی نظیر سروصدا، گردوغبار و...
ایمن بودن محیط کار از نظر کاری؛
نبودن زمینه های بالقوه بروز حوادث کاری؛
آراستگی و منظم بودن ابزار کار؛
حاکم شدن نظامهای زیست محیطی نظیرISO 14000 و... .
ب - شاخص های محیط روانی و اجتماعی کار
شاید قسمت اعظم و مهم ترین بخش محیط کار، بستگی به شرایط روانی و فضای حاکم بر محیط کار داشته باشد، امروز برای ایجاد سازمانهای برتر(EXCELLENCE ORGANIZATION) نیاز است که چنین محیطهایی در سازمان خلق شود و محیط برتر در گرو پرداختن به مسایل روانی و اجتماعی کارکنان می باشد، برای محیط برتر کاری، شاخص هایی تعریف شده که این شاخص ها می تواند معیار تدارک یک محیط کاری خوب و مطلوب باشد در این باره نیز می توان به شاخص های زیر اشاره نمود:
1 - یکی از شاخص های محیط کاری خوب این است که کارکنان از بودن با هم و کار با یکدیگر احساس لذت کنند و همواره یار و یاور هم باشند در این صورت خستگی هیچ گاه به سراغ آنها نمی آید.
2 - از شاخص های محیط کاری خوب وجود اعتماد متقابل بین کارکنان و مدیران می باشد و این امر مهم با شعار حاصل نمی شود بلکه بایستی برپایه عمل استوار باشد.
3 - در یک محیط کاری خوب راستی و درستی ملاک اساسی است و ارزش آن به شکل عملیاتی مورد توجه همه سازمان می باشد.
4 - محیط برتر و مناسب کاری شرایطی را فراهم می کند که کلیه کارکنان به کاری که انجـــام می دهند احساس غرور و افتخار کنند.
5 - ویژگی یک محیط کاری خوب وجود تفاوت و نبودن تبعیض یا احساس تبعیض است زیرا وجود تبعیض و احساس تبعیض به عنوان یکی از عوامل منفی موجب افت انگیزه، خستگی روانی و دل زدگی از کار و سازمان شده و پس از مدتی سازمان از نظر روانی بیمار می شود.
باتوجه به مطالب گفته شده به طور کلی در یک محیط کاری خوب لازم است کیفیت زندگی کاری کارکنان همواره ارتقاء یابد و کارکنان احساس عدالــــت نمایند تا در تصمیم گیری ها مشارکت داده شوند و از اهمیت شغلی لازم و معقولی برخوردار باشند.
سوال:، به نظر شما تفاوت مدیریت سنتی بــــا مدیریت جدید برای مناسب سازی محیط کار به منظور افزایش خشنودی و انگیزه در کارکنان چیست؟
مدیریت سنتی همان مدیریت دستوری، آمرانه، از بالا به پایین است که در آن مدیر کارکنان را زیردستان خود می داند و نگاهی از بالا به پایین دارد او فقط توقع اطاعت محض از زیردستان خود را دارد. میان آنها باب مذاکره و گفتگو و مشارکت بسته است و کارکنان فقط می بایست دستورات را بدون چون و چرا اطاعت کنند درنتیجه کارکنان، سازمان را از آن خود نمی دانند و احساس بیگانگی دارند و درنهایت اینکه خود را در قبال امور سازمان پاسخگو نمی دانند.
اما در سبک مدیریت جدید مدیر به کارکنان خود به عنوان همکار نگاه می کند نه زیردست و انتظار اطاعت بدون چون و چرا از پرسنل ندارد. این سبک دقیقاً در نقطه مقابل سبک مدیریت سنتی قرار دارد. در این فضا کارکنان در امور سازمان مشارکت دارند و تصمیم های سازمانی با حضور آنان اتخـــاذ می شود و آنان سازمان را از آن خود می دانند و نسبت به سرنوشت و سود و زیان آن احساس مسئولیت می کنند.
مسلماً در چنین مدلی و فضایی کارکنان احساس خشنودی و انگیزه بیشتری برای کارکردن دارند.
ارگونومی، روشی علمی
در پاسخ به این پرسش که ارگونومی، چقدر و چگونه می تواند در افزایش توان و بهره وری نیروی انسانی سازمانها و مراکز تولیدی - صنعتی موثر باشد، چنین گفت:
قبل از این که به اهمیت علم ارگونومی در کار و بهره وری پرداخته شود لازم است تعریف مختصری از علم ارگونومی ارایه تا بهتر بتوان از مولفه های آن در کار استفاده نمود. به طور کلی ارگونومی علم هماهنگ کردن توان فیزیکی، توان روانی و محیط کار و تکنولوژی است. براساس این تعریف زمانی کارکنان دارای عملکرد مطلوبی هستند که بتوان در سازمان بین ابعاد و توان فیزیکی، روانی و محیط کار سازگاری و تعادل ایجاد نمود. به همین علت در مدل عملیاتی توسعه منابع انسـانی برای افزایش کارآیی و بهره وری عمدتاً از ارگونومی استفاده می شود و این به خاطر آن است که ارگونومی به مقدار زیادی موجب صرفه جویی در وقت و انرژی شده و کارکنان با حداقل صرف انرژی فیزیکی و روانی، حداکثر کار یدی و فکـــــری را برای سازمان به ارمغان می آورند.

به نظر بنده برای استفاده از ارگونومی در افزایش بهره وری لازم است اقدامات زیر صورت گیرد:

1 - اندازه گیری ابعاد فیزیکی کارکنان از نظر قد، اندازه بدن، وزن و میزان چابکی و انعطاف پذیری بدن با ابزارها و وسایل موجود در علم پزشکی.
2 - اندازه گیری ابعاد و ویژگی های روانی و شخصیتی کارکنان که در این زمینه باتوجه به مطالعات و پیشرفتهای روان شناسی می توان کارکنان را از ابعاد و زوایای مختلف مورد شناسایی و تحلیل قرار داد. مولفه های روانی مورد نیاز در علم ارگونومی عبارت از ویژگیهای شخصیتی، علایق، رضایت شغلی، درون گرایی و برون گرایی، هوش عاطفی، هوش منطقی و انگیزه ها، ادراکات، مفروضات ذهنی واختلالات روانی فرد است.

3 - بررسی ویژگی های شغلی و ایمنی در مشاغل سازمانی که چه فعالیتهای ریز و درشتی و با چه ابعادی از حجم و کیفیت و در چه محدوده زمانی و نیز با چه تاثیرگذاری بایستی انجام شود.

4 - بررسی شرایــط ماشین آلات، تجهیزات و به طور کلی محیط فیزیکی کار. در ارگونومی مشخص کردن مولفه های فوق کار زیاد دشواری نیست و با برنامه ریزی و بکارگیری ابزارهای مربوطه می توان آن را انجام داد. آنچه برای عملیاتی کردن ارگونومی در افزایش بهره وری مهم است نحوه ترکیب و تنظیم مولفه ها است. در صورت وجود ناهماهنگی بین مولفه ها، عملکرد و بهره وری کارکنان تک بعدی شده و افت می کند ولی در صورت ایجاد هماهنگی بین مولفه های ذکرشده در توان کارکنان سینرژی ایجاد شده و عملکرد کارکنان به شدت افزایش می یابد.

بعضی از دستاوردهای واقعی عملیاتی شدن ارگونومی در کار را می توان چنین بیان نمود:

افزایش رضایت شغلی؛
خستگی کم و دل بستگی به کار؛
سلامت جسمی و روانی کارکنان؛
افزایش راندمان کاری و بهره وری؛
صرفه جویی در انرژی روانی و جسمی؛
هماهنگ شدن مشاغل با شرایط کارکنان؛
تسلط بر محیط کار و مدیریت بر ابزارآلات.

محیط های باز یا بسته؟
اینکه افزایش یا کاهش بهره وری کار، کیفیت محصول و یا رضایتمندی کارکنان چقدر ناشی از وجود محیطهای باز یا بسته است، پرسشی دیگر از آقای اسماعیلی است.

وی درباره نقش این گونه محیطها در افزایش بهره وری نیروی انسانی گفت:

هرچقدر سازمانها باز عمل کنند و با سایر سازمانها و نهادهای جامعه و مردم ارتباط برقرار کنند، بهتر می توانند کالا یا خدمت خود را تبلیغ و ارائه کنند اما سازمانهای بسته در این امر با شکست مــواجه می شوند و رو به اضمحلال می روند. همانطور که می دانید مشتریان سازمانها دو دسته هستند:

1 - مشتریان داخلی که همان پرسنل سازمان هستند.
2 - مشتریان خارجی که ارباب رجوع یا مشتریان هستند.
حال اگر سازمانی بخواهد بهره وری و کیفیت محصول و یا خدمات خود را افزایش دهد ابتدا باید مشتریان داخلی (کارکنان سازمان) را راضی نگه دارد و به آنها فکر کند چرا که آنهـــا در صورت رضایت از سازمان می توانند بازاریابان و مبلغان خوبی برای سازمان باشند. البته آنها تنها نیستند بلکه خانواده ها و دوستان و آشنایان آنها را نیز باید به حساب آورد که همگی آنان می توانند بازاریابان و مبلغان سازمان باشند. اما اگر کارکنان ناراضی باشند آنها بر ضد سازمان عمل می کنند و تبلیغات منفــی بر علیه سازمان راه می افتد که مسلماً باعث کاهش بهره وری و کارایی سازمان خواهدشد.

سوال:  چگونه مــــی توان فرهنگ صنعتی و سازماندهی محیط کار را در سازمانهای صنعتی و تولیدی ارتقاء و توسعه داد؟

- فرهنگ صنعتی و سازماندهی محیط کار الفبای کار صنعتی است. در سازماندهی محیط کار و فرهنگ صنعتی لازم است کارکنان و مدیران قواعد و اصول و رفتارهای مورد نیاز صنعت را تبیین کنند و الزامات مورد نیاز کار صنعتی را نیز فراهم آورند تا بین رفتارهای فردی و سازمانی تعادل منطقی ایجاد شود. فرهنگ صنعتی با ساماندهی محیط کار در ابعاد مختلف موجب جلـــــوگیری از بی نظمی و بی روالی شده و از این بابت کارها و فعالیتها به موقع و نظام دار انجام می گیرد.

به طور کلی برای ارتقای فرهنگ صنعتی و سازماندهی محیط کار دو فعالیت اساسی بایستی انجام شود:

1 - ساختارسازی: سازماندهی محیط کار و فرهنگ صنعتی با حرف و سخن حاصل نمـــی شود بلکه اول بایستی برای این کار ساختارهای مناسبی طراحی و تدوین شود تا براساس آن مولفه ها و نرم افزارهای فرهنگ صنعتی در قالب ساختارها نقش خود را بازی کند. از جمله ساختارهای تقویت فرهنگ صنعتی و سازماندهی محیط کار می توان به مواردی چون:

نظام (T.P.M) ، نظام (5S)و نظام مدیریت زیست محیطی اشاره نمود. 2 - فرهنگ سازی: بعد از ساختارسازی برای تقویت فرهنگ صنعتی بایستی از طریق آموزشهای رسمی و غیررسمی فرهنگ سازی نمود و دایماً بر شاخص هایی که ساماندهی محیط کار را دچار خدشه می کند تاکید و یادآوری نمود تا کارکنان بتوانند از ساختارها به خوبی استفاده نمایند. در این زمینـه بخش عمده ای از بی نظمی های محیط کار مربوط به مسایل انسانی و نیز شاخص هایی نظیر غیبـت، تاخیر، دوبـاره کاری ها، عدم هماهنگی ها و اضافه کاری های بی مورد است.

سوال نیز دیدگاه خود را درباره چگونگی سازماندهی محیط کار توسط مدیران و کارکنان اینگونه بیان کرد:

برای پاسخ به این سوال ابتدا باید بدانیم که مدیرکیست؟ و رئیس کیست؟ مدیر یعنی کسی که هم هنر مدیریت و هم تخصص لازمه را داشته باشد و از پنج منبع قدرت خود استفاده کند که عبارتند از:

1 - قدرت پاداش، 2 - قدرت تخصصی، 3 - قدرت مرجعیت (شخصیتــی)، 4 - قدرت تنبیه، 5 - قدرت قانونی
مدیران اکثر مواقع برای اینکه بتوانند در رفتار زیردستان نفوذ کنند و زیردستان را وادار به انجام کار کنند از قدرت پاداش، مرجعیت و تخصص خود استفاده می کنند و به ندرت به سراغ قدرت تنبیه و قانونی می روند.

اما رئیس به کسی اطلاق می شود که یا هنر مدیریت را ندارد و یا تخصص آن را و گاهی اوقات شاید هر دوی آنها را و تنها براساس یک حکم قانونی به این پست منصوب شده است. مسلماً چون رئیس فاقد قدرت مرجعیت و یا تخصصی و یا گاهاً هر دو آنهاست، بیشتر از قدرتهای تنبیه و قانونی استفاده می کنند و چون بنا به حکم رسمی می تواند دستور دهد، تنبیه یا اخراج کند، پس به زور و قدرت قانونی خود،اطاعت بی چون و چرا و تسلیم محض را از کارکنان می خواهد.

همه ما به صورت بالفعل تنها با دردست داشتن یک ابلاغ رسمی می توانیم رئیس شویم اما عده اندکی که هم از لحاظ شخصیتی و هم از لحاظ تخصصــــی شایسته این پست هستند می توانند مدیرشوند.

باتوجه به بحث بالا جواب پرسش شما راحت است. ما اگر در سازمان مدیر داشته باشیم نه رئیس، مشکل حل است چون مدیر تربیت شده می داند که چگونه باید محیط کار خوبی را سروسامان دهد و اصولاً چون متخصص کار است مشکلی نــدارد اما رؤسا نمی توانند به این امر حتی فکر کنند.

پس اگر مدیران شایسته را منصوب کنیم خود به خود روی کارکنان هم تاثیر مثبت گذاشته ایم و هم انجام امور آسان تر می شود.

ضمناً برای اینکه بتوانیم به کارکنان کمک کنیم که رشد و توسعه بیشتری داشته و در محیط کــار ساماندهی شده بهتر کار کننـــد، می توان دوره های آموزشی مختلفی را برگزار نمود ازجملـــــــــه: سمینارهای تفکر خلاق، کلاسهــــای روش حل مساله(PROBLEM SOLVING) ،کارگاه آموزشی کارگروهی، کلاسهای مدیریت مشارکتی و کارگاههای بارقه های مغزی (طوفان مغزی).

حضور فناوری اطلاعات در محیط کار
به علت افزایش و رشد وسایل ارتباطی دیجیتالی در محیطهای کار امکان دورشدن کارکنان از یکدیگر وجود دارد. به همین دلیل از آقای سلطانی، راهکارهایی که باعث حذف یا کم شدن آثار ارتباطی و انسانی تکنولوژیکی اطلاعات در محیطهای کاری می شود، جویا شدیم، وی پاسخ داد:

تکنولوژی اطلاعات دارای منافع و سودمندیهای زیادی برای سازمان بوده و در سرعت کار، سرعت جمع آوری اطلاعات، تصمیم گیری و مدیریت نقش غیرقابل انکار دارد ولی در کنار سودمندیها در صورت غافل شدن دارای معایب و آثار نامطلوب انسانی است و این به خاطر آن است که دوستی، انس و لطافت، محیط کار را تا حدودی رو به سردی می برد پس برای اینکه بتوان آثار نامطلوب تکنولوژی اطلاعات را دربُعد انسانی رفع کنیم بهتر است راه کارهای زیر به کار گرفته شود:

تقویت ارتباطات رو دررو از طریق برگزاری جلسات روزانه؛
انجام کار تیمی بااستفاده از تکنولوژی اطلاعات؛
انجام بخشی از کارها بدون استفاده از تکنولوژی اطلاعات؛
برگزاری جلسات و گردهمایی دوستانه و خانوادگی برای کارکنان سازمان در
روزهای تعطیل؛ ظرفیــــت سازی برای خانواده ها تا نارسایی های تکنولوژی اطلاعات در خانواده جبران شود.

تاسیس مرکز خدمات مشاوره ای برای بررسی روابط اجتماعی و رفع نارسایی های انسانی محیط کار؛
حاکم کردن مدیریت دیداری در کار.
سوال:  تفویض اختیار و دادن مسئولیت بیشتر به افراد در محیط کار، چقدر در حفظ و نگهداری کارکنان متخصص و ماهر موثر است؟

- می دانیم که درباره سازمان، تعاریف متعددی ارایه شده است از جمله اینکه، «سازمان زائیده فعالیت گروهی است» یا «از جمع شدن عده ای دور هم برای رسیدن به هدف یا اهدافی خاص سازمان شکل می گیرد» بنابراین می توان با توجه به این تعاریف نتیجه گرفت که در سازمان باید کار، گروهی باشد و اصولاً کار انفرادی در سازمان بی معناست.

پس در سازمانها باید کار تیمی باشد و مدیریت هم یعنی اداره کردن امور سازمان یا انجام کار توسط دیگران. پس اگر کار انفرادی بود، نه سازمانی معنا داشت و نه مدیریت.

بااستفاده از مدل مدیریت مشارکتی می توان در سازمان تیم های کاری بوجود آورد و مسلماً باید بین وظایف و اختیارات کارکنان تناسب وجود داشته باشد. مدیران باید متناسب با وظایف و فعالیتهای کارکنان به آنها تفویض اختیار نمایند،تا بتوانند تا حدودی در حیطه فعالیتهایی که انجام می دهند استقلال کاری داشته باشند و برای هر کار کوچکی منتظر اجازه مافوق نباشند. در این صورت افراد کار را از آن خود دانسته و بیشتر فعالیت می کنند و از کاری که خود انجام می دهند احساس رضایت می کنند. این امر باعث نگهداری کارکنان در سازمان می شود. چون حس می کنند که به آنها اعتماد شده است و اختیار دارند کار را با تخصص خود انجام دهند.

البته فراموش نشود پیش زمینه تشکیل تیم های کاری و تفویض اختیار، شفاف سازی اطلاعات است. یعنی باید در سازمانها همه از اطلاعات باخبر باشند تا بتوانند به خوبی و به موقع در مورد کارهای خود تصمیم بگیرند.

شرایط عمومی پیمان نشریه 4311

شرایط عمومی پیمان

فصل اول

تعاریف و مفاهیم

ماده 1 . پیمان

پیمان مجموعه اسناد و مدارکی است که در ماده 2 موافقت نامه پیمان درج شده است .

ماده 2. موافقت نامه

موافقت نامه سندی است که مشخصات اصلی پیمان ، مانند مشخصات دو طرف ، موضوع ، مبلغ و مدت پیمان در آن بیان شده است .

ماده 3. شرایط عمومی

شرایط عمومی ، مفاد همین متن است که شرایط عمومی حاکم بر پیمان را تعیین میکند .

ماده 4. شرایط خصوصی

شرایط خصوصی، شرایط خاصی است که به منظور تکمیل شرایط عمومی ، برای این پیمان ، با توجه به وضعیت و ماهیت آن ، تنظیم شده است . موارد درج شده در شرایط خصوصی ، هیچ گاه نمی تواند مواد شرایط عمومی را نقض کند .

ماده 5 . برنامه زمانی اجرای کار

الف) برنامه زمانی کلی : برنامه ای است که در آن، زمانبندی کلی کار های مورد پیمان بر حسب ماه ، منعکس گشته و  در اسناد و مدارک پیمان درج شده است .

ب) برنامه زمانی تفصیلی : برنامه ای است که زمان بندی فعالیت های مختلف کار های موضوع پیمان ، به تفصیل و در چارچوب برنامه زمانی کلی ، در آن آمده است .

ماده 6. کارفرما

کارفرما ، شخص حقوقی است که یک سوی امضاء  کننده پیمان است و عملیات موضوع پیمان را بر اساس اسناد  و مدارک پیمان ، به پیمانکار واگذار کرده است . نمایندگان و جانشین های قانونی کارفرما ، در حکم کارفرما
می باشد .

ماده 7. پیمانکار

پیمانکار ، شخص حقیقی یا حقوقی است که سوی دیگر امضاء کننده پیمان است و اجرای موضوع پیمان را بر اساس اسناد و مدارک پیمان ، به عهده گرفته است . نمایندگان و جانشین های قانونی پیمانکار ، در حکم پیمانکار می باشد .

ماده 8. مدیر طرح

مدیر طرح ، شخص حقوقی است که به منظور مدیریت اجرای کار ، در چارچوب اختیارات تعیین شده در اسناد و مدارک پیمان ، از سوی کارفرما به پیمانکار معرفی می شود .

ماده 9. مهندس مشاور ، مهندس ناظر

الف) مهندس مشاور ، شخص حقیقی یا حقوقی است که برای نظارت بر اجرای کار ، در چارچوب اختیارات تعیین شده در اسناد و مدارک پیمان ، از سوی کارفرما به پیمانکار معرفی می شود .

ب) مهندس ناظر ، نماینده مقیم مهندس مشاور در کارگاه است و در چارچوب اختیارات تعیین شده در اسناد و مدارک پیمان به پیمانکار معرفی میشود .

ماده 10. رئیس کارگاه

رئیس کارگاه، شخصی حقیقی دارای تخصص و تجربه لازم است که پیمانکار ، او را به مهندس مشاور معرفی
می کند تا اجرای موضوع پیمان در کارگاه را سرپرستی کند .

ماده 11. پیمانکار جزء

پیمانکار جزء، شخص حقیقی یا حقوقی است که تخصص در کار های اجرایی دارد و پیمانکار برای اجرای بخشی از عملیات موضوع پیمان ، با او قرارداد می بندد.

ماده 12. کار ، کارگاه ، تجهیز ، و برچیدن کارگاه

الف) کار ، عبارت است از مجموعه عملیات ، خدمات یا اقدامات مورد نیاز ، برای آغاز کردن ، انجام و پایان دادن عملیات موضوع پیمان است و شامل کارهای دایمی است که باقی خواهد ماند و به عنوان موضوع پیمان تحویل کارفرما می گردد ، و کار های موقتی است که به منظور اجرا  و نگه داری موضوع پیمان انجام می شود .

ب) کارگاه ، محل یا محل هایی است که عملیات موضوع پیمان در آن اجرا می شود یا به منظور اجرای پیمان ، با اجازه ی کارفرما از آن استفاده می کنند . کارگاهها یا کارخانه های تولیدی خارج از محلها و زمین های تحویلی کارفرما ، که به منظور ساخت تجهیزات یا قطعاتی که در کار نصب خواهد شد مورد استفاده قرار می گیرد

ج) تجهیز کارگاه ، عبارت از عملیات ، اقدام ها و تدارکاتی است که بادی به صورت موقت برای دوره اجرا انجام شود ، تا آغاز کردن و انجام دادن عملیات موضوع پیمان ، طبق اسناد و مدارک پیمان ، میسر شود .

د) برچیدن کارگاه ، عبارت است از جمع آوری مصالح ، تجهیزات ، تاسیسات و ساختمان های موقت ، خارج کردن مواد زاید ، مصالح ، تجهیزات ، ماشین آلات و دیگر تدارکات پیمانکار از کارگاه و تسطیح و تمیز کردن محل های تحویلی کارفرما می باشد .

ماده 13. مصالح ، تجهیزات، مصالح و تجهیزات پای کار ، ماشین آلات و ابزار ، تاسیسات و ساختمان های موقت ، وسایل

الف) مصالح، عبارت است از مواد ، اجناس و کالاها یی که در عملیات موضوع پیمان مصرف یا نصب شده و در کار باقی می ماند .

ب) تجهیزات، عبارت از دستگاهها و ماشین آلاتی است که در عملیات موضوع پیمان و در کار باقی می ماند .

ج) مصالح و تجهیزات پای کار، عبارت از مصالح و تجهیزاتی که پیمانکار ، با توجه به اسناد و مدارک پیمان برای اجرای موضوع پیمان ، تهیه کرده و در محلی یا محلهایی از کارگاه که در طرح جانمایی تجهیز کارگاه به عنوان انبار کارگاه یا محل انباشت مصالح تعیین گردیده است ، نگه داری و حفاظت می کند . مصالح و تجهیزات موجود در محل مصرف یا نصب نیز مصالح و تجهیزات پای کار نامیده می شود .

تبصره – قطعات پیش ساخته و تجهیزاتی که در اجرای موضوع پیمان ، با اجازه ی کارفرما و زیر نظر مهندسین مشاور ، در کارگاه ها ویا در کارخانه های تولیدی خارج از کارگاه ساخته شود نیز در حکم مصالح و تجهیزات پای کار به شمار می رود .

د) ماشین آلات و ابزار ، عبارت از دستگاه ها ، تجهیزات ، ماشین آلات  و به طور کلی ، ابزار های اجرای کار است که به منظور اجرای موضوع پیمان به صورت موقت به به کار گرفته می شود . ماشین آلات و ابزار را ممکن است ماشین آلات نیز به نامند .

ه) تاسیسات و ساختمان های موقت ، عبارت از انواع ساختمان ها ، محوطه سازیها ، انبارها ، تاسیسات آب ، برق ، سوخت و مخابرات ، شالوده دستگاه ها ، و به طور کلی ، تمام تاسیسات و بناهایی است که به صورت موقت ، برای دوره اجرا تامین شده و جزء کار های تجهیز کارگاه به شمار می رود .

و) وسایل ، عبارت از اثاثیه اداری ، مسکونی آشپزخانه و دیگر لوازم مورد نیازی است که برای دوره اجرا تامین شده و جزو  تجهیز کارگاه منظور می شود .

ماده 14-برآورد هزینه اجرای کار ، مبلغ پیمان ، مبلغ اولیه پیمان ، مبلغ نهایی پیمان ، ضریب پیمان ، نرخ پیمان ، مدت پیمان ، مدت اولیه پیمان ، متوسط کارکرد فرضی ماهانه

الف ) برآورد هزینه اجرای کار، مبلغی است که به عنوان هزینه اجرای موضوع پیمان ، به وسیله کارفرما محاسبه و اعلام شده است .

ب) مبلغ پیمان ، مبلغ درج شده در ماده 3 موافقت نامه یا احتساب مبلغ ناشی از تغییر مقادیر کار قیمت جدید است . مبلغ پیمان هنگام مبادله پیمان ، همان مبلغ درج شده در ماده 3 موافقت نامه است که مبلغ اولیه پیمان نامیده
 می شود .

ج)مبلغ نهایی پیمان ، مبلغ درج شده در ماده 3 موافقت نامه و تغییرات احتمالی است که بر اساس اسناد و مدارک پیمان ، در آن ایجاد شده می شود .

د) ضریب پیمان ،حاصل تقسیم مبلغ اولیه پیمان به مبلغ برآورد هزینه اجرای کار است .

ه) نرخ پیمان ، در مورد هر یک از اقلام کار عبارت است از بهای واحد آن قلم در فهرست بهای منضم به پیمان با اعلام ضریب پیمان و ضریب های پیش بینی شده در فهرست بها و مقادیر کار است .

در پیمانهایی که مشمول تعدیل آحاد بهاء هستند ، نرخ پیمان ، نرخ محاسبه شده به روش پیشگفته ، پس از اعمال تعدیل آحاد بها می باشد .

و) متوسط کارکرد فرضی ماهانه ، عبارت است از حاصل تقسیم مبلغ اولیه پیمان به مدت اولیه پیمان است .

ز) ، مدت پیمان یا مدت اجرای پیمان ، مدت درج شده در بند ماده 4 موافقت نامه و تغییرات احتمالی است که بر اساس ماده 30 در آن ایجاد می شود . مدت پیمان هنگام مبادله پیمان ، همان مدت درج شده در ماده 4 موافقت نامه است که مدت اولیه پیمان نامیده می شود .

ماده 15. روز ، ماه ، تاریخ ها ، مفرد و جمع ، عنوان ها

الف) روز و ماه روز و ماه  تقویمی و شمسی است .

ب) تاریخ طبق تقویم رسمی کشور است .

ج) هر جا که معنای عبارت ایجاب کند ، کلمه مفرد معنای جمع و کلمات جمع معنای مفرد دارد .

د) عنوان های به کار رفته در متون موافقت نامه یا شرایط عمومی و دیگر قسمت های اسناد و مدارک پیمان ، صرفاً به منظور راهنمایی و آگاهی از مفاد اسناد و مدارک است و نمی توان در تفسیر اسناد و مدارک پیمان ، از آنها استفاده کرد .

فصل دوم

تاییدات  و تعهدات پیمانکار

ماده 16. تاییدات پیمانکار

موارد زیر را پیمانکار تعیین می کند :

الف ) تمام اسناد و مدارک موضوع ماده 2 موافقت نامه را مطالعه نموده و از مفاد آن کاملاً آگاه شده است .

ب) نسبت به تامین نیروی انسانی مورد نیاز و تدارک مصالح ، تجهیزات ، ماشین آلات و ابزار اجرای کار طبق مشخصات در محل با از نقاط دیگر ، اطمینان یافته است .

ج) محل اجرای کار را دیده و بررسی کرده است و از وضعیت آب و هوا ، بارندگی ف و امکان اجرای کار در فصل های مختلف سال ، با توجه به آمار 20 پیش از تاریخ ارائه پیشنهاد قیمت و در نظر گرفتن مدت اجرای کار ، اطلاع یافته است .

د) از قوانین و مقررات مربوط به کار ، بیمه های اجتماعی، مالیات ها ، عوارض ، و دیگر قوانین  و مقررات ، که تا تاریخ تسلیم پیشنهاد معمول و مجرا بوده است ، کاملاً مطلع بوده و متعهد است که همه آنها را رعایت نماید . در هر حال ، مسئولیت عدم رعایت قوانین  و مقررات یاد شده ، بر عهده پیمانکار است .

ه) در تهیه پیشنهاد قیمت ، سود مورد نظر خود و تمام هزینه های ناشی از مفاد بند های بالا را در نظر گرفته و بعداً از هیچ بابت ، حق درخواست اضافه پرداختی ندارد .

به هر حال ، پیمانکار تایید می کند که هنگام تسلیم پیشنهاد ، مطالعات کافی انجام داده و هیچ موردی باقی نمانده است که بعداً در مورد استناد به جهل خود نماید .

ماده 17. کارکنان

الف ) پیمانکار متعهد است که عملیات موضوع پیمان را به وسیله افرادی که در کار خود تخصص و تجربه کافی دارند ، انجام دهد . کسانی که در اجرای این پیمان ، خدماتی برای پیمانکار انجام دهند ، کارکنان پیمانکار شناخته می شوند . اگر در اسناد و مدارک پیمان ، استفاده از متخصصان خارجی  پیش بینی شده باشد ، پیمانکار متعهد است قبلاً وضعیت استخدام مانند میزان حقوق مزایا ، مدت استخدام و محل اقامت و مشخصات آنها را به وسیله مهندس مشاور به اطلاع کارفرما برساند و با رعایت مقررات ذی ربط  و تامین هزینه های مربوط ، برای استخدام آنها اقدام کند . کارفرما تسهیلات لازم را برای استخدام متخصصان یاد شده  فراهم می نماید . تشخیص لزوم و حدود تسهیلات مزبور با کارفرماست و این مساعدت از مسئولیت پیمانکار نمی کاهد .

ب) تامین نیروی انسانی مورد نیاز و محل سکونت مناسب ، آب آشامیدنی و روشنایی کافی برای آنها به عهده پیمانکار است .

پیمانکار باید برای تدارک دایمی آذوقه کارگران ، اقدامات لازم به عمل آورد، بدون آنکه این اقدام برای وی حق انحصار ایجاد کند و به آزادی کارگران در تامین مواد مورد نیاز آنها ، از هر منبعی که مایل به تحصیل‌ آن باشد محدودیتی وارد سازد . بهای آذوقه که بدین ترتیب از طرف پیمانکار تهیه می شود ، نباید از بهای جنس مشابه در نزدیکترین شهر یا محل گرانتر باشد و پیمانکار نمی تواند هزینه های دیگر ، مانند هزینه حمل را به قیمت های خرید اضافه کند .

ج) کارکنان ایرانی کارگاه باید دارای شناسنامه ، و کارکنان بیگانه باید دارای پروانه اقامت و اجازه مار باشند .

د) پیمانکار نباید شاغل کارفرما ، وزارتخانه ها ، سازمانها و شرکت های دولتی و شهرداریها را بدون اجازه  مسئولان ذی ربط استخدام نماید . همچنین پیمانکار باید از به کار گماشتن اشخاصی که استخدام آنها از نظر اداره وظیفه عمومی مجاز نیست ، خودداری کند .

ه) پیمانکار موظف است که برای کارگران کارنامه کارکرد روزانه صادر کند و در اختیار آنان قرار دهد . مهندس ناظر می تواند از ادامه کار کارگران بدون کارنامه جلوگیری نماید .

و) پیمانکار متعهد است که دستمزد کارگران خود را طبق قانون کار مرتباً پرداخت نماید . در صورتی که پرداخت دستمزد کارگران تاخیری  پیش آید ، مهندس مشاور به پیمانکار اخطار می کند که طلب کارگران را پرداخت نماید . در صورت استنکاف پیمانکار ، کارفرما می تواند دستمزد کارگران را برای ماه یا ماه هایی که صورت وضعیت آن به پیمانکار پرداخت شده است ، طبق کارنامه های کارگری که در دست کارگران و دارای امضای رئیس کارگاه است ، با توجه به پرداخت های علی الحساب  که به آنها شده است ، با حضور نماینده مهندس مشاور و پیمانکار ، از محل مطالبات پیمانکار پرداخت کند و مبلغ پرداختی را به اضافه 15 درصد ، به حساب بدهی پیمانکار منظور کند . در صورتی که نماینده پیمانکار ، با وجود اخطار مهندس مشاور از حضور برای پرداخت ها خودداری کند ، کارفرما پرداخت مزبور را انجام می دهد ، بدون این که پیمانکار حق اعتراضی بر این عمل و مبلغ پرداختی و تعداد کارگران و میزان استحقاقی آنان داشته باشد . در صورت تکرار تاخیر در پرداخت دستمزد کارگران به مدت بیش از یک ماه ، برای ماهی که صورت وضعیت آن پرداخت شده است ، کارفرما می تواند پیمان را فسخ نماید .

ز)پیمانکار می کوشد تا حد ممکن ، کارگران مورد نیاز خود را از بین ساکنان منطقه اجرای کار ، که صلاحیت انجام کار های موضوع پیمان را داشته باشند ، انتخاب کند و به کار گمارد.

 ح) پیمانکار موظف به اجرای مقررات بیمه های درمانی و اجتماعی ، مقررات و دستور العمل های حفاظتی فنی و بهداشت کار است .

ط) در اجرای این پیمان ، پیمان کار در مقابل کارفرما مسئول اعمال کارکنان خود است ، هرگاه کارکنان و کارگران پیمانکار و پیمانکاران جزء ، صلاحیت لازم را برای انجام کار مربوط را نداشته باشد یا باعث اختلال نظم کارگاه شوند ، مهندس مشاور یا مهندس ناظر ، مراتب را برای بار اول به رئیس کارگاه تذکر می دهد ، و در صورت تکرار ، می تواند از پیمانکار بخواهد که متخلفان را از کار برکنار کند . در این صورت پیمانکار مکلف به اجرای این دستور است و حق ندارد برکنار شدگان را بار دیگر در همان کارگاه به کار گمارد . اجرای این دستور از مسئولیت های پیمانکار نمی کاهد و ایجاد حقی برای او نمی کند .

ماده 18-مسئولیت حسن اجرای کار ، برنامه کار ، گزارشی پیشرفت کار ، هماهنگی با پیمانکاران دیگر ، رئیس کارگاه

الف) پیمانکار مسئولیت کامل حسن اجرای کار های موضوع پیمان  را طبق اسناد و مدارک پیمان به عهده دارد .

ب)پیمانکار متعهد است که سازمان ، روش اجرا و برنامه زمانی تفصیلی اجرای کار را طبق نظر مهندس مشاور بر اساس نقشه های موجود  و برنامه زمانی کلی تهیه کند و ظرف مدت یک ماه از تاریخ مبادله پیمان ، یا مدت دیگری که در اسناد و مدارک پیمان تعیین شده است ، تسلیم مهندس مشاور نماید  یا پس از اصلاح و تصویب کارفرما برای اجرا به پیمانکار ابلاغ شود . اگر اسناد و مدارک پیمان ، جزئیاتی برای چگونگی تهیه برنامه زمانی تفصیلی و به هنگام کردن آن تعیین شده باشد ، پیمانکار ملزم به رعایت آن می باشد .

ج) در صورتی که حین اجرای کار ، پیمانکار تشخیص دهد که تغییراتی در برنامه زمانی تفصیلی ضروری است ، موظف است پیش از رسیدن موعد انجام کارهایی که به نظر او باید در برنامه آن تغییر داده شود ، مراتب را با ذکر دلیل ، به مهندس مشاور اطلاع دهد . مهندس مشاور ، تغییرات مورد تقاضای پیمانکار را در قالب برنامه زمانی کلی رسیدگی می کند و آنچه را که مورد قبول است ، پس از تصویب کارفرما ، به پیمانکار ابلاغ می کند . بدیهی است که این تغییرات در حدود مندرجات پیمان ، از میزان تعهدات و مسئولیت های پیمان کار نمی کاهد .

اگر تغییر برنامه زمانی تفصیلی  از سوی مهندس مشاور مطرحشود ، پیمانکار با توجه به نظر مهندس تغییرات برنامه زمانی تفصیلی را تهیه می کند و به شرح پیشگفته ، برای طی مراتب بررسی و تصویب ، تسلیم مهندس مشاور می نماید .

د ) پیمانکار متعهد است که هماهنگی لازم را با دیگر پیمانکاران یا گرو های اجرایی متعلق به کارفرما که به نحوی با موضوع قرارداد مرتبطند به عمل آورد . برنامه ریزی چگونگی این هماهنگی توسط مهندس مشاور به پیمانکار ابلاغ می شود.

ه ) پیمانکار مکلف است که در پایان هر ماه ، گزارش کامل کار های انجام شده در آن ماه را تهیه نماید . شکل و چگونگی تهیه گزارش مهندس مشاور تعیین می کند . این گزارش شامل مقدار و درصد فعالیت های انجام شده ، میزان پیشرفت با تاخیر نسبت به برنامه زمانی تفصیلی ، مشکلات و موانع اجرایی ، نوع و مقدار مصالح و تجهیزات وارد شده به کارگاه ، تعداد و نوع ماشین‌ آلات موجود و آماده به کار ، تعداد و تخصص نیروی انسانی موجود و دیگر اطلاعات لازم می باشد . در صورتی که جزئیات دیگری برای چگونگی تهیه گزارش پیشرفت کار در اسناد و مدارک پیمان تعیین شده باشد ، پیمانکار موظف به رعایت آن می باشد .

ز)پیمانکار باید پیش از آغاز عملیات ، شخص واجد صلاحیتی را که مورد قبول مهندس مشاور باشد به عنوان رئیس کارگاه معرفی نماید . رئیس کارگاه باید در اوقات کار در کارگاه حاضر باشد و عملیات اجرایی ، با مسئولیت و نظارت او انجام شود . اگر ضمن کار معلوم شود که رئیس کارگاه قادر به انجام وظایف خود نیست ، مهندس مشاور با ذکر دلیل ، درخواست تعویض او را از پیمانکار خواهد کرد و پیمانکار مکلف است ظرف یک ماه ، شخص واجد صلاحیت دیگری را که مورد قبول مهندس مشاور باشد معرفی نماید .

پیمانکار باید به منظور اجرای کار و دریافت دستور کارها و نقشه ها از مهندس مشاور و همچنین برای تنظیم صورت وضعیت های موقت ، اختیارات  کافی به رئیس کارگاه بدهد . هر نوع اخطار و اعلام که مربوط به اجرای کار باشد و از طرف مهندس مشاور یا نماینده او به رئیس کارگاه ابلاغ شود ، در حکم  ابلاغ به پیمانکار است .

پیمانکار می تواند در صورت لزوم ، رئیس کارگاه را عوض کند ، مشروط به اینکه پیش از تعویض ، مراتب را به اطلاع مهندس مشاور برساند و صلاحیت جانشین او مورد قبول نامبرده باشد

ماده 19-کنترل نقاط نشانه ، پیاده کردن نقشه ها ، اندازه گیری

الف) پیمانکار ، پیش از آغاز عملیات موضوع پیمان ، باید نقاط نشانه م مبداء را از لحاظ تطبیق با نشانه ها کنترل نماید و در صورتی که اختلافی موجود نباشد ، درستی آنها را تائید و اعلام دارد و در صورتی که اختلافی وجود داشته باشد، مراتب را به اطلاع مهندس مشاور برساند تا وضع موجود با مهندس مشاور و کارفرما صورت جلسه شود و ملاک شروع عملیات قرار گیرد . بدیهی است که پس از آغاز عملیات ، هیچ گونه اعتراضی از جانب پیمانکار در این زمینه پذیرفته نیست .

پس از تحویل هر قسمت از کارگاه ، پیمانکار باید بی درنگ ، نقاط نشانه و مبداء و همچنین علایم مربوط به آنها را با بتن یا مصالح بنایی تثبیت نماید و در طول مدت اجرای کار تا تحویل موقت ، به هزینه خود ، حفظ و نگه داری کند .

ب) پیمانکار متعهد است که نقشه ها ، امتدادها و محورها را با نظارت مهندس مشاور پیاده کند و درستی آنها را با مهندس مشاور صورت جلسه کند . در صورتی که هنگام پیاده کردن نقشه ها ، امتدادها و محورها ، اختلافی در مورد تراز زمین طبیعی با تراز آنها در مدارک فنی مشاهده شود ، وضع موجود را پیمانکار و مهندس مشاور و کارفرما صورت جلسه می کنند .

تراز کف پی بناها وزیر سازی راهها تمام عملیاتی که پس از انجام کار پوشیده می شوند و بعداً مرئی نیستند ، یا به هر صورت ، کنترل و اندازه گیری کامل آنها میسر نباشد ، باید پیش از پوشیده شدن یا از بین یا از بین رفتن آثار آنها ، صورت مجلس شود و به امضای مهندس ناظر و رئیس کارگاه برسد . این صورت مجلسها ، ملاک اندازه گیری ها در تنظیم صورت وضعیت هاست . اگر پیمانکار عملیاتی را که باید مورد آزمایش یا بازدید قرار گیرد و تایید شود ، پیش از اینکه اقدامات پیشگفته انجام شود بپوشاند ، موظف است پوشش های انجام شده را به هزینه خود بردارد و پس از انجام آزمایشها و بازدیدها و بازدید های لازم و تائید انجام کار از سوی مهندس ناظر ، به هزینه خود ، نسبت به پوشش مجدد و اصلاح کار اقدام کند .

ج) اندازه گیری ها بر اساس نقشه های اجرایی ، دستور کارهای اجرا شده و صورت جلسه ها ، که شامل کروکی های لازم و روشن است ، انجام می شود .

ماده 20. تجهیز کارگاه ، تدارک مصالح ، تجهیزات و ماشین آلات

الف) پیمانکار موظف است که پس از تحویل گرفتن کارگاه ، با توجه به مدت تعیین شده برای تجهیز ، طرح جانمایی تجهیز کارگاه را ت تهیه کرده و پس از تائید مهندس مشاور ، آن را مبنای تجهیز کارگاه قرار دهد . تامین آب ، برق ، سوخت  و مخابرات ، و به طور کلی ، تجهیز کامل کارگاه ، به نحوی که برای اجرای کار طبق اسناد و مدارک پیمان لازم است ، به عهده پیمانکار می باشد ، مگر آنکه در اسناد و مدارک پیمان ، ترتیب دیگری پیش بینی شده باشد .

ب) تامین نیروی انسانی ، مصالح و تجهیزات ، ماشین آلات و ابزار به عهده پیمانکار است ، مگر آنکه در اسناد و مدارک پیمان ، ترتیب دیگری پیش بینی شده باشد .

مصالح و تجهیزاتی که پیمانکار برای انجام عملیات موضوع پیمان تهیه و در کارگاه نگه داری
می کند ، باید به قرار زیر باشد :

1)     اگر منابع تهیه مصالح و تجهیزات در اسناد و مدارک پیمان تعیین شده  یا بعداً معین می شود ، باید از همان منابع تهیه گردد . نمونه یا کاتالوگ فنی مصالح و تجهیزات یابد از نظر تطبیق با مشخصات فنی ، بیش از سفارش ، به تائید مهندس مشاور برسد . در هر حال ، از نظر مرغوبیت باید کاملاً طبق مشخصات فنی باشد و مورد تائید مهندس مشاور قرار بگیرد .

2)     ذکر منابع تهیه مصالح و تجهیزات در اسناد و مدارک پیمان یا تعیین آنها ضمن اجرا ، از تعهدات پیمانکار در قبال تهیه مصالح مرغوب و کافی نمی کاهد . بدین روی ، پیمانکار موظف است با مطالعه کافی نسبت به امکانات محلی و کیفیت منابع تهیه مصالح و تجهیزات ، نظر و پیشنهاد خود را تسلیم مهندس مشاور کند . در صورتی که استفاده از این قبیل منابع مورد موافقت مهندس مشاور و کارفرما قرار بگیرد ، اقدام به تهیه و حمل آنها نماید . بدیهی است که کارفرما این حق را دارد که منابع تهیه مصالح را تغییر دهد و پیمانکار موظف به رعایت آن می باشد . اگر به مناسبت این تغییر محل ، اضافه یا کسر هزینه ای بابت تغییر مسافت حمل یا عوامل دیگر ایجاد شود ، تفاوت بهاء ، به اقتضای مورد ، از پیمانکار کسر یا به او پرداخت می شود . پیمانکار ملزم به رعایت مقررات مربوط به استخراج و بهره برداری شن و ماسه و دیگر مصالح معدنی است .

3)     نوع ، مقدار و تاریخ ورود مصالح و تجهیزات به کارگاه باید با مهندس ناظر صورت جلسه شود . مصالح باید به طور مرتب به نحوی انبار شود که تمام آن به سهولت قابل بازرسی ، شمارش یا اندازه گیری باشد . انبار مصالح باید از هر لحاظ قابل حفاظت بوده تا مصالح در مقابل عوامل جوی و عوامل دیگر مصون باشد .

ج) هر گاه تهیه و یا توزیع مصالح و لوازمی در داخل کشور در انحصار دولت باشد ، کارفرما تسهیلات لازم را برای تهیه آن مصالح و لوازم فراهم می کند . اگر تهیه بعضی از مصالح و لوازم ، طبق مشخصات ذی ربط در داخل کشور میسر نباشد و ورود آنها هم از طرف دولت ممنوع شده یا بشود ، کارفرما یا خودش اجازه ورود مصالح و لوازم مزبور را برای پیمانکار تحصیل می کند یا مشخصات را تغییر می دهد .

د)در مواردی که مصالح و تجهیزاتی  باید به وسیله پیمانکار از خارج از کشور تهیه شود ، کارفرما اجازه ورود آنها را از سازمان های ذیربط به هزینه پیمانکار تحصیل می نماید . هر گاه ضمن اجرای کار ، محدودیت های جدیدی پیش آید که به علت آن ، پیمانکار نتواند مصالح و تجهیزات مورد نیاز اجرای کار را در مدتی که برنامه پیشرفت کار ایجاد می کند از خارج از کشور تهیه و وارد کند ، مراتب را با ذکر دلیل و ارائه اسناد از طریق مهندس مشاور به اطلاع کارفرما می رساند تا با توجه به برنامه زمانی اجرای کار ، کارفرما در مورد چگونگی تامین این قبیل مصالح و تجهیزات ، تصمیم گیری نماید .

ه) در صورتی که در اسناد و مدارک پیمان ، مشخصاتی برای ماشین آلات و ابزار اجرای کار تعیین شده باشد ، پیمانکار باید آنها را طبق مشخصات تعیین شده ، تامین کند . هر گاه ضمن اجرای کار ، مهندس مشاور تشخیص دهد که ماشین آلات و ابزار موجود پیمانکار ، برای اتمام کار در مدت پیمان کافی نیست یا مشخصات آنها برای اجرای کار مناسب نیست ، مراتب را به پیمانکار ابلاغ می کند . پیمانکار مکلف است که ماشین آلات و ابزار خود را طبق نظر مهندس مشاور و در مدتی که نامبرده تعیین می نماید ، تکمیل و تقویت کند ، بدون اینکه برای این کار ، ادعای خسارت یا هزینه های اضافی از کارفرما داشته باشد .

و) پیمانکار نمی تواند ماشین آلات و ابزار را که برای انجام عملیات لازم است ، از کارگاه خارج کند . در مورد بیرون بردن ماشین آلات که در کارگاه مورد نیاز نیست ، پیمانکار ، تقاضای بیرون بردن ماشین آلات مزبور را به مهندس مشاور تسلیم می کند . مهندس مشاور به تقاضا ی او رسیدگی می کند ، و در صورتی که موجه باشد ، اجازه خروج می دهد .

ز) در صورتی که طبق اسناد و مدارک پیمان ، تامین اقلامی از تجهیزات که پیمانکار باید نصب کند و به طور دایم در کار باقی بماند ، در تعهد کارفرما باشد ، پیمانکار مسئول عملکرد ناقص احتمالی این تجهیزات  نیست ، مگر آنکه ثابت شود که نقص آنها مربوط به کار پیمانکار است .

ح) اگر در اسناد و مدارک پیمان ، تکلیفی برای تهیه غذا ، مسکن و دفتر کار کارکنان کارفرما، مهندس مشاور و آزمایشگاه در محل کار به عهده پیمانکار گذاشته شود ، پیمانکار موظف به تامین آنها، طبق شرایط پیش بینی شده ، می باشد .

ماده 21.حفاظت از کار و شخص ثالث ، بیمه کار ، مراقبت های لازم

الف) پیمانکار از روز تحویل کارگاه تا روز تحویل موقت عملیات موضوع پیمان ، مسئول حفظ و نگه داری کار های انجام شده ، مصالح ، ماشین آلات و ابزار ، زمینه ها راه ها ، تاسیسات و بناهایی
می باشد که زیر نظر و مراقبت او قرار دارد ، و به همین منظور ، اقدامات لازم را برای نگه داری و حفاظت آنها در داخل کارگاه در مقابل عوامل جوی و طغیان آب رودخانه ها و سرقت و حریق و مانند اینها به عمل
می آورد .

ب) پیمانکار در چارچوب مقررات و دستورالعمل های حفاظت فنی و بهداشت کار ، مسئول خسارت های وارد شده به شخص ثالث در محوطه کارگاه است و در هر حال ، کارفرما در این مورد هیچ نوع مسئولیتی بر عهده ندارد . کارفرما و مهندس مشاور می توانند در صورت مشاهده عدم رعایت دستورالعمل های حفاظت فنی و بهداشت کار ، دستور توقف بخشی از کار را که دارای ایمنی لازم نیست تا برقراری ایمنی طبق دستورالعمل ای یاد شده صادر نماید . در این حالت ، پیمانکار حق مطالبه خسارت در اثر دستور توقف کار را ندارد .

پیمانکار متعهد است که تدابیر لازم را برای جلوگیری از وارد شدن خسارت و آسیب به املاک مجاور اتخاذ نماید ، و اگر در اثر سهل انگاری او خسارتی به املاک و تاسیسات مجاور یا محصول آنها وارد آید ، پیمانکار مسئول جبران آن می باشد .

ج) پیمانکار مکلف است که پیش از شروع کار ، تمام یا آن قسمت از کار های موضوع پیمان را که در اسناد و مدارک پیمان تعیین شده است ، در مقابل مواردی از حوادث مذکور در اسناد یاد شده به نفع کارفرما نزد موسسه ای که مورد قبول کارفرما باشد ، بیمه نموده و بیمه نامه ها را به کارفرما تسلیم کند . بیمه نامه ها باید تا تاریخ تحویل موقت اعتبار داشته باشد ، تا زمانی که تحویل موقت انجام نشده است ، پیمانکار مکلف است که بیمه نامه ها را تمدید کند . کارفرما هزینه های مربوط به بیمه به شرح پیشگفته را در مقابل ارائه اسناد صادر شده از سوی بیمه گر ، عیناً به بیمه گر پرداخت می کند .
 آن قسمت از هزینه بیمه که مربوط به مدت تاخیر غیر مجاز پیمانکار باشد ، به حساب بدهی پیمانکار منظور می شود .

در صورت بروز حادثه ای که باعث از بین رفتن تمام یا قسمتی از کار های انجام شده و مصالح و تجهیزات پای کار شود ، پیمانکار موظف است که اولاً : مراتب را فراً به کارفرما و مهندس مشاور و طبق مقررات بیمه به بیمه گر اطلاع دهد و ثانیاً طبق دستور کارفرما یا مهندس مشاور ، کارها را به حالت اولیه بازگرداند . برنامه زمانی کار های پیش گفته توسط پیمانکار تهیه می گردد و پس از تائید مهندس مشاور و کارفرما به اجرا در می آید . کارفرما خسارت های وارد شده بر آنچه را که بیمه شده است از بیمه گر وصل می نماید و مبلغ وصل شده از بیمه گر را برای تجدید عملیات به تناسب پیشرفت کار و طبق هزینه تمام شده ، اعم از هزینه مستقیم یا غیر مستقیم ( بالاسری ) ، با تائید مهندس مشاور به تدریج تا اعاده ی کار به حالت اولیه به پیمانکار پرداخت می کند . کارفرما باید موضوع پیمان کار را به نحوی بیمه کند که در صورت بروز حادثه ، خسارت دریافتی از بیمه گر برای اعاده کارها  به حالت اولیه کافی باشد ، در صورتی که تکلیف بیمه کار در اسناد و مدارک پیمان تعیین نشده باشد ، پیش از شروع کار ، پیمانکار چگونگی بیمه کار را از کارفرما استعلام می نماید  و کارفرما در مدت 10 روز کارها و حوادث مشمول بیمه را تعیین و به پیمانکار ابلاغ می نماید تا پیمانکار طبق مفاد این بند ، در مورد بیمه کار اقدام نماید .

اگر کارفرما عملیات موضوع پیمان را بیمه نکند ، در صورت وقوع حادثه ، جبران خسارت های وارده شده به عهده او می باشد .

د) پیمانکار مکلف است که تمام ساختمانها و تاسیسات موقت ، ماشین آلات و ابزار و وسایل کارگاه را ، که متعلق به اوست و یا در اختیار اوست و برای انجام عملیات موضوع پیمان به کار گرفته ، به هزینه خود بیمه کند و رونوشت بیمه ها را به کارفرما تسلیم نماید . ماشین آلات و ابزاری که کارفرما در اختیار پیمانکار قرار می دهد ، کارفرما بیمه می کند .

ه) پیمانکار موظف است که روشنایی قسمتهایی از داخل کارگاه را که باید روشن باشد تامین کند
 و همچنین تمام علائم راهنمایی و خطر و وسایل حفاظتی ، و در صورت لزوم ، حصارکشی را فراهم نماید و تعداد کافی نگهبان و مراقب در هر جا که لازم باشد ، بگمارد .

و) پیمانکار متعهد است که عملیات اجرایی خود را طوری انجام دهد که راه عبور مناسبی در پیاده رو و سواره رو برای عبور و مرور رهگذران و وسائط نقلیه همواره باز بماند و مصالح خود را در محل هایی انبار کند که موجب ناراحتی یا زحمت ساکنان اطراف ، یا رهگذران نشود . استفاده از ماشین آلات و ابزار در ساعات عادی کار ، و در نتیجه ، صدای آنها و همچنین استفاده از راه های معین به منظور انجام عملیات ، مزاحمت تلقی نمی شود .

در مواردی که اجرای کار ایجاب کند که قسمتی از سواره رو و یا پیاده رو برای مدت موقت و با اطلاع مهندس مشاور یا مهندس ناظر  به کلی مسدود شود ، پیمانکار با کسب مجوز لازم از مقامات محلی ، عبور و مرور را با راه های انحرافی که مسیر آنها باید به تائید مهندس مشاور برسد تامین کند . کارفرما نیز مساعدت لازم را برای تحصیل مجوز های مورد نیاز به عمل می آورد .

 اگر ترتیب احتساب و پرداخت هزینه ایجاد و نگه داری راه های انحرافی در اسناد و مدارک پیمان معین نشده باشد این هزینه ها به عهده پیمانکار است . همچنین پیمانکار متعهد است که در حمل مصالح و ماشین آلات و عبور آنها از راهها ، پلها و تونلها ، رعایت قوانین ، مقررات و استانداردها را بکند و اگر عبور ماشین یا مصالحی ترتیب خاصی را ایجاد کند ، با نظر کارفرما یا مهندس مشاور اقدام نماید . هر گاه پیمانکار بر خلاف مفاد این بند ، رفتار نماید مسئول جبران خسارت های وارد شده می باشد .

ز) پیمانکار متعهد است که انتظامات کارگاه را تامین نماید و از ورود اشخاص غیر مجاز و کسانی که باعث اختلال نظم کارگاه می شود خود یا توسط مقامات انتظامی جلوگیری کند .

ح) هرگاه پیمانکار در اجرای تمام یا قسمتی  از موارد درج شده در این ماده سهل انگاری یا کوتاهی کند و از انجام تعهداتی که طبق آن به عهده گرفته است خودداری نماید ، کارفرما حق دارد آن تعهدات را به جای پیمانکار انجام دهد و هزینه های انجام شده و خسارت وارده را به اضافه 15 درصد به حساب بدهی پیمانکار منظور کرده و از مطالبات وی کسر نماید . در این صورت ، هر گونه ادعای پیمانکار نسبت به این قبیل پرداخت ها و همچنین نسبت به تشخیص کارفرما ، خواه از نظر اساس تخلف و خواه از نظر
مبلغ پرداختی ، بی اثر می باشد .

ماده 22. ترتیب گردش مدارک ، نقشه ها و ابلاغ دستور کارها

الف ) تمام نقشه ها ، مشخصات ، دستورالعملها و استاندارهای فنی که دارای مهر و امضای مهندس مشاور است ، به تعداد نسخه های درج شده در اسناد و مدارک پیمان و در صورتی که در اسناد و مدارک پیمان تعداد نسخه معین نشده باشد ، در دو نسخه ، بدون دریافت هزینه ، در اختیار پیمانکار قرار
می گیرد . در صورت نیاز پیمانکار ، نسخه های اضافی به هزینه او تکثیر می شود .

پیمانکار باید یک نسخه از نقشه ها و مشخصات ، با آخرین تغییرات آنها را همیشه در کارگاه نگه داری کند ، تا در صورت لزوم ، به منظور بازرسی کارها در اختیار مهندسین مشاور ، کارفرما یا نمایندگان آنها قرار گیرد. نسخه اصل نقشه ها و مدارک ، تا پایان کار نزد مهندس مشاور باقی می ماند .

ب) پیمانکار موظف است که پیش از آغاز هر قسمت از کار ، تمام نقشه ها ، دستورالعملها و دیگر اسناد و مدارک فنی مربوط به آن قسمت با دقت مطالعه  کند و اندازه درج شده در نقشه ها را کنترل نماید ، به نحوی که هیچ گونه ابهامی ز نظر چگونگی اجرای کار برای خود و کارکنانش باقی نماند . به طور کلی ، کمبود نقشه برای هر قسمت از کار هرگز از تعهدات پیمانکار مبنی بر اجرای کامل کار نمی کاهد . در صورت مشاهده اشتباه در اندازه ها یا هرگونه ابهام یا کسری در مدارک ، نقشه ها و دستورالعملها ، پیمانکار باید به موقع رفع نقض آنها را از مهندس مشاور درخواست کند . مهندس مشاور موظف است که با توجه به برنامه زمانی اجرای کار ، برای تکمیل نقشه ها و ابلاغ به پیمانکار اقدام کند.

ج) هرگاه پیمانکار در مورد درستی نقشه ها و محاسبات یا دستور کارها ، یا مشخصات مصالح و تجهیزاتی که بنا به دستور کارفرما از منابع معینی تحصیل می شود ایرادی داشته باشد ، باید با توجه به برنامه زمانی تفصیلی ، مراتب را با ذکر دلیل به اطلاع مهندس مشاور برساند . در صورتی که مشاور ، درستی مدارک پیشگفته را تائید کند ، ولی پیمانکار همچنان نسبت به آنها ایراد داشته باشد ، پیمانکار باید موضوع را به کارفرما منعکس کند و پس از دریافت نظر کارفرما ، طبق نظر انجام دهد .در چنین حالتی ، پیمانکار فقط مسئول اجرای درست کار است . و در مورد صحت نقشه ها ، مشخصات ، محاسبات و دستور کار های مربوط ، مسئولیتی ندارد . هزینه رفع عیب و نقص در چنین مواردی به عهده پیمانکار نمی باشد .

د) پیمانکار ، نقشه های کارگاهی را که نقشه های جزئیات ساخت قطعات و قسمت های از کار است ، در صورت  نیاز ضمن اجرای کار ، بر اساس نقشه های اجرایی ، مشخصات فنی و دستورالعمل سازندگان ، تهیه میکند ، و در سه نسخه ، که یک نسخه آن قابل تکثیر باشد ،‌تسلیم مهندس مشاور می نماید . مهندس مشاور ، نقشه های یاد شده را پس از بررسی و اصلاح لازم ، تائید و در یک نسخه به پیمانکار ابلاغ می کند . نسخه قابل تکثیر این مدارک نزد مهندس مشاور نگهداری می شود .

ه) نقشه هایی چون ساخت ، نقشه های کار های انجام شده به نحوی که اجرا شده اند ، می باشند و شامل تمام نقشه های اجرایی ، اعم از تغییر یافته یا بدون تغییر است . پیمانکار باید نقشه های چون ساخت را به تدریج و طبق نظر مهندس مشاور در سه نسخه که یک نسخه آن قابل تکثیر باشد تهیه کند و برای بررسی  و تایید ، به مهندس مشاور بدهد . مهندس مشاور یک نسخه از نقشه های چون ساخت تائید شده را در اختیار پیمانکار قرار دهد .

و) پیمانکار باید مشخصات فنی ، نقشه ها و دستورالعمل های نصب ، راه اندازی  و بهره برداری  تجهیزاتی را که تامین آنها به عهده اوست ، از سازنده آنها بگیرد و در دو نسخه ، به مهندس مشاور بدهد . مهندس مشاور ، بر اساس مدارک سازنده ،‌نقشه های اجرایی محل استقرار تجهیزات یاد شده را تهیه و برای اجرا به پیمانکار ابلاغ می کند .

ز) مهندس مشاور ، تمام موافقت ها ، معرفی ها ، تصویبها ، اخطارها ، و دستور کارها را به صورت کتبی ، به پیمانکار ابلاغ می کند ، و در مورد لزوم ، به نحوه پیش بینی شده در اسناد و مدارک پیمان ، به تائید کارفرما نیز
می رساند و سپس به پیمانکار ابلاغ می کند . پیمانکار ، پس از وصول دستور کارها ، می تواند برای اصلاح آنها اظهار نظر کند . اما در هر حال ، موظف به اجرای چین دستور کارهایی است .

در موارد دستور کار شفاهی از سوی مهندس مشاور ، پیمانکار می تواند درخواست ابلاغ کتبی آنها را بنماید و مهندس مشاور نیز مکلف است که دستور کارها را کتبی به پیمانکار ابلاغ نماید . در غیر این صورت ، این دستور کارها برای پیمانکار معتبر نیست .

مهندس مشاور یک نسخه رو نوشت از تمام نامه های ابلاغی ، همراه با نقشه ها ، دستور کارها و صورت جلسه ها را برای کارفرما ارسال می کند .

ح) پیش از تحویل موقت کار طبق ماده 39 ، پیمانکار دستورالعمل های راه اندازی ، راهبری ، تعمیر و نگه داری را همراه با نقشه های چون ساخت در نسخه ، که یک نسخه آن قابل تکثیرباشد ، به مهندس مشاور می دهد . مدارک یاد شده باید به نحوی باشد که راهبری ، تعمیر و نگه داری تمام قسمت های موضوع پیمان به سهولت انجام شود  در صورتی که در اسناد و مدارک پیمان ، تعداد نسخه یا مشخصات ویژه ای برای مدارک موضوع این بند تعیین شده باشد ، طبق آن عمل نماید .

ماده 23. حفاظت تاسیسات زیر بنایی و تغییر وضع آنها

پیمانکار باید عملیات موضوع پیمان را به نحوی اجرا کند که به تاسیسات زیر بنایی موجود در کارگاه ، مانند خطوط آب ، برق ، گاز ، مخابرات و مانند اینها ، آسیبی وارد نشود . هرگاه در اثر عمل پیمانکار ، به تاسیسات یاد شده صدماتی وارد شود، پیمانکار متعهد است که هزینه ترمیم و برقراری مجدد آنها را بپردازد . هرگاه پیمانکار نسبت به جبران خسارت وارد شده اقدام لازم و فوری به عمل نیاورد ، کارفرما می تواند به هر طریق که مصلحت بداند ، برای رفع نقص و خسارت اقدام کند و هزینه آن را به اضافه 15 درصد به حساب بدهی پیمانکار منظور نماید . پیمانکار ، از این بابت ، حق هیچگونه اعتراضی ندارد.

در صورتی که موقعیت تاسیسات زیرزمینی در اسناد و مدارک پیمان مشخص نشده باشد ، پیمانکار باید با توجه به برنامه زمانی اجرای کار ، تعیین وضعیت آنها را از مهندس مشاور استعلام کند و بعد از اعلام نظر مهندس مشاور ، برای عملیات حفاری اقدام نماید . بدین ترتیب ، مسئولیت پیمانکار در مورد بروز هر نوع حادثه و پرداخت خسارت و هزینه های پیشگفته در مورد تاسیسات زیرزمینی ، منوط به آن است که نوع ، محل یا مسیر تاسیسات مزبور به اطلاع پیمانکار رسیده یا در اسناد و مدارک پیمان مشخص شده باشد .

هرگاه انجام عملیات موضوع پیمان ، تغییر وضع تاسیسات یاد شده را ایجاب نماید ، پیمانکار به کارفرما اطلاع می دهد تا سازمان های ذیربط  برای تغییر وضع اقدام نمایند . هزینه های مربوط به عملیات یاد شده ،به عهده کارفرماست .

ماده 24. واگذاری ، پیمانکاران جزء

الف) پیمانکار حق واگذاری پیمان به دیگری را ندارد .

ب) پیمانکار می تواند به منظور تسهیل و تسریع در اجرای قسمت یا قسمتهایی از عملیات موضوع پیمان ، پیمانهایی با پیمانکاران جزء ببند ، مشروط به آنکه آنان را از واگذاری کار به دیگران ممنوع کند . در صورتی که در اسناد و مدارک پیمان ، کارفرما، لزوم تائید صلاحیت پیمانکاران جزء را پیش بینی کرده باشد ، پیمانکار موظف است که تائید کارفرما را در این مورد تحصیل نماید . این واگذاری نباید از پیشرفت کار طبق برنامه زمانی اجرای کار بکاهد ، و به هر حال به هیچ روی از مسئولیت و تعهدات پیمانکار نمی کاهد . پیمانکار مسئول تمام عملیاتی است که توسط پیمانکاران جزء یا کارکنان آنها انجام می شود .در پیمان های بین پیمانکار و پیمانکار جزء باید نوشته شود که در صورت بروز اختلاف بین آنها ، کارفرما حق دارد ، در صورتی که مقتضی بداند ، به مورد اختلاف رسیدگی کند . پیمانکار و پیمانکار جز نیز می پذیرند که نظر کارفرما در این مورد قطعی است و تعهد می کنند که الزاماً آن را اجرا نمایند .

هرگاه در پرداخت مطالبات پیمانکاران جز ء با توجه به شرایط درج شده در پیمان آنها ، تاخیری روی دهد ، در صورتی که پیمانکار جز ، تعهدات خود را بر اساس پیمان تنظیمی خود با پیمانکار کاملاً انجام داده و کار او مورد قبول و تائید مهندس مشاور باشد ، کارفرما می تواند بنا بر تقاضای پیمانکار جز با حضور نماینده پیمانکار به کار او رسیدگی کند . اگر در اثر این رسیدگی ، پیمانکار جز طلبکار باشد و از پرداخت آن خودداری کند کارفرما حق دارد طلب پیمانکار جز را برای کارهایی که صورت وضعیت آن به پیمانکار پرداخت شده است ، از محل مطالبات پیمانکار بپردازد . در صورتی که با اخطار کارفرما ، پیمانکار یا نماینده او برای رسیدگی حاضر نشوند کارفرما رسیدگی می کند و به شرح پیشگفته عمل می کند و این عمل قطعی و غیر قابل اعتراض است . هرگاه پس از فسخ پیمان ، پیمانکاران جز مطالباتی از پیمانکار داشته باشند ، مهندس مشاور و کارفرما، به شرح پیشگفته موضوع را رسیدگی می کنند . اگر پس از رسیدگی و تهیه صورت حساب نهایی ، پیمانکار مطالباتی داشته باشد ، کارفرما می تواند طلب پیمانکار جز را از محل مطالبات پیمانکار بپردازد.

ماده 25.اجرای کار در شب

اجرای کار در شب ، در موارد زیر مجاز است :

الف) در برنامه زمانی تفصیلی پیش بینی شده است .

ب) هر گاه به سبب بروز تاخیرهای از سوی پیمانکار ، انجام کار طبق تشخیص پیمانکار در مدت پیمان امکان پذیر نباشد ، پیمانکار می تواند بدون آنکه حق دریافت اضافه هزینه کار را داشته باشد با تائید مهندس مشاور و موافقت کارفرما ، قسمتی از کار را در شب اجرا کند .

ج) هرگاه مهندس مشاور تشخیص دهد که پیشرفت کار پیمانکار به نحوی نیست که همه عملیات در مدت پیمان پایان یابد ، می تواند  پس از موافقت کارفرما ، به پیمانکار دستور دهد که قسمتی از کار را در شب اجرا کند . در این حالت ، پیمانکار مکلف به اجرای این دستور است و حق ادعا و یا مطالبه هیچ گونه خسارت و اضافه بها را ندارد .

د) اگر به تشخیص مهندس مشاور و تائید کارفرما برای جبران تاخیرهایی که ناشی از قصور پیمانکار نیست ، کار در شب نیز انجام شود ، اضافه هزینه های مربوط به مار در شب ، با تائید مهندس مشاور و تصویب کارفرما ، پرداخت می شود . در محاسبه این هزینه ها ، به منظور تعیین این هزینه های اضافی دستمزد نیروی انسانی برای کار در شب ، باید مقررات قانون کار و امور اجتماعی ملاک قرار گیرد .

پیمانکار متعهد است که ترتیب کار را طوری دهد که تا حد امکان ، اجرای کار در شب برای ساکنان مجاور مزاحمتی ایجاد نکند .

ماده 26.آثار تاریخی و اشیای عتیقه

هرگاه ضمن اجرای کار ، اشیای عتیقه یا آثار تاریخی و مسکوکات قدیمی و مانند آن در محل کار پیدا شود ، پیمانکار متعهد است که بی درنگ مراتب را از طریق مهندس مشاور به اطلاع کارفرما و طبق قوانین به اطلاع دستگاه های انتظامی برساند . کارفرما برای حفظ و نگه داری یا انتقال اشیای عتیقه ،اقدام فوری به عمل می آورد .

پیمانکار یابد تا زمان اقدام به حفاظت از سوی کارفرما یا مقامات ذیربط ، برای حفظ و نگه داری اشیاء و آثار مزبور مراقبت لازم را به عمل آورد .

هرگاه اجرای این ماده ، موجب توقف یا تعطیل عملیات موضوع پیمان گردد ، طبق ماده 49 رفتار می شود.

ماده 27.اقامتگاه قانونی

اقامتگاه قانونی کارفرما و پیمانکار همان است که در موافقت نامه پیمان نوشته شده است . در صورتی که یکی از طرفین ، محل قانونی خود را تغییر دهد ، باید نشانی جدید خود را دست کم 15 روز پیش از تاریخ تغییر ، به طرف دیگر اطلاع دهد ، تا وقتی که نشانی جدید به طرف دیگر اعلام نشده است ، مکاتبات به نشانی قبلی ارسال می شود و دریافت تلقی می گردد .

فصل سوم

تعهدات و اختیارات کارفرما

ماده 28. تحویل کارگاه

الف ) کارفرما متعهد است که کارگاه را بی عوض و بدون معارض تحویل پیمانکار دهد .

اجرای کار در زمینها و محل های تحویلی ، مستلزم اخذ پروانه یا پرداخت حقوقی از قبیل عوارض شهرداری ، حق ریشه و مستحدثات و مانند اینها باشد ، کارفرما متعهد است به تحصیل پروانه ساختمان و پرداخت وجوه مزبور است .

تبصره 1.اگر در اسناد و مدارک پیمان ، تامین تمام یا قسمتی از زمین مورد نیاز برای تجهیز کارگاه به عهده پیمانکار گذاشته شده باشد ، طبق شرایط پیش بینی شده در پیمان عمل می شود .

تبصره 2. در صورتی که محل تحویل شده به پیمانکار معارض پیدا کند و موجب توقف اجرای تمام یا قسمتی از کار شود ، آن قسمت از کار که متوقف شده است ، مشمول تعلیق می گردد و طبق ماده 49 رفتار می شود . 

ب) کارفرما بعد از مبادله پیمان ، تاریخ تحویل کارگاه را که نباید بیشتر از 30 روز از تاریخ مبادله  پیمان باشد ، به پیمانکار اعلام می کند . پیمانکار باید در تاریخ تعیین شده در محل کار حاضر شود و طی صورت جلسه هایی ، اقدام به تحویل گرفتن کارگاه بنماید . در صورتی که حداکثر 30 روز از تاریخ تعیین شده برای تحویل گرفتن کارگاه حاضر نشود ، کارفرما حق دارد که طبق ماده 46 ، پیمان را فسخ کند .

در صورت جلسه های تحویل کارگاه باید حدود و موقعیت زمینها و محل هایی که در آنها موضوع پیمان اجرا
می شود و نقاط نشانه با مشخصات آنها ، محور عملیات و محل منابع تهیه مصالحی که باید در کارگاه تولید گردد ، درج شود .

اگر تحویل کارگاه به طور یکجا میسر نباشد کارفرما باید کارگاه را به ترتیبی تحویل دهد که پیمانکار بتواند عملیات موضوع پیمان را طبق برنامه زمانی تفصیلی انجام دهد . در این حالت نیز مهلت کارفرما برای تحویل دست کم اولین قسمت کارگاه که برای تجهیز کارگاه و شروع عملیات موضوع پیمان لازم است حداکثر 30 روز است .

ج) هرگاه کارفرما نتواند کارگاه را به ترتیبی تحویل دهد که پیمانکار بتواند کار را طبق برنامه زمانی تفصیلی انجام دهد ، و مدت تاخیر در تحویل کارگاه بیش از یک ماه شود ، کارفرما به منظور جبران خسارت تاخیر در تحویل کارگاه ، هزینه های اضافی ایجاد شده برای پیمانکار را که طبق رابطه زیر محاسبه می شود پرداخت می کند ، مشروط بر اینکه با تائید مهندس مشاور ، پیمانکار در محل های تحویل شده تاخیر غیر مجاز نداشته باشد .

( مدت تاخیر به ماه پس از کسر یک ماه ) (مبلغ کارهایی که در تحویل محل اجرای آن تاخیر شده است )( متوسط کارکرد فرضی ماهانه ) 5/7 =مبلغ خسارت تاخیر تحویل کارگاه

                                              مبلغ اولیه پیمان                                                                                   100

اگر در مدت تاخیر از 30 درصد مدت پیمان یا 6 ماه ، هر کدام که کمتر است بیشتر شود ، حقوقی به پیمانکار تعلق می گیرد ، بدین ترتیب که اگر مبلغ کارهای پیش بینی شده در محل های تحویل نشده تا 25 درصد مبلغ اولیه پیمان باشد ، پیمانکار می تواند با اطلاع قبلی 15 روزه آن قسمت از کار را از تعهدات خود حذف کند ولی اگر این مبلغ بیشتر از 25 درصد مبلغ اولیه پیمان باشد ، در صورت اعلام خاتمه پیمان از سوی پیمانکار ، پیمان خاتمه و طبق ماده 48 عمل می شود . هرگاه پیمانکار در محلهایی که در تحویل آنها بیش از مدت پیشگفته تاخیر شده است ، کار اجرایی را شروع نماید ، حق حذف تعهدات در آن قسمت از کار را از خود سلب می نماید .

تبصره : اگر کارفرما نتواند هیچ قسمت از کارگاه را به پیمانکار تحویل دهد ، برای تاخیر بیش از یک ماه تا 30 درصد تا مدت پیمان یا 6 ماه ، هر کدام که کمتر است ، نسبت به تاریخ مبادله پیمان ، ماهانه معادل مبلغ 5/2 درصد متوسط کارکرد فرضی ماهانه را به پیمانکار پرداخت می کند . اگر پیمانکار پس از انقضای 30 درصد مدت پیمان یا 6 ماه ، هر کدام که کمتر است ، مایل به ادامه یا اجرای کار نباشد ، با اعلام او ، قرارداد طبق ماده 48 خاتمه می یابد و پیمانکار و هیچ گونه دعاوی دیگری نمی تواند مطرح نماید .

خسارت تاخیر در تحویل تمام یا قسمتی از کارگاه ، برای مدت مازاد بر یک ماه ، حداکثر تا 30 درصد مدت پیمان یا 6 ماه ، هر کدام که متر است ، قابل پرداخت است .

د) در مواردی که به استناد این ماده ، قسمتی از تعهدات پیمانکار حذف شود ، تضمین انجام تعهدات پیمانکار نیز به تناسب کاهش داده می شود .

ه) پیمانکار نمی تواند جز آنچه طبق نقشها و دستور کارهاست ، در زمینها و محل های متعلق به کارفرما یا ملک غیر که از طرف کارفرما به پیمانکار تحویل شده است ، اقدام به احداث بنا یا ساختمان کند . اگر در اثر اجرای کار در ملک غیر که از طرف کارفرما تحویل شده است ، صاحب ملک اقامه دعوا و درخواست خسارت و جلوگیری و توقف کار نماید ، طرف ادعا کارفرماست و پیمانکار هیچ گونه مسئولیت و تعهدی در این مورد ندارد .

و) در صورتی که طبق اسناد و مدارک پیمان ، تامین تمام یا قسمتی از زمین مورد نیاز تجهیز کارگاه به عهده پیمانکار باشد یا پیمانکار بخواهد طبق صلاحدید خود از محلهایی خارج از محل های تحویلی کارفرما برای تجهیز کارگاه استفاده کند ، باید موقعیت آنها را به تائید کارفرما برساند . در این حالت ، مسئولیت هر نوع ادعا و طلب خسارت از سوی صاحب ملک به عهده پیمانکار است و کارفرما در این موارد مسئولیتی ندارد .

هرگاه پیمانکار محل های مورد نیاز تجهیز کارگاه را به صورت اجاره ای در اختیار بگیرد ، باید اجاره نامه آنها ، امکان انتقال مورد اجاره را به کارفرما پیش بینی کند .

ماده 29. تغییر مقادیر کار، قیمت های جدید ، تعدیل نرخ پیمان

الف)در ضمن اجرای کار، ممکن است مقادیر درج شده در فهرست بها و مقادیر منضم به پیمان تغییر کند . تغیر مقادیر به وسیله مهندس مشاور محاسبه می شود و پس از تصویب کارفرما به پیمانکار ابلاغ می شود . پیمانکار با دریافت ابلاغ تغییر مقادیر کار ، موظف به انجام با نرخ پیمان است ، به شرط آنکه مبلغ ناشی از تغییر مقادیر کار ، از حدود تعیین شده در زیر بیشتر نشود .

1-  افزایش مقادیر باید در چارچوب موضوع پیمان به پیمانکار ابلاغ شود . جمع مبلغ مربوط به افزایش مقادیر و مبلغ کار های با قیمت جدید ( موضوع بند ج ) نباید از 25 درصد مبلغ اولیه پیمان بیشتر شود .

تبصره : اگر نرخ پیمان مشمول تعدیل آحاد بها باشد ، برای محاسبه افزایش مبلغ پیمان به سبب قیمت های جدید ، ابتدا قیمت های جدید به مبنای نرخ پیمان تبدیل می شود و سپس ملاک محاسبه قرار می گیرد .

2-  جمع مبلغ مربوط  به کاهش مقادیر و حذف آنها نباید از 25 درصد مبلغ اولیه پیمان بیشتر شود. اگر این مبلغ ، از حد تعیین شده بیشتر شود و پیمانکار با اتمام کار با نرخ پیمان موافق باشد ، عملیات موضوع پیمان در چارچوب پیمان انجام می شود . ولی در صورتی که پیمانکار مایل به اتمام کار نباشد ، پیمان طبق ماده 48 خاتمه داده می شود .

تبصره 1- در صورت حذف قسمتهایی از کار به استناد بند ج ماده 28 ، برای تعیین حد افزایش یا کاهش مقادیر طبق بند های 1و2 ، به جای مبلغ اولیه پیمان ، مبلغ اولیه پیمان پس از کسر مبلغ کار های حذف شده به وسیله پیمانکار ، ملاک قرار می گیرد .

تبصره 2. اضافه یا کاهش مقادیر کار طبق مفاد بند های (الف-1) و (الف-2) این ماده تا 10 درصد با دستور مهندس مشاور عمل می شود ، ولی اضافه بر آن با تصویب کارفرما قابل اجرا است .

ب)در صورتی که پس از تکمیل کار و تصویب صورت و وضعیت قطعی مشخص شود ، مقادیر کار بدون آنکه از سوی کارفرما کم شده باشد ، نسبت به مقادیر منضم به پیمان کاهشی بیش از حد تعیین شده در بند ( الف-2) داشته باشد ، در این حالت نیز نرخ پیمان ملاک عمل است .

ج) اگر در چارچوب موضوع پیمان ، کارهایی به پیمانکار ابلاغ کارهایی به پیمانکار ابلاغ شود  که برای آنها قیمت و مقدار در فهرست بها و مقادیر منضم به پیمان پیش بینی نشده است ، پیمانکار باید بی درنگ پس از دریافت ابلاغ مهندس مشاور ، قیمت پیشنهادی خود را برای اجرای کار های یاد شده ، همراه با تجزیه قیمت ، به مهندس مشاور تسلیم نماید . قیمتی که با توافق پیمانکار و مهندس مشاور تعیین می شود و به تصویب کارفرما  برسد ، ملاک پرداخت است . قیمت های جدیدی که به این صورت تعیین می شود باید بر حسب هزینه اجرای کار در محل اجرا محاسبه گردد . از این رو ، تنها ضریب هزینه بالا سری پیمان به قیمتهای جدید اعمال می شود .

تبصره – در صورتی که پیمان با استفاده از فهرست های بهای واحد پایه منعقد شده باشد ، چگونگی تعیین قیمت جدید ، علاوه بر مفاد این بند ،‌تابع دستورالعمل  نحوه استفاده از قیمت های پایه در تعیین قیمت جدید با اولویت یاد شده است .

د) جمع بهای قیمت های جدید ، علاوه بر آنکه تابع سقف تعیین شده در بند الف  است ، نباید از 10 درصد مبلغ اولیه پیمان بیشتر شود .

ه) تعدیل نرخ پیمان طبق شرایط پیش بینی شده در شرایط خصوصی است

ماده 30. تغییر مدت پیمان

الف) در صورت وقوع هر یک از موارد زیر که موجب افزایش مدت اجرای کار شود ، پیمانکار
می تواند درخواست تمدید مدت پیمان را بنماید . پیمانکار درخواست تمدید مدت پیمان را با ارائه محاسبات و دلایل توجیهی ، به مهندس مشاور تسلیم می کند و مهندس مشاور پس از بررسی و تائید ، مراتب را برای اتخاذ تصمیم به کارفرما گزارش می کند و سپس نتیجه تصمیم کارفرما را به پیمانکار ابلاغ می نماید .

1-     در صورتی که بند های الف و ج ماده 29 ، مبلغ پیمان تغییر می کند .

2-     هرگاه به دستور کارفرما یا مهندس مشاور نقشه های اجرایی یا مشخصات فنی تغییر اساسی کند .

3-  هرگاه کارفرما در تحویل کارگاه ، ابلاغ دستور کارها یا نقشه و تحویل مصالحی که تهیه آنها به عهده اوست تاخیر کند . تاخیر ابلاغ دستور کارها و نقشه ها به شرطی مشمول این بند است که پیمانکار با توجه به برنامه زمانی تفصیلی ، آنها را از مهندس مشاور درخواست کرده باشد .

4-  اگر در تحویل مصالحی که فروش آنها لزوماً باید با حواله کارفرما صورت گیرد تاخیر ایجاد شود به شرطی که پیمانکار با توجه به برنامه زمانی تفصیلی برای تهیه آنها به موقع اقدام کرده باشد .

5-  در موارد حوادث قهری و همچنین در موارد مربوط به کشف اشیای عتیقه و آثار تاریخی به در مواد 26 و 43 پیش بینی شده است .

6-     هرگاه محدودیت برای ورود مصالح و تجهیزات طبق بند (د) ماده 20 پیش آید .

7-     در صورتی که طبق ماده 49 به حالت تعلیق درآید .

8-     در صورتی که قوانین و مقررات جدیدی وضع شود که در تغییر مدت اجرای کار موثر باشد .

9-     هرگاه کارفرما نتواند تعهدات مالی خود را در موعد های درج شده در اسناد و مدارک پیمان انجام دهد .

10-موارد دیگری که به تشخیص کارفرما خارج از قصور پیمانکار باشد .

ب) اگر وقوع برخی از موارد درج شده در بند الف موجب کاهش مدت پیمان شود ، مهندس مشاور با کسب نظر پیمانکار ، کاهش مدت پیمان را تعیین می کند . و مراتب را برای اتخاذ تصمیم به کارفرما گزارش می نماید و سپس نتیجه تصمیم کارفرما را به پیمانکار ابلاغ می کند .

ج) در پایان مدت اولیه پیمان یا هر تمدید مدت پیمان ، اگر کار به اتمام نرسیده باشد ، مهندس مشاور با کسب نظر پیمانکار و با توجه به موارد تعیین شده در بند الف علل تاخیر کار را بررسی می کند و میزان مدت مجاز و غیر مجاز آن را با توافق پیمانکار تعیین می نماید و نتیجه کار را به کارفرما گزارش می دهد و سپس نظر کارفرما را در مورد میزان مجاز یا غیر مجاز تاخیر کار به پیمانکار اعلام می کند و معادل مدت تاخیر مجاز ، مدت پیمان را تمدید می نماید .

د)در اجرای مفاد این ماده برای تمدید مدت پیمان ، تاخیر های هم زمان ناشی از عوامل مختلف درج شده در بند الف ، فقط یک بار محاسبه می شود .

ه) در اجرای مفاد این ماده ، اگر پیمانکار با مهندس مشاور توافق نداشته باشد یا نسبت به تصمیم کارفرما معترض باشد ، طبق نظر کارفرما عمل می شود و پیمانکار می تواند بر اساس ماده 53 برای حل مسئله اقدام نماید .

ماده 31.مدیرت اجرا

کارفرما می تواند قسمتی از اختیارات خود را به شخص حقوقی ، که مدیر طرح نامیده می شود ، واگذار نماید . کارفرما مدیر طرح را با تعیین حدود اختیارات واگذار شده به پیمانکار معرفی می نماید . تمام تصمیم گیری های مدیر طرح در چارچوب اختیارات واگذار شده ، در حکم تصمیم کارفرما می باشد .

ماده 32. نظارت بر اجرای کار

الف ) عملیات اجرای پیمانکار ، همیشه باید زیر نظر و با اطلاع مهندس مشاور انجام شود ، نظارتی که طرف کارفرما و مهندس مشاور در اجرای کارها به عمل می آید . به هیچ روی ، از میزان مسئولیت پیمانکار نمی کاهد .

نظارت مستقیم در کار پیمانکار ، در محدوده کارگاه و در موارد خاص ( برای ساخت قطعات و تجهیزات ) در خارج از کارگاه انجام می شود .  در هر حال ، پیمانکار باید گزارش پیشرفت اقدامهایی را که در خارج از کارگاه به منظور انجام تعهدات پیمان انجام می دهد ، به مهندس مشاور تسلیم نماید .

ب) مهندس مشاور ، تنها مرجع فنی پیمانکار برای اجرای موضوع پیمان از سوی کارفرماست .

هرگاه تغییرات ، اظهار نظر های فنی و اصلاحات مورد نظر پیمانکاران ، سازندگان و بازرسان فنی ،‌پس از هماهنگی با مهندس مشاور انجام می گیرد . توسط وی به پیمانکار ابلاغ می شود . مواردی که مهندس مشاور ، موظف به کسب مجوز از کارفرما ، برای انجام وظایف نظارت است ، در اسناد و مدارک پیمان تعیین شده است .

ج) مهندس مشاور به منظور اطمینان از صحت اجرای کار ، اقدام آزمایش مصالح یا کارهای انجام یافته می کند . هزینه انجام آزمایشها بر عهده کارفرماست ، مگر آنکه در اسناد و مدارک پیمان ترتیب دیگری هم پیش بینی شده باشد . هرگاه نتایج این آزمایشها با آنچه که در مدارک فنی تعیین شده است تطبیق نکند ، پیمانکار متعهد است که مصالح و کارها را طبق دستور مهندس مشاور اصلاح کند . هزینه انجام این اصلاحات به عهده پیمانکار است ، مگر آنکه نقص موجود مربوط به مدارک فنی باشد .

پیمانکار موظف است که برای نمونه برداری از مصالح یا انجام هر نوع آزمایشی ، تعداد لازم کارگر به صورت موردی و موقت ، به طور رایگان در اختیار مهندس مشاور بگذارد .

د) در صورتی که مهندس مشاور مواردی از عدم رعایت مشخصات فنی ، نقشه ها و مدارک دیگر فنی پیمان را در اجرای کارها مشاهده کند ، با ارسال اخطاریه ای اصلاح کار های معیوب را در مدت مناسبی که با توجه به حجم و نوع کار تعیین می نماید از پیمانکار می خواهد . اگر پس از مهلت تعیین شده پیمانکار نسبت به اصلاح ، کارها اقدام نکند ، کارفرما می تواند خودش کارهای معیوب را اصلاح نماید و هزینه های مربوط را به اضافه 15 درصد از مطالبات پیمانکار کسر نماید . در صورتی که عدم توجه به اخطار مهندس مشاور برای اصلاح هر کار معیوب از سوی پیمانکار تکرار شود ، کارفرما می تواند پیمان را طبق ماده 46 فسخ نماید .

ه) کارفرما در مدت اجرای پیمان ، هر موقع که لازم بداند ، توسط نمایندگان خود عملیات پیمانکار را بازرسی می کند .  پیمانکار موظف است که هر نوع اطلاعات و مدارکی را که مورد نیاز باشد ، در اختیار نمایندگان کارفرما بگذارد و تسهیلات لازم را برای انجام این بازرسی ها فراهم سازد .

و)اگر کارفرما در طول مدت پیمان ، تصمیم به تغییر مهندس مشاور بگیرد ، این تصمیم باید دست کم یک ماه پیشتر به اطلاع پیمانکار برساند . پیمانکار و مهندس مشاور ، موظف هستند که تکلیف آزمایش هایی نا تمام ، صورت جلسه های در دست اقدام و صورت کارکرد های در حال رسیدگی را روشن کنند . در صورتی که مهندس مشاور به شرح پیشگفته عمل نکند ، کارفرما مستقیماً به جای مهندس مشاور تکلیف کار های ناتمام را روشن می کند و هزینه های مربوط به این اقدام را به حساب بدهی مهندس مشاور منظور می نماید .

اگر در زمان اعلام کارفرما مبنی بر تغییر مهندس مشاور ، بخشهایی از کار توسط پیمانکار در حال اجرا باشد که اتمام آن بخش منجر به صدور تائیدیه های مهندس مشاور شده و این امر موکول به زمان پس از تغییر مهندس مشاور شود ، این گونه موارد ، باید در طول یک هفته از تاریخ اعلام کارفرما ، از سوی پیمانکار به کارفرما منعکس شود ، تا کارفرما ترتیب لازم را برای عدم انقطاع آن بخش از کار پیمانکار و صدور به موقع تائیدیه  بدهد .

کارفرما مهندس مشاور جدید را به پیمانکار معرفی میکند و اختیارات او را طبق آنچه که برای مهندس مشاور قبلی تعیین شده بود ، تنفیذ یا تغییرات مربوط را به پیمانکار ابلاغ می کند و از آن پس ، تصمیم ها ، و دستورهای مهندس مشاور جدید در چارچوب پیمان برای پیمانکار لازم الاجراست .

ماده 33.مهندس ناظر

مهندس ناظر که نماینده مهندس مشاور در کارگاه است وظیفه دارد که با توجه به اسناد و مدارک پیمان ، در اجرای کار ، نظارت و مراقبت دقیق به عمل آورد و مصالح و تجهیزاتی را که باید به مصرف برساند ، بر اساس نقشه ها و مشخصات فنی مورد رسیدگی و آزمایش قرار دهد و هرگاه عیب و نقصی در آنها یا در نحوه مهارت کارکنان یا چگونگی کار مشاهده کند ، دستور رفع آنها را به پیمانکار بدهد . همچنین هر گاه بعضی از ماشین آلات معیوب باشد به طوری که نتوان با آنها کار کرد ، مهندس ناظر تعمیر یا تعویض و یا تغییر آنها را از پیمانکار می خواهد . با رعایت مفاد بند ب ، هرگونه دستوری که از طرف مهندس ناظر به پیمانکار داده می شود ، به مثابه دستور های داده شده توسط مهندس مشاور است . پیمانکار ملزم به اجرای آنهاست .

ب)مهندس ناظر ، به هیچ روی ،حق ندارد که از تعهدات پیمانکار بکاهد یا موجب تمدید مدت پیمان یا پرداخت اضافی به پیمانکار شود یا هر نوع دستور تغییر کاری را صادر کند .

ج) پیمانکار مکلف است که دستور های مهندس ناظر را در حدود مفاد این ماده اجرا نماید ، مگر در مواردی که آنها را بر خلاف اسناد و مدارک پیمان تشخیص دهد ، که در این صورت ، موظف است که موضوع را به مهندس مشاور بنویسد و کسب تکلیف کند . هرگاه مهندس مشاور موضوع را فیصله ندهد ، نظر کارفرما در آن مورد قاطع می شود .

د)با وجود نظارتی که از طرف مهندس ناظر در اجرای کارها به عمل می آید ، کارفرما و مهندس مشاور حق دارد مصالح مصرفی و کارهای انجام یافته را مورد رسیدگی قرار دهند . و اگر مشخصات آنها را مغایر نقشه ها و مشخصات فنی تشخیص دهند ، پیمانکار متعهد است مصالح و کارهای معیوب را به هزینه خود تعویض نماید . به هر حال ، نظارت مهندس ناظر از مسئولیت های پیمانکار نمی کاهد و سلب حق از کارفرما و مهندس مشاور نمی کند .

فصل چهارم

تضمین ، پرداخت ، تحویل کار

ماده 34. تضمین انجام تعهدات

موقع امضای پیمان ،برای تضمین انجام تعهدات ناشی از آن ، پیمانکار باید ضمانت نامه ای معادل 5 درصد مبلغ اولیه پیمان صادر شده از طرف بانک مورد قبول کارفرما و طبق نمونه ای که ضمیمه اسناد مناقصه بوده است ، تسلیم کارفرما کند . ضمانتنامه یاد شده باید تا یک ماه پس از تاریخ تحویل موقت موضوع پیمان معتبر باشد . تا هنگامی که تحویل موقت انجام نشده است ، پیمانکار مکلف است برای تمدید ضمانت نامه یاد شده اقدام نماید . و اگر تا 15 روز پیش از انقاضای مدت اعتبار ضمانتنامه پیمانکار موجبات تمدید آن را فراهم نکرده است کارفرما حق دارد که مبلغ ضمانتنامه را از بانک ضامن دریافت کند و وجه آن را به جای ضمانتنامه ، به رسم وثیقه نزد خود نگه دارد . کارفرما تضمین انجام تعهدات را پس از تصویب صورت مجلس تحویل موقت ، با توجه به تبصره 1 این ماده آزاد است .

تبصره 1.حداکثر تا یک ماه بعد از تحویل موقت ، آخرین صورت وضعیت موقت طبق ماده 37، بدون منظور داشتن مصالح پای کار تنظیم می شود . هرگاه بر اساس این صورت وضعیت ، پیمانکار بدهکار نباشد یا جمع بدهی او نصف کسور تضمین حسن انجام کار کمتر باشد ضمانت نامه  انجام تعهدات بی درنگ آزاد می شود. ولی هرگاه میزان بدهی پیمانکار ، از نصف کسور تضمین حسن انجام کار بیشتر باشد ، ضمانت نامه انجام تعهدات بر حسب مورد طبق شرایط تعیین شده در ماده 40 یا 52 آزاد می شود .

تبصره 2. در صورتی که تمام یا قسمتی از تضمین انجام تعهدات ، به صورت نقد نزد کارفرما باشد ، با رعایت مقررات ، به جای ضمانت نامه بانکی از انواع دیگر اوراق بهادار استفاده شود ، چگونگی گرفتن تضمین و استرداد آن در هر مورد ، طبق شرایطی است که در این پیمان برای ضمانتنامه بانکی تعیین شده است .

ماده35. تضمین حسن انجام کار

از مبلغ هر پرداخت به پیمانکار ،معادل 10 درصد به عنوان تضمین حسن انجام کار کسر و در حساب سپرده نزد کارفرما نگاهداری می شود . نصف این مبلغ پس از تصویب صورت وضعیت قطعی طبق ماده 40 و نصف دیگر پس از تحویل قطعی ، با رعایت مواد 42 و 52 ، مسترد می گردد.

تبصره – پیمانکار می تواند ،وجوه سپرده تضمین حسن انجام کار را طبق دستورالعمل نافذ در زمان ارجاع کار که شماره و تاریخ آن در اسناد و مدارک پیمان درج شده است ،دریافت کند .

ماده 36. پیش پرداخت

کارفرما موافقت دارد که به منظور تقویت بنیه مالی پیمانکار ، مبلغی به عنوان پیش پرداخت به پیمانکار پرداخت نماید . میزان ، روش پرداخت و چگونگی واریز پیش پرداخت و دیگر ضوابط آن ، بر اساس دستورالعمل مربوط است که در زمان ارجاع کار نافذ بوده و شماره و تاریخ آن در اسناد و مدارک پیمان درج شده است .

پیمانکار در موعد های مقرر در دستورالعمل پیشگفته ، برای دریافت هر یک از اقساط پیش پرداخت ، درخواست خود را به مهندس مشاور می نویسد . کارفرما پس از تائید مهندس مشاور ، هر قسط پیش پرداخت را در مقابل تضمین تعیین شده در دستورالعمل ، بدون اینکه وجوهی از آن کسر شود ، پرداخت می نماید . مهلت پرداخت هر قسط پیش پرداخت 20 روز از تاریخ درخواست پیمانکار که به تائید مهندس مشاور رسیده است ، یا 10 روز از تاریخ ارائه تضمین از سوی پیمانکار ، هر کدام که بیشتر است ، می باشد .

ماده 37. پرداخت ها

الف)در آخر هر ماه ، پیمانکار ، وضعیت کار های انجام شده از شروع کار تا آن تاریخ را طبق نقشه های اجرایی ، دستور کارها و صورت جلسه هاست اندازه گیری می نماید و مقدار مصالح و تجهیزات پای کار را تعیین می کند ، سپس بر اساس فهرست بهای منضم به پیمان ، مبلغ صورت وضعیت را محاسبه کرده و آنرا در آخر ماه تسلیم مهندس ناظر می نماید . مهندس مشاور ، صورت وضعیت پیمانکار را از نظر تطبیق با اسناد و مدارک پیمان کنترل کرده و در صورت لزوم با تعیین دلیل اصلاح می نماید و آن را در مدت حداکثر 10 روز از تاریخ دریافت از سوی مهندس ناظر برای کارفرما ارسال می نماید و مراتب را نیز به اطلاع پیمانکار می رساند . کارفرما صورت وضعیت کنترل شده از سوی مهندس ناظر ، برای کارفرما ارسال می نماید و مراتب را نیز به اطلاع پیمانکار می رساند . کارفرما صورت وضعیت کنترل شده از سوی مهندس مشاور را رسیدگی کرده و بعد از کسر وجوهی که بابت صورت وضعیت های موقت قبلی پرداخت شده است و همچنین اعمال کسور قانونی و کسور متعلقه طبق پیمان ، باقیمانده مبلغ قابل پرداخت به پیمانکار را حداکثر ظرف 10 روز از تاریخ وصول صورت وضعیت ، با صدور چک به نام پیمانکار ، پرداخت می کند . با پرداخت صورت وضعیت موقت ، تمام کارها و مصالح و تجهیزاتی که در صورت وضعیت مزبور درج گردیده است متعلق به کارفرماست ، لیکن به منظور اجرای بقیه کار های موضوع پیمان ، به رسم امانت ، تا موقع تحویل موقت ، در اختیار پیمانکار قرار می گیرد .

مقادیر درج شده در صورت وضعیت های موقت و پرداخت هایی که بابت آنها به عمل می آید جنبه موقت و علی الحساب دارد و هر نوع اشتباه اندازه گیری و محاسباتی و جز اینها ، در صورت وضعیت های بعدی یا در صورت وضعیت قطعی ،اصلاح و رفع میشود . به منظور ایجاد امکان برای تهیه ، رسیدگی و تصویب صورت وضعیت قطعی در مهلت های تعیین شده در ماده 40 پیمانکار باید ضمن اجرای کار و پس از اتمام هر یک از اجزای آن ، نسبت به تهیه متره های قطعی و ارائه آنها به مهندس مشاور برای رسیدگی همراه با صورت جلسه ها و مدارک مربوط اقدام نماید ، این اسناد باید در تهیه صورت وضعیت های موقت نیز مورد استفاده قرار می گیرد .

تبصره 1.هر گاه به عللی صورت وضعیت ارسالی از طرف مهندس مشاور مورد تائید کارفرما پس از وضع کسور تعیین شده در این ماده ، تا 70 درصد مبلغ صورت وضعیتی را که مهندس مشاور ارسال نموده است ، به عنوان علی الحساب و در مدت مقرر در این ماده در وجه پیمانکار پرداخت می کند و صورت وضعیت را همراه با دلایل رد آن ، برای تصحیح به مهندس مشاور بر میگرداند ، تا پس از اعمال اصلاحات لازم در مدت حداکثر 5 روز ، دوباره به شرح یاد شده برای کارفرما اصلاح  ارسال شود و بقیه مبلغ به ترتیبی که گفته شد به پیمانکار پرداخت گردد . در این صورت ، مهلت پرداخت مبلغ صورت وضعیت از تاریخی شروع می شود که صورت وضعیت تصحیح شده تسلیم کارفرماشود .

تبصره 2.هرگاه پیمانکار نسبت به صورت وضعیتی که به شرح پیشگفته اصلاح شده است معترض باشد ، اعتراض خود را با ذکر دلیل ، حداکثر ظرف یک ماه ، به کارفرما اعلام میکند تا مورد رسیدگی  قرار گیرد .

تبصره 3. اگر پیمانکار در موعد مقرر صورت وضعیت موقت را تهیه و تسلیم مهندس ناظر نکند ، مهندس مشاور با تائید کارفرما و به هزینه پیمانکار اقدام به تهیه آن می کند و اقدامات بعدی برای رسیدگی و پرداخت آن را به ترتیب این ماده به عمل می آورد . در این حالت ، هیچ گونه مسئولیتی از نظر تاخیر در پرداخت صورت وضعیت مربوط متوجه کارفرما نیست .

ب)در پیمانهایی که مشمول تعدیل آحاد بها هستند ، پس از تائید هر صورت وضعیت موقت از سوی کارفرما ، پیمانکار صورت وضعیت تعدیل آحاد بهای آن صورت وضعیت را بر اساس آخرین شاخص های اعلام شده محاسبه می نماید و به منظور بررسی و پرداخت به نحوی که در بند الف تعیین شده است ، برای مهندس مشاور ارسال می کند .

تبصره – اگر به هر دلیل و غیر از قصور پیمانکار ، تعدیل کارکرد های هر نیمه از سال (سه ماهه اول و دوم و سوم و چهارم )پس از سپری شدن سه ماه از آن نیمه سال ، با شاخص های قطعی ، پرداخت نشود ، طبق بند 9 ماده 30 عمل خواهد شد .

ج)برای پرداخت وجوه دیگری که به وجب اسناد و مدارک پیمان به پیمانکار تعلق می گیرد ، مهندس مشاور ، ظرف مدت 10 روز از تاریخ دریافت صورت حساب پیمانکار ، آن را رسیدگی می کند و به کارفرما تسلیم می نماید تا طبق بند الف برای رسیدگی و پرداخت آن اقدام شود .

ماده 38. پرداخت های ارزی

هرگاه طبق اسناد و مدارک پیمان پیمانکار برای بعضی از هزینه های اجرایی موضوع پیمان ،احتیاج به ارز داشته باشد ، بدین ترتیب رفتار می شود .

الف) اگر در اجرای بند الف ماده 17 برای استخدام متخصصان خارجی در اسناد و مدارک پیمان ، پرداخت ارز از سوی کارفرما تعهد شده باشد ، کارفرما ارز مورد نیاز را در مقابل پرداخت معادل ریالی آن از سوی پیمانکار، به نرخ رسمی فروش بانک مرکزی ایران در تاریخ پرداخت ، در اختیار پیمانکار قرار می دهد ، به شرط آنکه قرارداد آنها ، قسمتی از حقوق که هیچ گاه نباید از 50 درصد بیشتر باشد ، به ارز پیش بینی شده باشد .

ب)برای تهیه مصالح و تجهیزاتی که در اسناد و مدارک پیمان ،پرداخت ارز از سوی کارفرما تعهد شده است و باید از خارج کشور وارد شود و در عملیات موضوع پیمان مصرف گردیده و در کار باقی بماند ، پیمانکار باید طبق مشخصات تعیین شده در اسناد و مدارک پیمان و با توجه به برنامه زمانی تفصیلی ، برای تهیه پروفرمای خرید مصالح و تجهیزات مورد بحث ، به طوری دست کم دارای 90 روز اعتبار باشد ، اقدام نماید . پیمانکار باید با مسئولیت خود ، اسناد فروشنده را از لحاظ انطباق مقادیر و مشخصات آنها با اسناد و مدارک پیمان ، کنترل نماید ،و پس از تائید ، ظرف مدت 20 روز از تاریخ وصول آنها ، نظر کارفرما را به پیمانکار ابلاغ نماید . اسناد مربوط به خرید مصالح و تجهیزات پیشگفته باید به نام کارفرما صادر شود . کارفرما صادر شود . کارفرما بر اساس اسناد تائید شده به حساب پیمانکار اقدام به گشایش اعتبار می نماید . پیمانکار با نظارت کارفرما ، نسبت به ترخیص مصالح و تجهیزات سفارش شده از گمرک ، به هزینه خود ، اقدام می نماید . پس از آنکه مصالح و تجهیزات یاد شده وارد کارگاه شد و بهای آن به صورت کار یا مصالح و تجهیزات پای کار در صورت وضعیتها منظور گردید ، پرداخت های قبلی که به صورت اعتبار از طرف کارفرما انجام شده است ، از طلب پیمانکار کسر می شود .

ج) اگر در اجرای بند های (الف) و (ب) نرخ تسعیر ارز نسبت به نرخ آن در تاریخ تسلیم پیشنهاد قیمت پیمانکار تغییر کند ، در صورت افزایش نرخ ارز ، تفاوت نرخ تسعیر ارز به حساب بستانکاری پیمانکار منظور می شود . و در صورت کاهش نرخ ارز به حساب بدهی پیمانکار منظور می گردد.

د) تعدیل نرخ کارهای موضع بند (ب) در صورت شمول تعدیل به این پیمان، تابع مقررات تعدیل خاص طبق دستورالعمل آحاد بها که در مورد این پیمان نافذ است ، می باشد .

ه) اگر برای خرید ماشین آلات و ابزار خاصی که برای اجرای کار مورد نیاز است و امکان تهیه آنها در داخل نیست و باید خارج از کشور وارد شود ،از سوی کارفرما تسهیلات ارزی در اسناد و مدارک پیمان پیش بینی شده باشد ، در این مورد ، به ترتیب پیش بینی شده عمل می شود . پرداخت هزینه تامین ماشین آلات و ابزار موضوع این بند ، به عهده پیمانکار ، و مالکیت آنها ، متعلق به پیمانکار است .

ماده 39.تحویل موقت

الف)پس از آنکه عملیات موضوع پیمان تکمیل گردید و کار آماده بهره برداری شد ، پیمانکار از مهندس مشاور تقاضای تحویل موقت می کند و نماینده خود را برای عضویت در هیات تحویل معرفی می نماید . مهندس مشاور ، به درخواست پیمانکار رسیدگی می کند و در صورت تائید ، ضمن تعیین تاریخ آمادگی کار برای تحویل موقت ، تقاضای تشکیل هیات تحویل موقت را از کارفرما می نماید. کارفرما به گونه ای ترتیب کار را فراهم می کند که هیات تحویل ، حداکثر در مدت 20 روز از تاریخ آمادگی کار که به تائید مهندس مشاور رسیده است ، در محل کار حاضر شود و برای تحویل موقت اقدام نماید . اگر به نظر مهندس مشاور عملیات موضوع پیمان آماده بهره برداری نباشد ، ظرف مدت 7 روز از دریافت تقاضای پیمانکار ، نواقص و کارهایی را که باید پیش از تحویل موقت تکمیل شود به اطلاع پیمانکار می رساند .

هیات تحویل موقت متشکل است از :

نماینده کارفرما

نمانده مهندس مشاور

نماینده پیمانکار

کارفرما تاریخ و محل تشکیل هیات را به اطلاع مهندس مشاور و پیمانکار می رساند و تا
تشکیل هیات ، مهندس مشاور ، برنامه زمان های آزمایشهایی را که برای تحویل کار لازم است تهیه و به پیمانکار ابلاغ می کند تا آن قسمت از وسایل را که تدارک آنها طبق اسناد و مدارک پیمان به عهده اوست ، برای روز تشکیل هیات در محل کار آماده کند . پیمانکار موظف است که تسهیلات لازم را برای هیات تحویل ، فراهم نماید .

آزمایش های لازم به تشخیص و با نظر اعضای هیئت در محل انجام می شود و نتایج آن در صورت مجلس تحویل موقت درج می گردد . به جز آزمایشهایی که طبق اسناد و مدارک پیمان هزینه آنها به عهده پیمانکار است ، هزینه آزمایشها را کارفرما پرداخت می کند .

هرگاه هیئت تحویل عیب و نقصی در کارها مشاهده نکنند اقدام تنظیم صورت جلسه تحویل موقت
می نماید . صورت جلسه تحویل موقت را به همراه نتیجه آزمایش های انجام شده ، برای کارفرما ارسال می کنند و نسخه ای از آن را نیز تا ابلاغ از سوی کارفرما در اختیار پیمانکار قرار می دهد کارفرما بعد از تائید ، تحویل موقت عملیات موضوع پیمان را به پیمانکار ابلاغ می نماید .

هرگاه هیئت تحویل عیب و نقصی درکارها مشاهده نمایند ، اقدام به تشکیل صورت جلسه تحویل موقت با تعیین مهلتی برای رفع نقص می کند و فهرستی از نقایص و معایب کارها و عملیات ناتمام و
 آزمایش هایی که نتیجه آن بعداً معلوم می شود را تنظیم و ضمیمه صورت جلسه تحویل موقت می نماید و نسخه ای از آنها را به پیمانکار می دهد . پس از اعلام رفع نقص از جانب پیمانکار ، مهندس مشاور به اتفاق نماینده کارفرما ، دوباره عملیات را بازدید می کند و اگر بر اساس فهرست نقایص تعیین شده ، هیچ گونه عیب و ایرادی باقی نمانده باشد ، مهندس مشاور ، صورت جلسه تحویل موقت و گواهی رفع نقایص و معایب را به امضا ی نماینده کارفرما ، مهندس مشاور و پیمانکار رسیده است ، همراه نتایج آزمایش های خواسته شده برای کارفرما ارسال می کند تا پس از تائید کارفرما ، به پیمانکار ابلاغ می شود . اگر به تشخیص کارفرما حضور نماینده او در بازدید از کار و گواهی رفع نقص ضروری نباشد ، به مهندس مشاور نمایندگی می دهد تا به جای نماینده کارفرما اقدام کند .

تاریخ تحویل موقت ، تاریخ تشکیل هیات در محل و تحویل کار به کارفرماست . که در صورت مجلس تحویل موقت درج می شود . تاریخ شروع دوره تضمین ، تاریخ تحویل موقت است . به شرط آنکه هیات تحویل ، هیچ گونه نقصی در کار مشاهده نکند یا نقایص در مهلتی که از طرف هیات تعیین شده است رفع می شود . اگر زمانی که پیمانکار صرف ، رفع نقایص می کند ، بیش از مهلت تعیین شده باشد ، تاریخ تحویل موقت ، همان تاریخ تشکیل هیات و تحویل کار به کارفرماست ، ولی تاریخ شروع دوره تضمین ، تاریخ رفع نقص است که به تائید مهندس مشاور رسیده باشد .

اگر هیات تحویل موقت ، دیر تر از موعد مقرر ( 20 روز از تاریخ اعلام  آمادگی کار از سوی پیمانکار که به تائید مهندس مشاور رسیده است )در محل حاضر شود و برای تحویل موقت اقدام نماید ، تاریخ تحویل موقت ، تاریخ تشکیل هیات در محل و تحویل کار به کارفرماست . در این حالت ،‌اگر هیات نقصی در کار مشاهده نکند یا نقایصی در مهلتی که از سوی هیئت تعیین شده است رفع شود ، تاریخ شروع تضمین 20 روز بعد از تاریخ اعلام آمادگی کار از سوی پیمانکار که به تائید مهندس مشاور رسیده است می باشد ، مگر آنکه زمانی که پیمانکار صرف رفع نقص می کند بیش از مهلت تعیین شده باشد که در این صورت ، تاریخ شروع دوره تضمین ، برابر تاریخ رفع نقص که به تائید مهندس مشاور رسیده است منهای مدت تاخیر تشکیل هیات در محل ( نسبت به مهلت 20 روز ) می باشد . کارفرما باید هزینه های حفظ و نگه داری از کار برای مدت تاخیر در تحویل موقت (نسبت به مهلت 20 روز ) به پیمانکار پرداخت کند .

ب) در صورتی که در اسناد و مدارک پیمان ، برای تکمیل و تحویل موقت قسمت های مستقلی از کار ، زمان های مجزایی پیش بینی شده باشد ، یا به نظر کارفرما ، بهره برداری از قسمت های مستقلی از کار پیش از تکمیل کل کار مورد نیاز باشد ، کارفرما با رعایت این ماده ، قسمت های پیش گفته را تحویل موقت گرفته و اقدام های پس از تحویل موقت مانند آزاد نمودن تضمین انجام تعهدات ، شروع دوره تضمین ، تحویل قطعی ، استرداد کسور تضمین حسن انجام کار ، را به تناسب آن قسمت از کار که تحویل موقت گردیده است ، طبق اسناد و مدارک  پیمان ، به صورت مستقل انجام می دهد .

ج) اگر با توجه به بند ( الف ) ماده 29 ، عملیات موضوع پیمان تا حد 125 درصد مبلغ اولیه پیمان انجام شود ، ولی کار های اجرا شده قابل بهره برداری نباشد و پیمانکار برای ادامه کار موافقت نکند ، کارفرما طبق ماده 48 به پیمان خاتمه می دهد .

د) در صورتی که عملیات موضوع پیمان طبق این ماده آماده تحویل موقت شود ، ولی پیمانکار تقاضای تحویل کار نکند ، مهندس مشاور آماده بودن کار برای تحویل موقت را به کارفرما اعلام می نماید تا کارفرما طبق این ماده برای تشکیل هیات و تحویل کار اقدام کند .اگر بعد از 10 روز از تاریخ ابلاغ کارفرما ، پیمانکار نماینده خود را برای تحویل موقت معرفی نکند ، کارفرما با تامین دلیل به وسیله دادگاه محل ، نسبت به تحویل موقت موضوع پیمان ، طبق این ماده  اقدام
می نماید . در این حالت ، پیمانکار حق هیچ گونه اعتراضی را در این مورد ندارد .

ه) پس از تقاضای پیمانکار برای تحویل موقت ، در صورتی که آماده بودن کار برای تحویل موقت مورد تائید مهندس مشاور باشد ولی تدارکات لازم برای راه اندازی و انجام آزمایش های مورد نیاز مانند آب و برق که باید از سوی کارفرما تامین شود فراهم نباشد ، نحوه تحویل موقت و تحویل قطعی و آزاد کردن تضمین های پیمانکار با رعایت حقوق طرفین پیمان طبق نظر هیاتی متشکل از نماینده سازمان برنامه و بودجه ، نماینده کارفرما و نماینده پیمانکار می باشد . نظر این هیات قطعی و لازم الاجرا است .

و ) پیمانکار موظف است که پس از تحویل موقت ، وسایل ، ماشین آلات و ابزار و مصالح اضافی متعلق به خود در محل های تحویلی کارفرما را ظرف مدت مناسبی که مورد قبول مهندس مشاور باشد ، از محل های یاد شده خارج کند . به علاوه پیمانکار ، باید ظرف مدت معینی که توسط مهندس مشاور تعیین می شود ساختمانها و تاسیسات موقتی را که برای اجرای کار در محل های تحویلی کارفرما ساخته است تخریب یا پیاده کند و مصالح و مواد زائد آن را از محل کار خارج و کارگاه را به هزینه خود تمیز کند . در غیر این صورت کارفرما می تواند برای خارج نمودن آنها به هر نحوی که مقتضی بداند عمل نماید و هزینه های آن را به حساب بدهکاری پیمانکار منظور نماید . در این صورت پیمانکار حق اعتراضی نسبت به اقدام کارفرما و ادعای ضرر و زیان به اموال و دارایی های خود را ندارد .

با توجه به این که مالکیت های ساختمان های پیش ساخته و مصالح بازیافتی و قطعات پیش ساخته ساختمانها و تاسیسات تجهیز کارگاه که به وسیله پیمانکار در محل های تحویلی کارفرما نصب یا احداث نموده است ، متعلق به پیمانکار است ، هرگاه تمام یا قسمتی از این ساختمان ها و تاسیسات موقت پیمانکار مورد احتیاج کارفرما باشد ، با توجه به اینکه در این حالت نباید وجهی بابت برچیدن ساختمانها و تاسیسات یاد شده به پیمانکار پرداخت شود ، قیمت آن با تراضی طرفین تعیین و به کارفرما فروخته و تحویل می شود .

ماده 40.صورت وضعیت قطعی

پیمانکار باید حداکثر تا یک ماه از تاریخ تحویل موقت ، صورت وضعیت قطعی کار های انجام شده را بر اساس اسناد و مدارک پیمان ، بدون منظور نمودن مصالح و تجهیزات پای کار تهیه کند و برای رسیدگی به مهندس مشاور تسلیم نماید . مهندس مشاور صورت وضعیت دریافت شده را رسیدگی نموده و ظرف مدت سه ماه برای تصویب کارفرما ارسال می نماید .

کارفرما صورت وضعیت دریافت شده را ظرف مدت 2 ماه از تاریخ وصول رسیدگی می کند و نظر نهایی خود را ضمن ارسال یک نسخه از آن به پیمانکار ، اعلام می دارد .

در صورتی که پیمانکار ، ظرف مهلت تعیین شده ، برای تهیه صورت وضعیت قطعی اقدام نکند ، با تایید کارفرما ، مهندس مشاور به هزینه پیمانکار ، اقدام به تهیه آن می کند و بعد از امضای پیمانکار برای تصویب کارفرما ارسال می دارد . در صورتی که پیمانکار از امضای صورت وضعیت خودداری کند ، مهندس مشاور بدون امضای پیمانکار ، صورت وضعیت را برای کارفرما می فرستد .

در حالتی که پیمانکار ، صورت وضعیت را قبلاً امضا نموده است اگر اعتراضی نسبت به نظر کارفرما داشته باشد یا در حالتی که صورت وضعیت را قبلاً امضا نکرده است و نسبت به نظر کارفرما اعتراض دارد ، اعتراض خود را حداکثر ظرف یک ماه از تاریخ وصول وضعیت ، با ارائه دلیل و مدرک ، یکجا به اطلاع کارفرما می رساند . کارفرما حداکثر ظرف مدت یک ماه از تاریخ وصول نظر پیمانکار ، به موارد اعتراض رسیدگی می کند و قبول یا رد آنها را اعلام می نماید .

پیمانکار می تواند برای تعیین تکلیف آن قسمت از اعتراض خود که مورد قبول کارفرما واقع نمی شود ، طبق ماده 53 اقدام نماید .

در صورتی که پیمانکار ظرف مدت تعیین شده به صورت وضعیت اعتراض نکند ، صورت وضعیت قطعی از طرف پیمانکار قبول شده تلقی می شود .

مقادیر کارها به ترتیب بالا در صورت وضعیت قطعی منظور می شود ، به تنهایی قاطع است و ماخذ تسویه حساب قرار می گیرد ، هرچند که بین آنها و مقادیری که در صورت وضعیت های موقت منظور گردیده است ، اختلاف باشد .

هرگاه با توجه به صورت وضعیت قطعی تصویب شده و سایر حساب های پیمانکار ، پیمانکار بدهکار نباشد ، نصف تضمین حسن انجام کار آزاد می شود .

تبصره . در مواردی که طبق مواد 47 یا 48 پس از فسخ یا خاتمه پیمان ، اقدام به تهیه صورت وضعیت قطعی می شود ، مهلت تهیه صورت وضعیت قطعی ، به ترتیب از تاریخ صورت برداری یا تاریخ تحویل کارهای انجام شده می باشد .

ماده 41. تحویل قطعی

در پایان دوره تضمین تعیین شده در ماده 5 موافقت نامه ، کارفرما بنا به تقاضای پیمانکار و تائید مهندس مشاور ، اعضای هیات تحویل قطعی و تاریخ تشکیل هیات را ، به همان گونه که در ماده 39 برای تحویل موقت پیش بینی شده است ، معین و به پیمانکار ابلاغ می کند . هیات تحویل قطعی ، پس از بازدید کارها ، هرگاه عیب و نقصی که ناشی از کار پیمانکار باشد مشاهده ننماید موضوع پیمان را تحویل قطعی می گیرد . و بی درنگ صورت جلسه آن را تنظیم و برای کارفرما ارسال می کند و نسخه ای از آن را تا ابلاغ از سوی کارفرما، به پیمانکار می دهد ، و سپس کارفرما با تصویب تحویل قطعی کار را به پیمانکار ابلاغ می نماید .

تبصره 1. هرگاه هیات تحویل قطعی ، عیب و نقصی ناشی از کار پیمانکار مشاهده  کند ، برای رفع آنها طبق ماده 42 رفتار می شود .

تبصره 2 . اگر پیمانکار در  پایان دوره تضمین تعیین شده در ماده 5 موافقت نامه ، تقاضای تحویل قطعی کار را ننماید ، مکلف به رفع نواقص ناشی از کار خود که تا تاریخ تقاضای تحویل قطعی بروز کرده است می باشد و تاریخ تقاضای پیمانکار ملاک اقدامات مربوط به تحویل قطعی است .

تبصره 3. اگر کارفرما با وجود تقاضای پیمانکار ، اقدام به اعزام هیات تحویل نکند و این تاخیر بیش از دو ماه به طول انجامد و پس از درخواست مجدد پیمانکار و انقضای یک ماه از تاریخ تقاضای مجدد کارفرما در این زمینه اقدامی نکند ، عملیات موضوع پیمان تحویل قطعی شده تلقی می گردد و باید اقدامات پس از تحویل قطعی در مورد آن انجام شود .

ماده 42.مسئولیت های دوره تضمین

اگر در دوره تضمین ، معایب و نواقصی در کار ببیند که ناشی از کار پیمانکار باشد ، پیمانکار مکلف است که آن معایب و نواقص را به هزینه خود رفع کند . برای این منظور ، کارفرما مراتب را با ذکر معایب و نواقص و محل آنها به پیمانکار ابلاغ می کند و پیمانکار باید حداکثر 15 روز پس از ابلاغ کارفرما ، شروع به رفع معایب و نواقص می کند و آنها را طی مدتی که مرد قبول کارفرماست ، رفع نماید .

هرگاه پیمانکار در انجام این تعهد قصور ورزد یا مسامحه کند ، کارفرما حق دارد آن معایب را خودش یا به ترتیبی که مقتضی بداند رفع نماید و هزینه آن را به اضافه 15 درصد ، از محل تضمین پیمانکار یا هر نوع مطالبات و سپرده ای که پیمانکار نزد او دارد ، برداشت نماید .

هزینه های حفاظت ، نگه داری و بهره برداری کارهای تحویل موقت شده در دوره تضمین به عهده کارفرماست .

فصل پنجم

حوادث قهری ، فسخ ، ختم ، تعلیق ، هزینه تسریع ، خسارت تاخیر ، تسویه حساب ، حل اختلاف

ماده 43. بروز حوادث قهری

جنگ ، اعم از اعلام شده یا نشده ،انقلاب ها و اعتصاب های عمومی ، شیوع بیماری های واگیر دار ، زلزله ، سیل ، و طغیان های غیر عادی‌ ،‌آتش سوزی های دامنه دار و مهار نشدنی ، طوفان ، و حوادث مشابه خارج از کنترل دو طرف پیمان که در منطقه اجرای کار وقوع یابد و ادامه کار را برای پیمانکار ناممکن سازد جزء حوادث قهری به شمار می آید و در صورت بروز آنها ، به ترتیب زیر عمل می شود . در بروز حوادث قهری، هیچ یک از دو طرف مسئول خسارت های وارده به طرف دیگر در اثر این حوادث نیست .

الف) پیمانکار موظف است ، که حداکثر کوشش خود را برای حفاظت از کارهای اجرا شده که در وضعیت قهری رها کردن آنها منجر به زیان جدی می شود و انتقال مصالح و تجهیزات پای کار به محل های مطمئن و ایمن ، به کار برد . کارفرما نیز باید تمام امکانات موجود خود را در محل ، در حد امکان ، برای تسریع در این امر ، در اختیار پیمانکار قرار دهد .

ب) در مورد خسارت های وارد شده به کار های موضوع پیمان ، تاسیسات و ساختمان های موقت ، ماشین آلات و ابزار و وسائل پیمانکار به شرح زیر عمل می شود .

1. هرگاه خسارت های وارد شده به کارهای موضوع پیمان ، مشمول بیمه موضوع بند (ج) ماده 21 باشد برای جبران آن ، طبق همان ماده اقدام می شود .

2. اگر خسارت های وارد شده به کارهای موضوع پیمان ، مشمول بیمه موضوع بند (ج) ماده 21 نیست یا میزان آنها برای جبران خسارتها کافی نباشد جبران خسارت به عهده کارفرماست .

3. جبران خسارت های وارد شده به ساختمانها و تاسیسات موقت ، ماشین آلات و ابزار و وسایل پیمانکار ، با توجه به بند (د) ماده 21 ، به عهده پیمانکار است .

منظور از جبران خسارت های یاد شده ، در بند های ( ب-1)و (ب-2) ، اعاده کارها به صورت پیش از وقوع حادثه است . پس از رفع وضعیت قهری ، اگر کارفرما اعاده کارها را به حالت پیش از وقوع حادثه لازم و میسر بداند ، پیمانکار مکلف است  که اجرای کارها را بی درنگ آغاز نماید . در این صورت ، تمدید مدت مناسبی برای اعاده کارها به وضع اول ، از سوی پیمانکار پیشنهاد می شود که پس از رسیدگی و تائید مهندس مشاور و تصویب کارفرما ، به پیمانکار ابلاغ می گردد .

ج) اگر کارفرما ادامه کارها به وضع اولیه را ضروری تشخیص ندهد ، یا اگر وضعیت قهری بیش از شش ماه ادامه یابد ، بدون رعایت بند (د) ماده 48 طبق ماده 48 ، به پیمان خاتمه می دهد .

کارفرما هزینه توقف  کار پیمانکار را برای مدت مازاد بر یک ماه ،طبق بند های (ب) و (ج) ماده 49 پرداخت می کند .

ماده 44. ممنوعیت قانونی

پیمانکار اعلام می کند که در موقع عقد پیمان ، مشمول قانون منع مداخله ، مصوب بیست و دوم دی ماه هزار و سیصد و هفت نیست و در صورتی که خلاف آن برای کارفرما محرز شود ، پیمان فسخ و طبق ماده 47 رفتار می شود .

هرگاه ضمن انجام کار تحویل موقت ، پیمانکار ، به علل زیر مشمول قانون پیشگفته می شود :

الف ) تغییراتی که در صاحبان سهام ، مدیر یا بازرسان شرکت پیمانکار پیش آید .

ب) تغییراتی که در دستگاه های دولت یا کارفرما پیش آید .

در حالت الف پیمان فسخ و طبق ماده 47 رفتار می شود . در حالت ب به محض وقوع منع قانونی ، پیمانکار مکلف است که مراتب را به کارفرما اعلام کند و در صورتی که منع قانونی رفع نشود کارفرما به پیمان خاتمه می دهد و طبق ماده 48 با پیمانکار عمل می شود . اگر پیمانکار مراتب را به موقع به کارفرما اعلام نکند پیمان فسخ و طبق ماده 47 رفتار می شود .

ماده 45. حقوق انحصاری ثبت شده

الف) پیمانکار ، کارفرما را در مقابل تمام دعاوی ، خسارتها و مطالبات مربوط به نقض احتمالی حقوق ثبت شده ، تالیفات ، علایم یا نام های تجاری و دیگر حقوق حمایت شده که در اجرای موضوع پیمان ایجاد شود ، مصون می دارد .

ب) کارفرما تائید می کند که مفاد اسناد و مدارک پیمان به گونه ای نیست که موجب نقض حقوق حمایت شده شود . در صورتی که برای پیمانکار معلوم شود که رعایت اسناد و مدارک پیمان ناگزیر در مواردی موجب نقض حقوق حمایت شده می گردد ، باید پیش از هر نوع اقدام در مورد آنها، مراتب را به مهندس مشاور اعلام نماید تا کارفرما نسبت به ایجاد تغییرات لازم ، به گونه ای که نقص حقوق حمایت شده برطرف شود ، اقدام نماید  و نتیجه را به پیمانکار ابلاغ نماید .

ماده 46. موارد فسخ پیمان

الف ) کارفرما می تواند در صورت تحقق هر یک از موارد زیر پیمان را طبق ماده 47 فسخ نماید :

1- تاخیر در تحویل گرفتن کارگاه برای شروع عملیات موضوع پیمان ، بیش از نصف مدت تعیین شده در بند (ب) ماده 28.

2-     تاخیر در ارائه برنامه زمانی تفصیلی به مدت بیش از نصف مهلت تعیین شده برای تسلیم آن .

3-    تاخیر در تجهیز کارگاه برای شروع عملیات موضوع پیمان ، بیش از نصف مدت تعیین شده در بند (ج) ماده 4 موافقت نامه . فسخ پیمان در این حالت ، در صورتی مجاز است که کارفرما قسمتی از پیش پرداخت را که باید بعد از تحویل کارگاه پرداخت نماید ، پرداخت گرده باشد .

4-     تاخیر در شروع عملیات موضوع پیمان، بیش از یک دهم مدت اولیه پیمان یا دو ماه ، هر کدام که کمتر است .

5-  تاخیر در اتمام هر یک از کار های پیش بینی شده در برنامه تفصیلی ، بیش از نصف مدت تعیین شده برای آن کار با توجه به ماده 30 .

6-     تاخیر در اتمام به مدت بیش از یک چهارم مدت پیمان با توجه به  ماده 30.

7-     عدم شروع کار پس از رفع وضعیت قهری موضوع ماده 43 و ابلاغ شروع کار از سوی کارفرما .

8-     بدون سرپرست گذاشتن کارگاه یا تعطیل کردن کار ، بدون اجازه کارفرما ، بیش از 15 روز

9-     عدم انجام دستور مهندس مشاور برای اصلاح کارهای انجام شده معیوب ، طبق بند (د) ماده 32.

10-انحلال شرکت پیمانکار

11-          ورشکستگی پیمانکار یا توقیف ماشین آلات و اموال پیمانکار از سوی محاکم قضایی ، به گونه ای که موجب توقف یا کندی پیشرفت کار شود .

12-تاخیر بیش از یک ماه در پرداخت دستمزد کارگران ، طبق بند (و ) ماده 17.

13-هرگاه ثابت شود که پیمانکار برای تحصیل پیمان یا اجرای آن به عوامل کارفرما حق العمل ، پاداش یا هدایایی داده است ، یا آنها را واسطه های آنها را در منافع خود سهیم کرده است .

ب)در صورت احراز موارد زیر ، کارفرما پیمان را فسخ می کند :

1- واگذاری پیمان به شخص ثالث

2- پیمانکار مشمول ممنوعیت قانونی ماده 44 گردد ، به استثنای حالت پیش بینی شده در بند (ب) آن ، برای شمول ماده 48.

ماده 47 . اقدامات فسخ پیمان

الف ) در صورتی که به علت بروز یک یا چند مورد  از حالت های درج شده در ماده 46 ، کارفرما پیمان را مشمول فسخ تشخیص دهد ، نظر خود را با ذکر مواردی که به استناد آنه پیمانکار را مشمول فسخ می داند ، به پیمانکار ابلاغ می کند .

پیمانکار مکلف است که در مدت 10 روز از تاریخ ابلاغ کارفرما ، در صورتی که دلایلی حاکی از عدم انطباق نظر کارفرما با موارد اعلام شده داشته باشد ، مراتب را به اطلاع کارفرما برساند . اگر ظرف مدت تعیین شده ، پاسخی از سوی پیمانکار نرسد یا کارفرما دلایل اقامه شده را مردود بداند ، کارفرما فسخ پیمان را به پیمانکار ابلاغ می کند و بدون احتیاج به انجام دادن تشریفات قضایی ، به ترتیب مفاد این ماده ، عمل می نماید .

در صورتی که تصمیم کارفرما برای فسخ پیمان به استناد موارد درج شده در بند الف ماده 46 باشد ، موضوع فسخ پیمان باید بدواً به وسیله هیاتی متشکل از سه نفر به انتخاب وزیر یا بالاترین مقام سازمان کارفرما ( در مورد سازمانهایی که تابع هیچ یک از وزارت خانه ها نیستند ) بررسی و تائید شود و مورد موافقت وزیر یا بالاترین مقام سازمان کارفرما قرار گیرد و سپس به پیمانکاران ابلاغ شود .

ب) کارفرما تضمین انجام تعهدات و تضمین حسن انجام کار کسر شده را ضبط و به حساب خزانه واریز می کند و بی درنگ کارگاه و تاسیسات و ساختمان های وقت ، مصالح و تجهیزات ، ماشین آلات و ابزار و تمام تدارکات موجود در آن در اختیار می گیرد و برای حفاظت آن اقدام لازم را معمول می دارد . سپس بی درنگ از پیمانکار دعوت می کند که ظرف یک هفته نماینده ای برای صورت برداری و صورت مجلس کار های انجام شده و تمام مصالح و تجهیزات ، ماشین آلات و ابزار و تدارکات دیگری که در کارگاه موجود است معرفی نماید . هرگاه پیمانکار از معرفی نماینده ظرف مدت تعیین شده خودداری نماید یا نماینده معرفی شده از جانب او در موعد مقرر برای صورت برداری حاضر نشود ، کارفرما به منظور تامین دلیل با حضور نماینده دادگاه محل ، برای صورت برداری اقدام می نماید و پیمانکار حق هیچ گونه اعتراضی در این مورد ندارد . پس از صورت برداری ، پیمانکار بی درنگ ، طبق ماده 40 اقدام به تهیه صورت وضعیت قطعی از کارهای انجام شده می کند .

ج)کارفرما تاسیسات و ساختمان های موقت را که در کارگاه احداث شده و برای ادامه کار مورد نیاز است ، در اختیار می گیرد و بهای آن را برابر ارزش مصالح و تجهیزات بازیافتی که با توافق دو طرف تعیین می شود با توجه به اینکه در این موارد نباید وجهی بابت برچیدن کارگاه به پیمانکار پرداخت شود ، به حساب طلب پیمانکار منظور می کند . اگر تاسیسات و ساختمان های پیشگفته در خارج از محل های تحویلی کارفرما ایجاد شده باشد ، کارفرما بهای اجاره آنها را با توافق دو طرف تعیین می شود ، برای مدتی که به منظور تکمیل کار در اختیار خواهد داشت به پیمانکار پرداخت می کند .

د) کارفرما می تواند ماشین آلات و ابزار و وسایل متعلق به پیمانکار را که در کارگاه که موجود است و به تشخیص خود برای اتمام کار مورد نیاز بداند ، برای مدت مناسبی که برای جایگزین کردن آنها با ماشین آلات دیگر لازم است در اختیار بگیرد و هزینه اجاره آنها را که با توافق دو طرف  تعیین
می شود ، به حساب طلب پیمانکار منظور نماید . کارفرما نمی تواند بدون موافقت پیمانکار ماشین آلات او را بیش از مدت های تعیین شده در زیر اجاره خود بگیرد .

1- در مورد ماشین آلات ثابت مانند دستگاه مرکزی بتن ، کارخانه آسفالت و ماشین آلات خاصی که نام آنها در شرایط خصوصی پیمان پیش بینی شده است ، برابر مدتی که از رابطه زیر به دست می آید .

مدت اولیه پیمان ×   (مبلغ صورت وضعیت قطعی     

                                                                1) +3 ماه =مدت اختیار کارفرما برای اجاره

2- در مورد سایر ماشین آلات ، برابر ده ماه .

اگر پیمانکار به کارفرما بدهکار باشد ، کارفرما به میزان طلب خود ، اقلامی از ماشین آلات و ابزار و وسائل پیمانکار را که توسط کارشناس یا کارشناسان منتخب طرفین ارزیابی می شود در اختیار می گیرد و با رعایت قوانین جاری کشور ، به تملک قطعی خود در می آورد .

ه) کارفرما از مصالح و تجهیزات پای کار آنچه طبق مشخصات بوده و برای اجرای پیمان تهیه شده است قبول می کند و بهای آن را بر اساس نرخ متعارف روز در تاریخ خرید که مورد توافق دو طرف باشد به حساب طلب پیمانکار منظور می نماید .

و) پیمانکار با دریافت ابلاغ فسخ پیمان ، بی درنگ فهرست مصالح سفارش شده برای اجرای کار را همراه با شرایط خرید آنها برای کارفرما ارسال  می نماید . کارفرما تا 10 روز از دریافت فهرست پیشگفته اقلامی از مصالح و تجهیزات سفارش شده را که مورد نیاز تشخیص می دهد به پیمانکار اعلام می نماید تا پیمانکار قرارداد خرید آنها را به کارفرما منتقل نماید . مبالغی که بابت خرید این مصالح و تجهیزات از سوی پیمانکار تادیه شده است ، در مقابل تسلیم اسناد و مدارک آن به حساب طلب پیمانکار منظور می گردد و تادیه بقیه بهای خرید و هر نوع تعهد مربوط به آنها به عهده کارفرما خواهد بود .

ز)هرگاه پیمانکار ظرف دو هفته از تاریخ ابلاغ کارفرما ، به منظور توافق در اجرای بند های (ج)و (د) و (ه) حاضر نشود یا توافق بین طرفین حاصل نگردد ، کارفرما یک یا چند کارشناس رسمی دادگستری انتخاب می نماید . نظر این کارشناس یا کارشناسان برای طرفین قطعی است و حق الزحمه آنان را کارفرما می پردازد و به حساب بدهی پیمانکار منظور می کند .

ح) پیمانکار مکلف است که مازاد مصالح و تجهیزات و دیگر تدارکات خود را که در محل های تحویلی کارفرما باقی مانده است ، حداکثر ظرف 3 ماه از تاریخ ابلاغ کارفرما ، از محل های یاد شده خارج کند . در غیر اینصورت کارفرما می تواند برای خارج کردن آنها به هر نحو که مقتضی بداند عمل نماید و هزینه های آن را به حساب بدهکاری های پیمانکار منظور دارد .

ط) از تاریخ ابلاغ فسخ پیمان تا تاریخی که صورت برداری ها و ارزیابی طبق این ماده پایان می یابد ، نصف هزینه های مربوط به نگه داری و حفاظت کارگاه به عهده کارفرما و نصف دیگر به عهده پیمانکار است . این مدت نباید از سه ماه بیشتر شود ، در غیر این صورت هزینه های مربوط به نگه داری و حفاظت کارگاه برای ایام بیش از سه ماه به عهده کارفرماست .

ماده 48. خاتمه پیمان

هرگاه پیش از اتمام کارهای موضوع پیمان ، کارفرما بدون آنکه تقصیری متوجه پیمانکار باشد ،‌بنا به مصلحت خود یا علل دیگر ، تصمیم به خاتمه دادن پیمان بگیرد ، خاتمه پیمان را با تعیین تاریخ آماده کردن کارگاه برای تحویل ، که نباید بیشتر از 15 رز باشد به پیمانکار ابلاغ می کند . کارفرما کارهایی را که ناتمام ماندن آنها موجب بروز خطر یا زیان مسلم است در این ابلاغ تعیین می کند و مهلت بیشتری به پیمانکار می دهد تا پیمانکار بتواند در آن مهلت ، این گونه کارها را تکمیل کند و کارگاه را آماده تحویل نماید .

اقدامات بعد از خاتمه دادن پیمان به شرح زیر است :

الف ) کارفرما آن قسمت از کارها را که ناتمام است ، طبق مقررات درج شده در ماده 41 تحویل قطعی و آن قسمت را که پایان یافته است طبق مقررات تعیین شده در ماده 39 تحویل موقت می گیرد . اگر معایبی در مورد کارهای ناتمام مشاهده شود ، پیمانکار مکلف است ، به هزینه خود ، در مدت مناسبی که با توافق کارفرما تعیین می شود ف رفع عیب نماید و سپس تحویل قطعی دهد . در صورتی که پیمانکار در مهلت مقرر رفع نقص نکند ، کارفرما طبق بد (د) ماده 32 اقدام به رفع نقص می نماید . تا حدی که مورد لزوم و درخواست کارفرماست ،پیمانکار باید نقشه ها ، کاتولوگ ها ، قرارداد های با پیمانکاران جزء و سایر مدارک اجرای کار را تحویل کارفرما دهد .

ب) صورت وضعیت کارهای انجام شده ، طبق ماده 40 تهیه می شود .

ج) در مورد مصالح و تجهیزات موجود و سفارش شده ، به شرح زیر اقدام می شود :

1- مصالح و تجهیزات موجود در کارگاه که طبق مشخصات فنی بوده و برای اجرای موضوع پیمان تهیه شده است ، اندازه گیری بهای آنرا بر اساس نرخ متعارف روز در تاریخ خرید ، که مورد توافق دو طرف باشد ، در صورت وضعیت قطعی منظور می شود .

2- پیمانکار با دریافت ابلاغ خاتمه پیمان ، بی درنگ فهرست مصالح و تجهیزات سفارش شده برای اجرای کار را همراه با شرایط خرید آن برای کارفرما ارسال می نماید . کارفرما تا 10 روز از دریافت فهرست پیشگفته ، اقلامی از مصالح و تجهیزات سفارش شده را که مورد نیاز تشخیص می دهد به پیمانکار اعلام می کند تا پیمانکار قرارداد خرید آنها را به کارفرما منتقل  نماید . مبالغی که بابت خرید این مصالح و تجهیزات از سوی پیمانکار تادیه شده است ، در مقابل تسلیم اسناد و مدارک آن به حساب طلب پیمانکار منظور می گردد و تادیه
 بقیه ی بهای خرید و هر نوع تعهد مربوط به آنها به عهده کارفرما خواهد بود .

3-پیمانکار باید بی درنگ پس از دریافت ابلاغ خاتمه پیمان ، تمام قرارداد های خود را با پیمانکاران جزء و اشخاص ثالث را خاتمه دهد . خاتمه قرارداد های خرید مصالح و تجهیزاتی که مورد نیاز کارفرما نیست پس از اعلام نظر کارفرما طبق بند 2 ، انجام شود .

د) در صورت یکه پیمانکار به منظور اجرای موضوع پیمان ، در مقابل اشخاص ثالث تعهداتی کرده است و در اثر خاتمه دادن به پیمان ملزم به پرداخت هزینه و خسارتهایی به آن اشخاص گردد ،
این هزینه ها و خسارتها ، پس از رسیدگی و تائید کارفرما به حساب بستانکاری پیمانکار منظور
می گردد .

ه)کارفرما تاسیسات و ساختمان های موقتی را که در کارگاه احداث شده است ، در اختیار می گیرد.

بهای این تاسیسات و ساختمانها با در نظر گرفتن پرداختهایی که قبلاً به پیمانکار شده است ، با توافق دو طرف تعیین می شود و به حساب طلب پیمانکار منظور می گردد و بابت آن وجهی به عنوان برچیدن کارگاه پرداخت نمی شود . اگر تاسیسات و ساختمان های پیشگفته در خارج از محل های تحویلی کارفرما ایجاد شده باشد ، کارفرما بهای اجاره آنها را با توافق دو طرف تعیین می شود ، برای مدتی که به منظور تکمیل کار در اختیار داشت به پیمانکار پرداخت می کند .

و)پیمانکار مکلف است که مازاد مصالح و تجهیزات و دیگر تدارکات خود را که در محل های تحویلی کارفرما باقی مانده است ، حداکثر ظرف مدت 3 ماه از تاریخ ابلاغ کارفرما ، از محل های یاد شده خارج کند . در غیر این صورت ، کارفرما می تواند برای خارج کردن آنها به نحوی که مقتضی بداند عمل نماید و هزینه های آن را به حساب بدهی پیمانکار منظور کند در این صورت پیمانکار نمی تواند نسبت به ضرر و زیان وارد شده به اموال و دارایی های خود دعوایی مطرح نماید .

ز) در مورد تضمین های پیمانکار ، به ترتیب زیر عمل می شود :

1- تضمین انجام تعهدات پیمان ، طبق روش تعیین شده در تبصره 1 ماده 34 آزاد می شود ، با این تفاوت که آخرین صورت وضعیت موقت موضوع تبصره پیشگفته  حداکثر تا یک ماه پس از تحویل کار ، اعم از قسمت تحویل موقت شده و تحویل قطعی شده ، با احتساب مصالح پای کار تهیه می شود .

2- تضمین حسن انجام کار قسمت تحویل موقت شده و قسمت تحویل قطعی شده ، هر یک جداگانه طبق ماده 35 آزاد می شود .

ماده 49. تعلیق

الف )کارفرما می تواند در مدت پیمان ، اجرای کار را برای یک بار و حداکثر سه ماه معلق کند ، در این صورت باید مراتب را با تعیین تاریخ شروع تعلیق به پیمانکار اطلاع دهد . در مدت تعلیق ، پیمانکار مکلف است که تمام کارهای انجام شده ، مصالح و تجهیزات پای کار ، تاسیسات و ساختمان های موقت را بر اساس پیمان به طور شایسته ، حفاظت و حراست کند .

ب)کارفرما هزینه های بالاسری پیمانکار را در دوران تعلیق به میزان تعیین شده در اسناد و مدارک پیمان ، تعیین هزینه های یاد شده ، به توافق طرفین در زمان ابلاغ تعلیق موکول شده باشد ، کارفرما در مورد میزان آن با پیمانکار توافق می نماید . در صورتی که در اسناد و مدارک پیمان ، هیچ نوع پیش بینی برای پرداخت هزینه های بالاسری پیمانکار در دوره تعلیق نشده باشد ، کارفرما ماهانه مبلغی معادل 10 درصد متوسط کارکرد فرضی ماهانه را به پیمانکار می پردازد . اگر به دستور کارفرما ، قسمتی از کار متوقف شود ، بابت هزینه های پیشگفته در مدت تعلیق ، ماهانه مبلغی معادل 10 در صد متوسط کارکرد فرضی ماهانه ، به تناسب مبلغ کار متوقف شده ، به پیمانکار پرداخت می شود . برای تعیین هزینه تعلیق ، کسر ماه به تناسب محاسبه می شود .

تبصره : در صورتیکه پیش از آغاز عملیات موضوع پیمان ، تعلیق پیمان از سوی کارفرما ابلاغ شود ، 80 درصد هزینه تعلیق محاسبه شده طبق این بند ، به پیمانکار پرداخت می شود .

ج) کارفرما و پیمانکار در مورد ماشین آلاتی که پیمانکار مایل است در مدت تعلیق از کارگاه خارج نماید ، بدون پرداخت هیچ نوع هزینه ای ، توافق می کنند . اجاره مربوط به دوران توقف آن تعداد از ماشین آلات که در کارگاه باقی می ماند ، بر اساس توافق طرفین به پیمانکار پرداخت می شود .

د) در صورتی که تعلیق بیش از سه ماه ضروری باشد ، کارفرما می تواند با موافقت پیمانکار ، مدت تعلیق را برای یک بار و حداکثر 3 ماه ، با شرایط پیش گفته افزایش دهد . در صورت عدم موافقت پیمانکار با تعلیق بیش از 3 ماه پیمان خاتمه یافته و طبق ماده 48 عمل می شود .

ه) هرگاه عوامل موجب تعلیق کار برطرف شود ، کارفرما با تعیین مهلتی برای پیمانکار به منظور آماده نمودن کارگاه ، تاریخ شروع مجدد کار را به پیمانکار ابلاغ می کند .

ماده 50. هزینه تسریع کار ، خسارت تاخیر کار

الف ) اگر در مقابل پیش از موعد اتمام کار ، در اسناد و مدارک پیمان ، پرداخت هزینه تسریع کار به پیمانکار ، پیش بینی شده باشد و پیمانکار پیش از سپری شدن مدت پیمان ، عملیات موضوع پیمان را تکمیل کند و آماده تحویل نماید ، پیمانکار محق به دریافت هزینه تسریع  طبق شرایط پیش بینی  شده
می باشد .

ب) در پایان کار، در صورتی که مدت انجام کار ، بیش از مدت اولیه پیمان به علاوه مدت های تمدید شده پیمان باشد ، مهندس مشاور با رعایت ماده 30 و رسیدگی به دلایل پیمانکار ، مدت تاخیر غیر مجاز را تعیین می کند ، تا پس از تصویب کارفرما ، به شرح زیر ، ملاک محاسبه خسارت تاخیر قرار گیرد .

1- هرگاه جمع مدت تاخیر غیر مجاز از یک دهم مدت پیمان بیشتر نشود ، برای هر روز تاخیر ، یک دو هزارم مبلغ باقیمانده کار که در اجرای آن تاخیر شده است .

2- هرگاه جمع مدت تاخیر غیر مجاز از یک دهم مدت پیمان بیشتر شود، تا یک دهم مدت پیمان طبق بند 1 و برای مازاد بر آن تا یک چهارم مدت پیمان ،برای هر روز تاخیر یک هزارم مبلغ باقیمانده کار که در اجرای آن تاخیر شده است .

3- هرگاه جمع مدت تاخیر غیر مجاز از یک چهارم مدت پیمان بیشتر شود ولی پیمان ادامه یابد ، مجموع خسارت های تاخیر قابل دریافت از پیمانکار نمی تواند از جمع خسارت محاسبه شده بر پایه بند  (2) بیشتر شود و مدت اضافه بر یک چهارم مدت پیمان ، برای ادامه و انجام کار بدون دریافت خسارت منظور می شود .

4- مبلغ باقی مانده کار که در اجرای آن تاخیر شده است ، عبارت است از مبلغ پیمان ، منهای مبلغ صورت وضعیت مربوط به کار های انجام یافته تا آخرین روز مدت پیمان .

5- در صورتیکه پیمان ، طبق ماده 46 فسخ شود ، یا طبق ماده 48 ، به پیمان خاتمه داده شود ، تاخیر کار نسبت به برنامه تفصیلی با رعایت ماده 30 بررسی شده ، میزان مجاز و غیر مجاز آن تعیین
می شود بابت تاخیر غیر مجاز پیمانکار ، طبق مفاد این بند ، پرداخت خسارت تاخیر به پیمانکار تعلق
 می گیرد . در این حالت ، مبلغ باقی مانده کار که در اجرای آن تاخیر شده ، عبارت است از مبلغ کارهایی که طبق برنامه زمان تفصیلی و با در نظر گرفتن تاخیر مجاز پیمانکار باید تا تاریخ فسخ
 یا خاتمه پیمان انجام می شد منهای مبلغ کار انجام شده .

6- در مواردی که اخذ خسارت تاخیر بیش از ارقام درج شده در این ماده ضروری می باشد و در اسناد و مدارک پیمان ، میزان آن پیش بینی شده باشد ، خسارت تاخیر را بر اساس آن محاسبه می کنند .

ماده 51. صورت حساب نهایی

صورت حساب نهایی پیمان که ظرف مدت 3 ماه از تاریخ تصویب صورت وضعیت قطعی توسط کارفرما تهیه می شود ، عبارت است از مبلغ صورت وضعیت قطعی که طبق ماده 40 تهیه و تصویب میشود و مبلغی که بر اساس اسناد و مدارک پیمان به مبلغ بالا اضافه یا از آن کسر می گردد ، مانند وجوه ناشی از تعدیل آحاد بها ، بهای مصالح ، تجهیزات ، ماشین آلات تحویلی کارفرما به پیمانکار ،
مبلغ جبران خسارت یا جریمه های رسیدگی و قطعی شده .

صورت حساب نهایی تهیه شده توسط کارفرما در صورتی که مورد قبول پیمانکار باشد ، توسط کارفرما و پیمانکار امضا می شود . اگر پیمانکار به صورت حساب نهایی تهیه شده توسط  کارفرما معترض باشد و آن را امضا نکند ، باید ظرف یک ماه ، نظر خود را با مدارک کافی به کارفرما بنویسد و گر نه صورت حساب نهایی از طرف پیمانکار پذیرفته شده تلقی میشود .

صورت حساب نهایی تائید شده به شرح بالا که ملاک تسویه حساب پیمانکار طبق ماده 52 قرار می گیرد ، برای دو طرف پیمان قطعی است و گر نه هر گونه اعتراضی و ادعایی در مورد آن بی تاثیر
 می باشد . در صورتی که پیمانکار نسبت به صورت حساب نهایی تهیه شده توسط کارفرما معترض باشد و اعتراض خود را در مهلت تعیین شده اعلام کند و اعتراض او مورد پذیرش کارفرما قرار نگیرد ، پیمانکار
می تواند برای حل مسئله ، طبق ماده 53 اقدام نماید .

تبصره 1. در صورتی که به علت تاخیر در رسیدگی آخرین صورت وضعیت موقت یا صورت وضعیت قطعی یا تاخیر در تهیه صورت حساب نهایی، هزینه های اضافی بابت تمدید ضمانت نامه های پیمانکار ایجاد شود ، کارفرما این هزینه های اضافی را که از سوی پیمانکار تامین شده است ، به او پرداخت می کند و اگر مدت تاخیر در آزاد کردن هر یک از تضمینها از 3 ماه بیشتر شود ، کارفرما تضمین مربوط را آزاد می نماید .

تبصره 2.هر گاه بر اساس صورت وضعیت قطعی ، معلوم شود که در آخرین صورت وضعیت موقت ، پیمانکار بدهکار نبوده یا بدهی او کمتر از نصف کسور تضمین حسن انجام کار بوده است یا طبق صورت حساب نهایی ،مشخص شود که در زمان تصویب صورت وضعیت قطعی پیمانکار بدهکار نبوده است ، کارفرما باید بی درنگ تضمین آزاد نشده مربوط به هر یک از مدارک یاد شده را آزاد کرده و هزینه تمدید آنها را از سوی پیمانکار تامین شده است ، برای مدتی  که در آزاد نمودن آنها تاخیر ایجاد کرده ، پرداخت کند .

ماده 52. تسویه حساب

الف) هرگاه بر اساس صورت حساب نهایی که به شرح ماده 51 تهیه شده است، پیمانکار بستانکار شود، طلب او حداکثر در مدت یک ماه از تاریخ امضای صورت حساب نهایی یا اعلام کارفرما پرداخت
می گردد و به غیر از نصف تضمین حسن انجام کار ، که تا تحویل قطعی باید نزد کارفرما باقی بماند ، دیگر تضمین های پیمانکار ، از هر نوع که باشد ، بی درنگ آزاد می شود.

ب) هر گاه بر اساس صورت حساب نهایی ، پیمانکار بدهکار شود ، مکلف است که در مدت یک ماه از تاریخ انقضای صورت حساب نهایی یا اعلام کارفرما ، به شرح بالا طلب کارفرما را بپردازد و اگر از این پرداخت استنکاف ورزد یا تاخیر ورزد ، کارفرما حق دارد ، بدون انجام تشریفات قضایی ، طلب خود را از محل
سپرده ها و تضمین های پیمانکار (در صورتی که طبق ماده 47 ضبط نشده باشد ) وصول نماید و اگر مبالغ این تضمینها تکافو ننماید ، با رعایت قوانین جاری کشور از دیگر داراییهای او وصل کند .

هرگاه پیمانکار در مهلت مقرر بالا ، طلب کارفرما را پرداخت کند ، به غیر از نصف کسور تضمین حسن انجام کار ، که تا تحویل قطعی نزد کارفرما باقی می ماند ، بقیه ضمانت نامه ها و سپرده های او ، به هر عنوان که باشد ، بی درنگ آ‍زاد می شود .

ماده 53. حل اختلاف

الف ) هرگاه در اجرا یا تفسیر مفاد پیمان بین دو طرف اختلاف نظر پیش آید ، دو طرف می توانند برای حل سریع آن ، قبل از درخواست ارجاع موضوع یا موضوعات مورد اختلاف به داوری طبق بند (ج) بر حسب مورد ، به روش تعیین شده در بند های 1 و2 عمل نماید .

1-  در مورد مسائل ناشی از برداشت متفاوت دو طرف از متون بخش نامه هایی که به استناد ماده 23 قانون برنامه و بودجه از سوی سازمان برنامه و بودجه ابلاغ شده است ، هر یک از دو طرف از سازمان برنامه و بودجه چگونگی اجرای بخشنامه مربوطه را استعلام نماید و دو طرف طبق نظری که از سوی سازمان برنامه و بودجه اعلام می شود ، عمل کنند .

2-  در مورد اختلاف نظرهایی که خارج از شمول بند 1 است ،رسیدگی و اعلام نظر دوباره آنها به کارشناس یا هیات کارشناسی منتخب دو طرف واگذار شود و دو طرف طبق نظری که از سوی کارشناس یا هیات کارشناسی ، در چارچوب پیمان و قوانین و مقررات مربوط اعلام می گردد ، عمل کنند .

ب) در صورتی که دو طرف در انتخاب کارشناس یا هیات کارشناسی موضوع بند 2 ، به توافق نرسد یا نظر اعلام شده طبق بند های 1 و2 ، مورد قبول هر یک از دو طرف نباشد ، برای حل اختلاف ، طبق بند (ج) اقدام میگردد .

ج) هرگاه در اجرا یا تفسیر مفاد پیمان دو طرف اختلاف نظر پیش آید ، هریک از طرفها می تواند درخواست ارجاع موضوع یا موضوعات مورد اختلاف به داوری ره به رئیس سازمان برنامه و بودجه ارائه نماید .

تبصره 1. چنانچه رئیس سازمان یاد شده با تقاضای مورد اشاره موافقت نمود ، مرجع حل اختلاف شورای عالی فنی خواهد بود .

تبصره : رسیدگی و اعلام نظر شورای عالی فنی ، در چارچوب پیمان و قوانین و مقررات مربوط انجام می شود . پس از اعلام نظر شورای یاد شده ، طرفها بر طبق آن عمل می نمایند .

د) ارجاع موضوع یا موضوعات مورد اختلاف به شورای عالی فنی ، تغییری در تعهدات قراردادی دو طرف نمی دهد و موجب آن نمی شود که یکی از دو طرف به تعهدات قراردادی خویش عمل نکند .

ماده 54. قوانین و مقررات حاکم بر پیمان

قوانین و مقررات حاکم بر پیمان منحصراً قوانین و مقررات کشور جمهوری اسلامی ایران است .

نماینده کارفرما                                                     نماینده پیمانکار

نام و نام خانوادگی                                                  نام و نام خانوادگی

امضاء                                                                 امضاء

اهداف و وظایف دفتر فنی

اهداف و وظایف دفتر فنی

• تهیه و تنظیم طرح های هادی و نقشه های تفصیلی شهرها.
• تهیه نقشه های مربوط به طرح عمرانی واگذاری شده به دفتر فنی و شهرداریهای استان.
• تهیه برآورد هزینه های اجرای طرح های عمرانی واگذار به دفتر فنی.
• بررسی و تصمیمات ...

• تهیه و تنظیم طرح های هادی و نقشه های تفصیلی شهرها.
• تهیه نقشه های مربوط به طرح عمرانی واگذاری شده به دفتر فنی و شهرداریهای استان.
• تهیه برآورد هزینه های اجرای طرح های عمرانی واگذار به دفتر فنی.
• بررسی و تصمیمات متخذه در کمیسیون های مناقصه و در صورت لزوم اظهار نظر درباره برندگان مناقصه در زمینه رد یا قبول آنها.
• ایجاد هماهنگی و همکاری بین دفتر فنی و سایر موسسات دولتی در سطح استان برای پیشبرد عملیات عمرانی.
• کنترل و بررسی اعتبارات عمرانی شهرداری ها و دهیاری ها و راهنمائی لازم در اتخاذ روش صحیح و رعایت اولویت ها در تنظیم برنامه های عمرانی.
• بررسی در زمینه تعیین محدوده قانونی شهرها و روستاها و پیشنهاد آن به مقامات مسئول.
• همکاری با شهرداری ها و دهیاری ها در زمینه تفکیک اراضی و دادن بروکف خیابان ها و دادن راهنمائی های لازم به مسئولین امور ساختمانی شهرداری ها.
• انجام کلیه امور مربوط به طرح هائی عمرانی که راساً توسط استانداری انجام می گیرد.
• نظارت کلی بر اجرای طرح های عمرانی و فنی استان و ارائه گزارش لازم به مقامات استان.
• برنامه ریزی برای استفاده صحیح از ماشین آلات براساس دستورالعمل ها.
• بررسی و پیگیری امور مربوط به حمل و نقل و ترافیک استان.
• مطالعه و بررسی بمنظور بدست آوردن حد مطلوب فضای سبز در مناطق مورد عمل با در نظر گرفتن موقعیت و شرایط اقلیمی منطقه.
• تهیه دستورالعمل و بروشورهای ساده در زمینه های مختلف فضای سبز و ارسال آن به شهرداری ها و دهیاری ها .
• اظهار نظر در مورد فروش اراضی شهرها.
• تهیه آمار پیشرفت پروژه های عمرانی دفتر فنی و شهرداری ها و دهیاری ها.
• نظارت و پیگیری لازم در زمینه تامین مصالح مورد نیاز اجرای پروژه های عمرانی دفتر فنی و شهرداری ها و دهیاری ها و مراقبت در حفظ و توزیع مصالح.
• تهیه طرح و نظارت براجرای کارهای تاسیساتی شهرها و روستاهای دارای دهیاری از قبیل آب، برق، فاضلاب در صورت نیاز شهرداری ها و دهیاری ها.
• اجرای کامل وظایف مربوط در خصوص تبصره 66 قانون بودجه سال 1363 کل کشور و آئین نامه مربوط در مورد معادن شن و ماسه و خاک رس معمولی در سطح استان.
• اجرای نظام فنی- اجرائی استان در چهارچوب نظام فنی- اجرائی کشور.
• تهیه و ترویج بکارگیری ضوابط و استاندارها و معیارهای فنی.
• بررسی و تعیین صلاحیت و رتبه بندی و ارزشیابی پیمانکاران و مشاوران و کارشناسان استان.
• ارتقاء تقویت ظرفیت کمی و کیفی پیمانکاران و شرکت های پیمانکاری استان.
• انجام امور مربوط به وظایف کارگروه فنی استان و گروه های تخصصی مربوطه.
• اعمال نظارت بر طرح های تملک دارائی های سرمایه ای استان ( ملی و استانی) در چهارچوب نظام نظارتی تدوین شده.
• تهیه قیمت های پایه استان وضرائب منطقه ای با توجه به شرایط خاص هر منطقه و پیشنهاد به مراجع ذیربط برای تائید.
• مستند سازی تجربیات فنی و اجرائی به منظور بهره برداری مناسب و سهولت انتقال و اشاعه آن.
• برگزاری دوره های آموزشی در زمینه آشنائی دستگاههای اجرائی مشاوران و پیمانکاران با نظام فنی- اجرایی طرح ها و ضوابط آئین نامه هاو دستورالعمل های آن.
• نظارت براجرای طرح های عمرانی و فنی ( تملک دارایی های سرمایه ای ) ملی و استانی و گزاشگیری از پیشرفت برنامه ها و ارزیابی آنها.

انگیزه در محیط کار

انگیزه را این گونه تعریف می کند:

میل به کوشش فراوان در جهت تامین هدفهای سازمان به گونه ای که این تلاش در جهت ارضای برخی از نیازهای فردی سوق داده شود.

یکی از فعالیتهای مدیر این است که موجبات انگیزش کارکنان را در سطح بالایی از عملکرد فراهم سازد بدین معنی که اطمینان یابد که افراد کار می کنند بطور منظم سر کار حاضر می شوند و سهم مثبتی در رسالت سازمان دارند عملکرد شغلی به توانایی محیط و همچنین انگیزش مرتبط است. (محمد زاده – مهروژان ، 1375 ،121-120)

انگیزه بعنوان یکی از فرآیندهای ارضای نیاز به حساب می آید این مطلب در شکل زیر ارائه شده است.

نیازهای ارضا نشده           تنش        حرکت         رفتار کوششی        نیازهای ارضا شده         کاهش تنش

شکل 1-2 :فرآیند انگیزش

نیاز به عنوان یک واژه فنی حالتی درونی است که باعث می شود نتیجه پی آمد خاص جالب به نظر برسد یک نیاز ارضا شده تنش ایجاد می کند و در نتیجه در درون فرد نوعی سائقه یا پویایی بوجود می آورد این پویایی موجب بروز نوعی رفتار پژوهشی در فرد می شود و او در پی تامین هدفهای ویژه ای بر می اید اگر آن هدفها را تامین کند نیاز مزبور ارضا می شود و در نتیجه تنش کاهش می یابد .

بنابر این می توان گفت که کارگر یا کارمندی که تحریک شده و دارای انگیزش است در وضعی به سر می برد که تنش دارد.(یعنی بین فرد و محیط او نوعی عدم تعادل بوجود می آید)او برای رهایی از این تنش دست به اقدام می زند و تلاش و کوشش می کند . هر قدر این تنش بیشتر باشد سطح یا میزان تلاش و کوشش بیشتر خواهد شد. اگر این تلاش و یا کوشش به صورت موفقیت آمیزی ، به ارضای نیاز منجر گردد. تنش کاهش می یابد ، ولی از آنجا که رفتار فرد در سازمان مورد نظر ماست ، فعالیتی که در جهت کاهش می یابد تنش صورت می گیرد باید در راستای هدفهای سازمان باشد . بنابر این در تعریفی که از انگیزش داریم این معنا هم گنجانده شده که نیازهای فرد با هدفهای سازمان سازگار است و هیچ مغایرتی با آنها ندرد . اگر چنین وضعی وجود نداشته باشد فرد یا کارگر تلاش و کوشش زیادی می نماید که در واقع در جهت مخالف منافع سازمان صورت می گیرد و نکته جالب اینجاست که این نوع کوششها و تلاشها چیز غیر عادی نیستند . (ایران نژاد پاریزی- ساسان گهر، 380،1377)

تحولات تاریخی انگیزش:

تحولات تاریخی در زمینه انگیزش به چند علت حائز اهمیت است اگر چه این نظریات همیشه صائب نبوده اند ولی از یک جهت مبنای اندیشه معاصر را درباره انگیزش تشکیل می دهند این نظریات معمولا بر عقل سلیم مبتنی بوده اند . آگاهی ازط محاسن و معایب آن به مدیران کمک می کند بینش بیشتری در مورد انگیزش کارکنان در محل کار داشته باشند و از نقاط ضعف بپرهیزند.

تحول اندیشه مدیریت در زمینه انگیزش کارکنان سه مرحله متمایز را پشت سر گذاشته است که عبارتند از سنتی ، روابط انسانی و منابع انسانی .

مدل سنتی:

مدل سنتی انگیزش با نام فردریک وینسلو تیلور[1] و مکتب مدیریت علمی همراه است . تیلور اولین کسی بود که کار آمد ترین شیوه را برای اجرای وظایف کارکنان تعیین کرد و برای اینکه این وظایف دقیقا مطابق ویژگیها و استانداردهای تعیین شده اجرا شود به انگیزش کارکنان توجه کرد . او معقد بود که کارکنان صرفاً با پول بر انگیخته می شوند به همین جهت او از بهره گیری از سیستم های محرکهای دستمزدی طرفداری می کرد که به موجب آن اگر کارگران تولید بیشتر از استاندارد داشتند مبلغ بیشتری به آنان پرداخت می شد.

فرضیه های اصلی که این الگو را می ساخت این بود که مدیران بهتر از کارگران کار را می شناسند کارگران اساسا تنبل هستند و فقط با پول برانگیخته می شوند.

اعضای دیگر این مکتب فرانک و لیلیان گیلبرت[2]کار برد محرکهایی برای برانگیختن کارکنان را مطالعه کردند توجه آنها به این نکته جلب شد که ترفیعها پرداخت بیشتر ساعتهای کار کوتاهتر کار و رزروهای تعطیل همه محرکهی با قدرتی هستند به خصوص اگر این محرکها با نیازها و علایق کارکنان تناسب داشته باشند. (الوانی – معمار زاده 92،1374 )

مدل روابط انسانی:

التون مایو[3]و سایر پژوهشگران روابط انسانی دریافتند که کسالت آور بودن و تکراری بودن بسیاری از وظایف انگیزش را کاهش می دهد. در حالیکه روابط اجتماعی موجب ایجاد انگیزش می شود. نتیجه آشکار این مطالعات چنین بود که مدیران باید به نیازهای اجتماعی کارکنان توجه کنند و با ایجاد احساس مفید و مهم بودن در آنان کارکنان را بر انگیزانند به همین جهت این الگو مدیران را مجبور کرد که آزادیهایی برای تصمیم گیری در روابط با وظایفشان به کارکنان بدهند و همچنین اطلاعات بیشتری درباره هدفهای مدیران و سازمان در اختیار کارکنان بگذارند زیرا پژوهشگران دریافتند که کارکنان به تنظیم هنجارهای گروهی مانند میزان یا سرعت کار تمایل دارند ومدیران همچنان باید به گروههای کاری غیر رسمی توجه داشته باشند طبق این نظریه وجود انگیزه لازم مانند رضایت شغلی موجبات بالا رفتن عملکرد کارکنان می شود اما دیدگاه روابط انسانی بیشتر سوالات مربوط به رفتار انسان را بدون جواب باقی گذراده است .(محمد زاده –مهروژان.126-125،1375)

مدل منابع انسانی:

از دهه 1960 به بعد مسلم شده است که مفروضات مدل روابط انسانی تصویری ناقص از رفتار انسانی در محل کار ارائه می دهد . مدلهای معاصر انگیزشی را تابع شرایط پیچیده تر می دانند و بر این فرض هستند که عوامل زیادی قادر به تاثیر در رفتار می باشد . این عوامل شامل ماهیت نظام پاداش ، تاثیرات اجتماعی ، ماهیت شغل الگوی رهبری ، نیاز و ارزشهای کارکنان و ادراک خود از محیط کار است به اختصار نظریات معاصر در زمینه انگیزش کارکنان را بعنوان منابع بالقوه انسانی تلقی می کنند با این مفروضات برعهده مدیریت است که راههایی برای بهره وری ازاین منابع پیدا کند تا هم کارکنان و هم نیازها و اهداف سازمان تسهیل شوند.(نایلی،25،1373 )

در جدول (1-2) توصیف جنبه های مختلف سه نگرش فوق منعکس شده است . مدلهای ذکر شده نشان دهنده سه مکتب فکری هستند اما کاربرد انگیزش از جنبه های عملی در طبقه بندیهای دیگری که از تئوریها به عمل آمده است که به شرح آن می پردازیم.

تئوریهای انگیزش:

بررسی بعضی از طبقه بندی های عمده ای که در تئوریهای انگیزش به عمل آمده است مفید به نظر می رسد زیرا بینش نظری چگونگی تاثیر انگیزش در عملکردرا روشن می کند در این خصوص دو تقسیم بندی کلی وجوددارد که عبارتند از :

1-     تئوریهای محتوایی :

تئوریهای محتوایی شرحی است بر انگیزش که به خواسته های درونی افراد توجه دارد. تمرکز اصلی این تئوریها بر شناخت نیازهای افراد و چگونگی ارضای این نیازهاست . تئوری سلسله مراتب مازلو، نظریه دو عاملی هرزبرگ نظریه مک کلکند نظریه ERG و نیازهای بالفعل مورای از جمله تئوریهای محتوایی هستند که به شرح آنها خواهیم پرداخت.

تئوری سلسله مراتب نیازها:

شاید درست این باشد که بگوییم نظریه سلسه مراتب نیازها که به وسیله آبراهام مزلو ارائه شد از مشهور ترین نظریه های انگیزش است او اساس فرض خود را بر این گذاشت که در درون هر انسان پنج دسته نیاز(به صورت طبقه بندی شده) وجود دارد این نیازها عبارتند از :

1-        فیزیولوژیکی که شامل گرسنگی ،تشنگی ، پناهگاه و سایر نیازای فیزیکی می شود.

2-       ایمنی که شامل امنیت و محفوظ ماندن در برابر خطرات فزیکی و عاطفی می شود.

3-      اجتماعی که شامل ، عاطفه ، تعلق خاطر و دوستی می شود.

4-      احترام که این نیاز به دو بخش تقسیم می شود:درونی و برونی احترام درونی شامل حرمت نفس خود مختاری و پیشرفت و احترام برونی شامل پایگاه مقام و شهرت و جلب توجه می شود.

5-       خود شکوفایی که در این نیاز شخص می کوشد تا همان چیزی شود که استعداد آن را دارد و آن شامل رشد و دستیابی به همان چیزهایی است که فرد بالقوه استعداد رسیدن به آن ها را دارد و به اصطلاح خود شکوفا می شود.(پارسائیان –اعرابی ،73،1378 )

شکل 2-2 :سلسه مراتب نیازهای مازلو
خود شکوفایی

احترام

اجتماعی

ایمنی

فیزیکی

علی پارسائیان ،سید محمد اعرابی،1378 ص :75 )

تئوری نیازهای بالفعل مورای :

مورای [4]به نیازهابیشتر بعنوان رفتارهای آموخته  شده  می نگریست و بر خلاف مازلو معتقد بود که در هر زمان بیش از یک نیاز احساس نمی شود . او به جهت و شدت بعنوان دوعامل تشکیل دهنده هر نیاز اشاره کرد و معتقد بود انگیزش افراد را نیازهای مجزا و دور از هم و در مواردی متضاد تشکیل می دهد . مورای نیازها را به دو دسته آشکار و نهان تقسیم بندی کرد و علت نهان بودن برخی از نیازها را نه به علت ضعف بلکه به دلیل فقدان جوی مناسب و موقعیت لازم برابی آشکار شدن می دانست . نیازهای آشکار مورای عبارت بود از کسب موفقیت ،تعلق وابستگی ، تجاوز ، استقلال عمل ، خودنمایی ، دوری گزیدن از زیان ، عملکرد هیجانی ، حمایت کردن ، نظم و قدرت ، امنیت و مهر جویی درک و آگاهی .

تئوری بهداشت –انگیزش :

این تئوری در سال 1959 بعنوان تئوری رضایت شغلی به وسیله هرزبرگ [5]مانسو[6] ,و سیندرس[7]مطرح گردید و در سال 1966 گسترده آن به مبحث انگیزش نیز کشیده شده البته باید توجه داشت که این دو بخش فقط به خاطر سادگی تفسیر رفتار انسان این گونه مجزا ازهم مطرح می شوند و گر نه نتاثیر آنها بر یکدیگر جدابیی ناپذیر است .

(رمضانی 135،1377 )

هرزبرگ و گروهش با مطرح کردن دو سوال تئوری خود را پایه ریزی کردند آنها از گروه مهندس و حسابدار خواستند تا به دو موقعیت زیر فکر کنند و پاسخهای خود را در رابطه با آن عوامل اراه دهند این دو موقعیت عبارت بود از:

1-        زمانی که بیشترین خوشحالی را در شغل خود داشتند چه هنگامی بود؟

2-        زمانی که بدترین احساس را در شغل خود داشتند چه هنگامی بود؟

سپس برای بررسی پاسخهای دریافت شده پرشهای زیر را مطرح کردند:

الف) :زمانی که آنها از شغل خود احساس رضایت داشته اند چه مسائلی را مطرح کرده اند.

ب): زمانی که آن ها از شغل خود احساس عدم رضایت داشته چه مسائلی را مطرح کرده اند.

ج): آیا عوامل مطرح شده در این دو موقعیت باهمس منطبق هستند یا تفاوت دارند؟

تحلیل نتایج نشان داد عواملی که به رضایت می انجامد با عواملی که با نارضایتی منجر گردد تفاوت دارند به طور مثال پول که به نظر ما عامل رضایت مندی و فقدان آن به نارضایتی می انجامد از دیدگاه هرزبرگ می تواند به یکی از دو رضایت مندی و یا نارضایتی منجر گردد و ممکن نیست هر دو نتیجه را به دنبال بیاورد او معتقد بود وجود برخی از عوامل مانند کسب موفقیت ، شناخت و قدردانی ، طبیعت های مسئولیت رشد و ترقی به رضایت افراد می انجامد و فقدان آنها رضایت مندی را از بین می برد ولی به نارضایتی نمی انجامد.

هرزبرگ معتقد بود عوامل دیگری مانند سیاستها و چگونگی اداره سازمان سرپرستی روابط داخلی ، شرایط کاری ، و پرداختها بر اساس نارضایتی تاسیس می گذارد فقدان این عوامل به نارضایتی وجود دارد این عوامل به نبود نارضایتی منجر می گردد.

نبود نارضایتی......................................................................بیشترین نارضایتی

هرزبرگ دست اول را عوامل انگیزش دهنده و عو.امل دوم را نگهدارنده نامید . دسته اول به عواملی باز می گشت که در بطن کار نهفته بود و با طبیعت انجام کار رابطه داشت . دسته دوم را عوامل جانبی تشکیل می داد این عوامل از آن جهت در دسته عوامل اصلی قرار نمی گرفت زیرا با انجام کار رابطه ای نداشت بلکه از تبعات کار به حساب می آمد.

عوامل نگهدارنده                                                                                                                         عوامل انگیزش دهنده

سیاستهای سازمانی و عملکرد اجرایی                                                                                                                          کسب موفقیت

کیفیت فنی سرپرستی                                                                                                                                                                                                             شناخت و قدر دانی

رابطه متقابل فردی و مخصوصا در سرپرستی                                                   طبیعت کار (چالش در کار)

شرایط فیزیک کاری                                                                                                                                                                                                         مسئولیت

امنیت شغلی                                                                                                                                                                                                                                                                                 موقعیت رشدئ و ترقی

حقوق و پاداش

مشاهده می شود جایگاه پاداشهای مادی در گروه عوامل نگهدارنده است ، عواملی که با طبیعت انجام کار رابطه مستقیمی ندارد بلکه از پیامدهای کار محسوب می شود و ارضای آن احساس رضایت مندی را به دنبال نمی آورد بلکه از نارضایتی می کاهد(رمضانی 138-136،1377  )

تئوری بهداشت – انگیزش کاستی هایی هم دارد. انتقادهایی که بر تئوری مزبور وارد آمده به قرار زیر است :

1-        شیوه ای که هرزبرگ به کار برد تقریبا منحصرز به فرد است هنگامی که امور به شیوه ای عالی اداره شود اعضا یا مدیران آنها به حساب خود می گذارند .بر عکس چون سازمان با شکست مواجه شود گناه آن را به گردن عواملی باطنی محیط می گذارند.

2-        موضوع قابل اعتبار بودن شیوه هرزبرگ که داده های را جمع آوری کرد. مورد پرسش قرار گرفته است کسانی که داده ها را جمع آوری و در این باره اظهار نظر می نماید باید داده ها را تفسیر کننند بنتاب این می توانند ابراز نظر شخصی نمایند ودرباره یکی از پاسخها به شیوه خاصی تفسیر کنند در حالی که پاسخی مشابه را به شیوه ای متفاوت تفسیر نماتیند.

3-       از همه شاخصها یا معیارهایی که موجب رضایت فردی می شود استفاده نشده است کسی که بخشی از کار یا شغلش را دوست ندارد باز هم کار خود را چیز قابل قبولی می پندارد.

4-       تئوری مزبور با تحقیقات پیشین منافات دارد تئوری بهداشت – انگیزش به متغیرهای موقعیتی توجه نمی کند .

5-       هرزبرگ اساس فرض خود را به این گذاشت که بین رضایت شغلی و تولید یا بازدهی فرد رابطه ای وجود دارد ولی در تحقیق خود از روشی استفاده کرد که تنها به  رضایت شغلی توجه نموده اند و تولید برای اینکه این تحقیق معمول گردد باید فرض خود را بر این بگذاریم که بین رضایت شغلی و تولید بازدهی فرد رابطه ای محکم وجود دارد . صرف نظر از نقدهایی که بر تئوری توانسته است شهرت زیادی کسب کند تقریبا هر مدیری با آن آشناست و آن را توصیه می نماید برای مثال بسیاری تلاشهایی که در زمینه بسط و گسترش شغل در سطح عمودی انجام می شود این امکان را به وجود می آورد که کارکنان در امر برنامه ریزی و کنترل کارهای خود مسئولیتهای بیشتری بپذیرند.(پارسائیان اعرابی 78-79.1378 )

نظریه ای – آر – جی

آلدر فر مانند مورای معتقد بود که در هر زمان بیش از یک نیاز رفتار انسان را شکل می دهد و همانند مازلو به وجود سلسه مراتب در نیازها تاکید داشت او نیازهای انسان را به سه دسته بشرح زیر تقسیم کرد:

1-        نیازهای زیستی

2-        نیازهای وابستگی

3-       نیازهای رشد

نیازهای زیستی او در مقابل نیازهای فیزیولوژیکی و امنیت مازلو و نیازهای وابستگی در برابر نیازهای اجتماعی و دوست داشته شدن و نیازهای رشد در سطح نیاز و عزت نفس و خود شکوفایی بود.

نتیجه گیری از نظریه های محتوایی :

سلسه مراتب نیازهای مازلو نظریه های ای – آر – جی الدرفر ، نظریه دو عاملی (انگیزش – بهداشت ) هرزبرگ و نظریه اکتسابی مک کلکند بر مرتبه انواع نیازهایی که افراد را بر می انگیزد توجه دارد شکل (3-2) این نظریه ها را در مقایسه با یکدیگر نشان می دهد

شکل 3-2: مقایسه نظریه های محتوایی

    نظریه مک کلکند                                   نظریه دو عاملی هرزبرگ                                           نظریهerg           نظریه مازلو

نیاز به موفقیت	عوامل انگیزش	نیازهای رشد	نیازهای خودیابی
			نیازهای احترام
نیاز به قدرت		نیازهای تعلق	نیازهای اجتماعی
	عوامل بهداشتی		نیازهای ایمنی
نیاز به وابستگی		نیازهای زیستی	نیازهای فیزیولیژیکی

نظریه های فر آیندی انگیزش:

به جای تاکیدی که نظری های محتوایی بر قدرت نیازهای درونی در انگیزش رفتار دارند، نظریه های فر آیندی نیازها را فقط جزیی از فر آیندی محسوب می کند که در آن فر آیند افراد تصمیم می گیرند که چگونه رفتار کنند . برای نمونه بعضی از افراد با نیاز شدید به موفقیت ممکن است در برابر تکمیل به موقع پروژه دشواری انتظار پاداش داشته باشند.

چنین رفتاری موجب بروز رفتاری خاص در این افراد خواهد شد مهمترین نظریه های فر آیندی عبارتند از:

نظریه انتظار:

نظریه ای که درباره انگیزش به طور وسیع مورد قبول قرار گرفته تئوری انتظار است تئوری توسط ویکتور وروم وضع شده است او معتقد ات که انگیزش از سه عامل حاصل می شود:

احتمال یا انتظار وسیله و ارزش یا اهمیت

1-        احتمال یا انتظار:

این عامل به احتمال حصول نتیجه خاصی بر اثر حدود معینی از تلاش و کوشش مربوط می شود . بعنوان مثال اگر فردی سخت تلاش کند انتظار دارد تا عملکردش بهتر شود وبهره وری اش افزایش  یابد همین طور اگر دانشجویی در یک نیمسال تحصیلی خوب کار کند انتظار دارد در امتحان نهایی نمره خوبی بدست آورد .

از آنجایی که احتمال به مقدار کوشش به عمل آمده و نتایج حاصل از آن ارتباط دارد حدود آن بین صفر و یک در تغییر است اگر کارمند تصور کند که تلاش وی به نتایج مورد نظر منتج نمی شود احتمال یا انتظار در این جا صفر است و اگر فوق العاده اطمینان داشته باشد که به نتیجه می رسد احتمال برابر یک می شود معمولا درجه احتمالی که کارمند پیش بینی می کند بین دو قطب مزبور است.

2-وسیله:

وسیله عبارت است از این که شخص اعتقاد داشته باشد که عملکردش سبب می شود به دریافت پاداش معینی نایل شود. وسیله به درجه وابستگی بین نتایج اولیه حاصل از کوشش و نتایج ثانویه ارتباط دارد یعنی اینکه عملکرد مثلا ارتقا به سمت بالاتر را به دنبال داشته باشد . چنانکه کارمند تصور کند که عملکردش منجر به دریافت پاداش نمی شود. به کار پر تلاش تشویق نمی شود تا بازده بیشتری داشته باشد به این ترتیب وسیله به رابطه بین عملکرد و پاداش اطلاق می شود.

3-ارزش

 این که پاداش نهایی تا چه حد برای کارمند ارزش دارد نیز عاملی است که در انگیزش وی موثر است . اگر پاداش به ازای عملکردش برای او مطلوبیت نداشته باشد ممکن است مایل نباشد که با سخت کوشی بازدهی خود را افزایش دهد نکته مهم این است مایل نباشد که با سخت کوشی بازدهی خود را افزایش دهد نکته مهم این است که در اینجا منظور ارزش واقعی پاداش نیست بلکه ارزشی است که کارمند برای آن قایل می شود یک کارمند ممکن است نه صرفا برای دریافت اضافه حقوق بلکه جهت کسب مقام و شناخت و قدردانی در کارش بر انگیخته شود فردی دیگری ممکن است بیشتر طالب امنیت شغلی باشد تا مقام.(ایرا ن نژاد پاریزی.ساسان گهر 403.1373-402 )

بر اساس تئوری انتظار کارمند باید مطمئن باشد که تلاش و کوشش وی به بهره وری بهتر منتج می شود و او توانایی انجام کاررا دارد کارمند باید مطمئن باشد که عملکرد و بهره وری بالا موجب دریافت پاداش مورد نظر می شود پاداش باید برای کارمند مطلوبیت داشته باشد .

بنابر این انگیزش به هر سه عامل بستگی دارد یعنی انگیزه مسادی با حاصل سه عامل مزبور یا )

تئوری برابری:

تئوری برابری یکی از نظریات شناختنی است که رفتار را در سازمانهای کاری توضیح می دهد تئوری برابری اولین بار بویسله آدامز1و وایک2  مطرح گردید و. مبتنی بر این بینش فرض ساده است که مردم می خواهند منصفانه با آنها رفتار شود این تئوری برابری را به این باور تعریف می کند که رفتار با ما در قیاس با دیگران منصفانه است و نابرابری این باور ساده است که رفتار با ما در قیاس با دیگران منصفانه نیست .

فرض کلی تئوری آدامز این است فرد ارزش نسبی بین ستاده و داده خود را با ارزش نسبی بین ستاده و داده شخص یا اشخاصی که از نکته نظر وی قابل مقایسه هستند محاسبه کرده و این نسبتها را با یکدیگر مقایسه می کند برابری در صورتی وجود خواهد داشت که نسبت ستاده به داده شخص با نسبت ستاده به داده شخص یا اشخاص دیگر برابر باشد یعنی :

وقتی نابرابری حاکم است که نسبتهای بدست آمده برابر نباشند یعنی :

یا

ستاده شخص دیگر داده شخص دیگر

ستاده شخص داده شخص

 

کاربرد تئوریهای انگیزش در سازمانها:

بعد از بررسی تئوریهایی که در صفحات قبل مورد بحث قرار گرفت ممکن است این سوال مطرح شود که تئوریهای مزبور چه فایده ای دارند و مدیران از کدام فنون انگیزشی می توانند استفاده کنند؟

اگر چه موضوع انگیزش بسیار پیچیده و در واقع فردی است و پاسخ قطعی برای سوال مزبور وجود ندارد در مبحث ذیل به ذکر پاره ای از فنون انگیزشی عمده می پردازیم.

پاداش مادی و پول:

اقتصاددانان و اکثر مدیران که پول در انگیزش تاثیر قابل توجهی دارد در حالیکه دانشمندان علوم رفتاری تاثیر آن را در انگیزش ناچیز می دانند بعضی از دانشمندان نظر هیچ یک از دو دسته را کاملا درست نمی دانند و معتقدند که پاداش مادی و پول وسیله انگیزش است و در اعمال آن به صورت ابزارانگیزش باید چند نکته را مورد توجه قرار داد.

1-         پول برای افراد نیازمند اهمیت بیشتری دارد تا آنهایی که با این اندیشه به سازمان پیوسته اند که احتیاجات پولی و مالی آنها فوریت ندارد پول وسیله فوری برای تامین حداقل سطح زندگی است (اگر چه مردم هر قدر ثروتمند تر شوند این سطح حداقل نیز افزایش می یابد به عنوان مثال فردی که زمانی به داشتن خانه کوچک و ماشین ارزان قیمت راضی بود ممکن است حالا صطح زندگی مطلوب خود را در تملک خانه بزرگ و راحت و ماشین مجلل بداند) اما نمی توان این حکم را به همه افراد تعمیم داد برای بعضی از مردم پو ل همیشه بیشترین اهمیت را دارد در حالی که برای عده ای دیگر ممکن است هرگز آن مطلوبیت رانداشته باشد .

2-        در بعضی از موسسات بازرگانی برای جلب و جذب و بقای نیروی انسانی در سازمان پول به عنوان یک وسیله بکار می رود و نه به صورت یک عامل انگیزشی تعدادی از شرکتها حقوق و دستمزد را در داخل یک حرفه (موسساتی که کارشان مشابه است) به طور رقابت آمیز تعیین می کنند تا نیروی انسانی را بتواند استخدام و نگاهداری کنند.

3-        تاثیر پول به عنوان یک عال انگیزش در بعضی از موسسات که حقوق تقریبا مساوی به کارکنان می پردازد کاهش می یابد . به عبارت دیگر سازمان می خواهداطمینان داشته باشد که افراد عهده دار وظایف و مسئولیتهای مشابه حقوقی تقریبا مساوی دریافت می دارند این روش قابل توجیه است زیرا این افراد همیشه خود را در مقایسه با دیگران ارزیابی می کنند و می خواهند که در شرایط مشابه با آنان به طور برابر رفتار شود.

4-        اگر پول یک عامل موثر در انگیزش تلقی شود به افراد در مشاغل مختلف و حتی در گروه و پایه شغلی مشابه باید حقوق و مزایای اعطا شود که با عملکرد شان متناسب باشد . در این صورت پاداش مادی و پول ممکن است بتواند باعث انگیزش شود .

درست است که اگر پاداش مادی و پول متناسب با در آمد افراد باشد می تواند انگیزش ایجاد کند اما شکل افزایش دستمزد به عنوان پاداش در این است که منظور اینها به اندازه کافی نیست که دریافت کننده را ترغیب کند پاداش مالی و پولی ممکن است . نارضایتی افراد جلوگیری کند و آنها را در سازمان نگاه دارد لاکن به احتمال زیاد به عنوان عامل انگیزش قوی عمل نمی کنند . مگر اینکه تعداد آن به اندازه ای باشد که محسوس شود.(ایران نژاد پاریزی، ساسان گهر1373. 412-411)

انگیزش از طریق طراحی شغل:

تحقیقات تجربی چندی به این نتیجه منجر  شده است که پنج بعد اصلی شغل عبارتنداز :

تنوع مهارتها، هویت شغلی ، اهمیت شغلی ، استقلال ، و باز خورد این با رضایت شغلی ارتباط مثبت دارند. هر چه شخص بتوانداز تنوع مهارتها در انجام کار استفاده کند شغل را معنی دارتر یا با ارزش تر می یابد.

همنچنین هر قدر فرد بتواند یک شغل کامل را از آغاز تا پایان انجام دهد هویت شغلی و کار را او به طور مستقیم تاثیر بیشتری روی کار سایر افراد داشته باشد اهمیت شغلی وی شغل را بیشتر معنی دار می بیند از طرف دیگر وقتی یک شغل به مهارتهای کمی نیاز داشته باشد (یعنی فقط قسمت کمی از کار انجام شود) یا به نظر برسد که تاثیر کمی بر شغل سایر افراد دارد سطح معنی دار آن نیز پایین تر می آید .

هر چه استقلال بیشتری در کار وجود داشته باشد (آزادی در انتخاب چگونگی و زمان انجام مشاغل معین) افراد در قبال موفقیت یا شکست خود مسئولیت بیشتر احساس می کند افزایش مسئولیت به افزایش تعهد کاری منجر می شود استقلال را می توان با تدوین با تدوین برنامه زمانی انعطاف پذیر برای کار عدم تمرکز در تصمیم گیری یا برطرف کردن کنترل رسمی (مانند اعلام زمان آغاز تا پایان کار ) افزایش داد.

سرانجام اینکه هر چه افراد دربتاره نحوه انجام کارشان بازخورد بیشتری دریافت کنند اطلاعات بیشتری درباره نتایج خواهد داشت اطلاعات در مورد نتایج کار به کارکنان اجازه می دهد که مزایای شغلی خود را بهتر درک کنند آگاهی کارکنان از نتایج کار را می توان با افزودن تماسهای مستقیم آنان با مشتریان یا دادن بازخورد میزان تاثیر مثبت شغل آنان بر انجام عملیات سازمان و نیز درجه تناسب آن افزایش داد.با افزایش ابعاد اصلی شغل و بالا بردن مراحل روانشناختی مهم ارضای شغلی کارکنان افزایش می یابد ارضای شغلی(انگیزش کاری درونی)  با سایر نتایجی که از نظر مدیر ارزشمندند ، همبستگی دارد نتایجی همانند عملکرد با کیفیت بالا داشتن رضایت زیاد از شغل غیبت و چرخش شغلی پایین کارکنانی که طرح شغلی خوبی دارند با انجام کار خود احساس خوشحالی می کنند زیرا از لحاظ درونی ارضا می‌شوند . ( ایران نژاد پاریزی ، 1380 ، 59-58 ) .

طراحی شغل :‌

طراحی شغل ، عبارت از فرآیند تطبیق ویژگیهای شغل و مهارتها با علایق کارکنان است یکی از مدلهای متداول طراحی اشاره دارد به اینکه ابعاد شغلی موجب می شود تا کارکنان واکنشهای خاصی راکه (حالات) روانشناختی نامیده می شود تجربه کنند ، این عکس العمل های روانشناختی نیز نتایج کاری و شخصی معینی را ارائه می دهند شکل 4-2 رابطه بین ابعاد اصلی شغل حالات روانشناختی حاصل از آن نتابج شخصی و کاری  نشان می دهد .

 ( ایران نژاد پاریزی ، 1380،58)

بنابراین روشهای مختلفی جهت ایجاد انگیزش از طریق طراحی شغل وجود دارد که عبارتند  :

غنای شغلی گسترش شغلی ، گردش شغلی مدل خصوصیات ویژه شغل و مهندسی شغل .    

شکل 4-2 : طراحی مشاغل با انگیزش بالا

 

( ایران نژاد پاریزی 1380‌، صفحه 61 )

غنای شغلی :

غنای شغلی به مورد اطلاق می شود که کارها با وظایف افراد در سازمان از نظر عمومی بسط و گسترش یابد ، غنی سازی شغل باعث می شود که فرد در آینده برنامه ریزی ، اجرا و ارزیابی کارهایش نقش بیشتری ایفا کند در سازمانی که برنامه سازی شغل به اجرا درآید کارکنان می توانند فعالیت و یا کاری را به صورت کامل انجام دهند ، آنان از آزادی عمل ، خود مختاری و استقلال بیشتری برخوردار می شوند مسئولیتهایشان افزایش می یابد ، در نتیجه فعالیت بازخورد می شود و افراد می‌تواتند کارهای خود را ارزیابی و اشتباهات را اصلاح وعملکرد  بهبود بخشند نوع تغییراتی که ر کارها باد انجام شود تا باعث افزایش انگیزه کارکنان گردد . در (شکل 5-2 ارائه گردیده است )

گسترش شغلی :

روش دیگری نیز به نام گسترش شغلی به منظور غلبه بر آثار روانی ناشی از کارهای ساده و تکراری وجود دارد که در واقع عبارت است از افزودن فعالیتهای هم سطح (افقی) شغل فعلی کارمند به گونه ای که کار وی از حالت یکنواخت خارج شود غنای شغلی در جهت تولید و بهبود مفهوم مزبور است ، لیکن تفاوت گسترش شغلی غنای شغلی در شکل (6-2) منعکس شده است .  (ایرانژاد پاریزی ،‌پرویز ساسان 1375 ، صفحه 396 )

شکل 5-2 : دستورالعمل برای غنی سازی شغل

       اقدامات یشنهادی                                                                                                                                                                                                                                                                              ابعاد اصلی شغل

 

( ترجمه علی پارسئیان و محمد اعرابی ، 1374 صفحه 428 )

شکل 6-2 : تفاوت بین گسترشغلی و اغتنای شغلی

اغنای شغلی و گسترش شغلی                                                       غنای شغلی (4)                                                                                                   (3) اغنای شغلی و گسترش شغلی                                                       شغل ساده و تکراری                                                                                                 (2)                                                                                                                                                                                        (1)

 

چند فعالیت                                                                                                                                                                                                                                                             یک فعالیت

                                                                                                                                                                                                تنوع وظایف

غنای شغلی چنان که در شکل (6-2) دیده می شود به ارضای نیازهایی مراتب بالا تأکید دارد در حالی که گسترش شغلی افزودن فعالیتهای متعدد به شغل فعلی کارمند برای ایجاد تنوع بیشتر است .

این دو روش را می توان با هم تلفیق کرد و کیفیت زندگی کاری بهتری را بوجود آورد . غنای شغلی فواید چندی در بر دارد که نتیجه کلی آنها این است که کارمند یک نقش پربار ایفا می کند ، و رشد و نیاز به خودیابی وی ارضا   می شود . شغل به طریقی طراحی می شود که انگیزش درونی برای فرد بوجود می آورد و به سبب افزایش انگیزش ، عملکرد نیز بهبود می یابد مضافا اینکه چرخش شغلی کار غیبت از کار ، شکایات ، و اتلاف وقت تقلیل پیدا می کند و کارمند و جامعه هر دو منتفع  شوند .

گردش شغلی :

گردش شغلی عبارت است از جابجای کارکنان در مشاغل مشابه و در زمان مشخص گردش شغلی معمولاٌ به منظور افزایش روحیه و کاهش نا رضایتی در مشاغل ساده به کار گرفته می شود دربرنامه ریزی گردش شغلی کارکنان به صورت دوره‌ای در مشاغل ساده و مشابه تعویض شغل می دهند جابجایی شغل ، خستگی و یکنواختی در مشاغل ساده را کاهش  می دهد از مزایای دیگر این روش ایجاد انعطاف پذیری در سازمان و آموزش نیروی کار می‌باشد ضمن آنکه تأمین نیرو را نیز موجب می شود  .

الگوی ویژگیهای شغلی :‌

بر اساس این الگو هر شغل را می توان بر حسب پنج بعد اساسی تشریح کرد این پنج بعد عبارتند از :

1-        گوناگونی مهارت : میزان نیاز شغل به فعالیتهای گوناگون و مختلف تا کارگر بتواند از مهارتها و استعدادهای گوناگون بهره گیر .

2-      هویت وظیفه : میزان نیاز شغل است به اتمام قطعه کاری کامل و دارای هویت .

3-      استقلال و آزادی عمل در کار : میزان ازادی اساسی استقلال و اختیار فراهم آمده برای فرد است ، برنامه ریزی کار و تعیین روندهای مورد استفاده برای اجرای آن .

4-      اهمیت وظیفه : میزان تأثیر اساسی شغل است بر زندگی و یا کار افراد دیگر .

5-     باز خورد : میزان اجرایی فعالیتهای کاری مورد نیاز شغل است که موجب حصول اطلاعات مستقیم و صریح درباره اثر بخشی عملکرد فرد می شود .

عناصر اصلی شغل را می توان با هم ترکیب کرده به صورت یک شاخص قابل پشی بینی واحد بنام ((امتیاز بالقوه انگیزش ) نشان داد که روش محاسبه آن به شرح ذیل است . (مشبکی ، 1378 ، 152 )

بازخورد * استقلال و آزادی عمل در کار *     

	امتیاز بالقوه انگیزش
			=

 

مهندسی شغل :

هدف از مهندسی شغل آن است  از طریق مطالعه کار ، زمان سنجی و روش سنجی بتوانیم بهترین راه انجام کار را بدست آوریم . به کمک مهندسی شغل فرد می تواند با خستگی کمتر و سرعت بیشتر کار کند و بازدهی بیشتر و دریافت بالاتری حاصل نماید . مهندسی شغل از جهت انگیزش متکی بر پاداشهای مادی و کاهش خستگی در فرد می باشد . (تاج الدین ، 1379 ، 41 )

شناور ساختن ساعات کار :

امروزه ، در محیط کار رقابتی ،‌کارفرمایانی که به نیازهای کارکنان خود توجه می کنند مزیت مشخصی را به دست می آورند ، یکی از ابزارهایی که برای دست یابی به این هدف بکار می رود استفاده از ساعات  کار شناور است ، و دلیل ساده ای نیز دارد ، چون این مسئله از دیدگاه پرنسل مهم است اخیراٌ یک تحقیق نشان داده است که ساعات کار انعطاف پذیر برای 87% از پاسخ دهندگان مطلوب بوده به طوریکه آنان می توانند وقت بیشتری را با خانواده هایشان بگذرانند اگرچه موجب می‌شود که از پیشبرد حرفه ای آهسته تری برخوردار گردند . مفهوم ساعات کار شناور به گونه های متفاوت همچون ساعات کار غیر متعارف ، کار نیمه وقت ، همکاری شغلی ، کار در منزل و مرخصی بدون حقوق اطلاق می گردد . از نقطه نظر شرکتهای امکان ساعات کار کمتر و ساعات متغیر می تواند وسیله‌ای قدرتمند برای جذب استعدادهای کاری عالی و درخشان باشد از دیدگاه کارکنان ساعات کار شناور ، احساس اختیار و قدرتمندی به شخص می دهند به کارکنان این احساس دست می دهد که شرکت ، اعتماد بیشتری  به پرسنل خود دارد و بعلاوه در شرایط فعلی که والدین دو نوع کار ، کار بیرون و خانگی دارند ساعات کار شناور والدین کمک می کند با احساس مسئولیت بیشتری فرزندان خود را تربیت کنند .

همچنین این امر موجب می شود حرفه هایی که از چنین تعهداتی برخوردارند ، احساس تعهد و وفاداری را نسبت به کارفرمایان خود داشته باشند ساعات کار کمتر صرفاٌ به معنی ساعات کاری کمتر و یا روزهای متفاوت کاری نیست . بعضی از اوقات کارکنان می توانند در کارها سهیم باشند کار کنانیکه تمایل دارند به این صورت کار کنند ، پیشنهاد شخصی خود را در خصوص اینکه چگونه می خواهند کار کنند ارائه می دهند برای مثال مدت انجام کار باشد مشخص باشد و باید معلوم گردد که اگر یکی از مشارکت کنندگان کار را ترک کنند چه اتفاقی خواهد افتاد و همچنین ابزار برنامه ریزی مناسبی برای افرادی است که می خواهند در کارها مشارکت نمایند و  نکته اساسی در انجام مؤثر چنین کاری منوط بوجود ارتباط مناسب کسانی که از طریق تلفن ، یادداشتهای روزانه ، پست تصویری و ... استفاده می کنند است . (پیمان ، 1374،214-213)

مزایای ساعات کار شناور :

ساعات کار شناور ، برای کارفرمایان ، مدیران و کارکنان می تواند مزایای داشته باشد . از دیدگاه پرسنل ساعات کار شناور به افراد اجازه می دهد که برنامه ساعات کاری خود را طوری که مناسب وضعیت آنها است تنظیم نمایند  به طور کلی تمام افراد از 8 صبح تا 5 بعداز ظهر نمی توانند به خوبی اداء وظیفه و خوب کار کنند ، هر فردی شنیده شده است که معمولاٌ افراد خوب را ((مرد شب )) یا (( مرد صبح می نامند )) ساعات کار شناور یک امر طبیعی است ، چرا که به کارکنان کمک می کند تا زمان کار خود را با وضعیت بدنی شان هماهنگ کنند .  شناور بودن ساعات کار به کارکنان کمک می کند تا به کارهای شخصی خود آسانتر رسیدگی کنند ، زیرا که بعضی از ادارات در طی ساعات معمول کاری ، باز هستند در ضمن ساعات کار شناور ، نه تنها مشکلات شخصی افراد را کاهش می دهد بلکه همچنین در کاهش حجم ترافیک نیز تأثیر چشمگیری دارد .  از طرف دیگر کاهش حجم ترافیک موجب می شود که افراد سریعتر به محل کار خود برسند و یا سریعاٌ از محل کار خود به منزل باز گردند . ترافیک کم برای بیشتر افراد باعث کاهش استرسهای ناشی از رانندکی در زمانهای ترافیک شدید می شود . اگر کاهش بعضی از تنشها و هیجانات ممکن باشد ، کارکنان قبل و بعد از کار احساس رضایت شغلی بیشتری خواهند داشت و زمانی که صرف عبور و مرور (گیر کردن در ترافیک ) می شود می تواند صرف کار و یا استراحت گردد ، قسمت اعظمی از قدرت ساعات کار شناور در دادن توانایی به کارکنان است که آنها مسئولیت شخصی و آزادی عمل و فرصتهای مشارکت بیشتری در تصمیم گیری احساس نمایند تصمیم گرفتن در خصوص اینکه چه زمانی وارد سازمان می شوند و چه موقعی سازمان را ترک می کنند ، بخشی از تصمیم گیری است تا حال بیشتر بحثها در خصوص پرسنل بود . اما کارکنان تنها کسانی نیستند که از مزایای ساعات کار شناور بهره مند می شوند .  مدیران هم استدلالهایی را در بکارگیری از ساعات کار شناور دارند یکی از مهمترین دلایل آن افزایش روحیه و رضایت شغلی کارکنان است ، زمانی که کارکنان از تمهیدات کاری خود راضی باشند کار مدیریت نیز آسانتر گردد ساعات کار شناور موجب افزایش عملکرد کاری کارکنان می گردد و همچنین سبب خواهد شد که غیبت روزانه کارکنان کم کاری کارکنان و درخواست مرخصیهای ساعتی روزانه کاهش یابد .

مزیت دیگری که ساعات کاری شناور دارد این است که بلوغ کاری و کنترل را افزایش می دهد و این موجب می شود که مدیریت از وقت خود در امور مهم سازمان استفاده نماید با توجه به اینکه کارکنان بیشتر برنامه زمان کاری خود را کنترل می نمایند احساس مسئولیت بیشتری نسبت به شغلشان پیدا می کنند و همیشه به موقع در محل کار خود حضور می یابند . (پیمان ، 1374 ، 219-218)

زیانهای ساعات کار شناور :

همچون سایر موضوعات ، ساعات کار شناور نیز اشکالاتی دارد بعضی از این مشکلات بسیار آشکار است برای مثال ممکن است میزان دسترسی به بعضی از کارکنان کاهش یابد زمانی که سیستم کاری ساعات شناور وجود دارد به طور طبیعی کارمندانی وجود خواهند داشت که در زمانهای مختلفی به کار خواهند آمد و در نتیجه مدیر باید همیشه ساعات کار آنها را دقیقاٌ بداند به جای آنکه فرض کند آنها همیشه سرکار خود هستند همچنین ممکن است (خصوصاٌ زمانیکه برنامی ریزی خوبی وجود نداشته باشد ) ساعات کار شناور تأثیر معکوسی بر روی دستیابی به خدمات پشتیبانی بگذارد . بسته به هر سطح و قسمت خدمات پشتیبانی و تأثیر ساعات کار شناور بر روی آن یک عامل اساسی در بکارگیری ساعات کار شناور است . طبیعی است که امکان دارد در انعطاف پذیری ، برنامه ریزی ، ساعات کار پرسنل با توجه به اینکه بعضی افراد در زمانهای خاصی در محل کار حضور ندارند ، اشکالاتی به وجود آید که از نقطه نظر عملیات تولید ، اهمیت خواهد داشت ه مطمئن شویم ، کارمندان جایگزین برای پوشش دادن به کارهای حیاتی ، به اندازه کافی موجودند ازجهت اداری نیز کوشش زیادی لازم است که زمان کاری کارمندان کنترل گردند در بعضی شرکتها که از ساعات کار شناور استفاده می گردد از روش کنترل ، توسط همکاران اداری بهره می گیرند تا مراقب افرادی که از کارشان خالی می کنند باشند .

عیب دیگر سیستم ساعات کار شناور ایت است که افرادی ممکن است در ساعات انعطاف پذیر نتوانند مشارکت کنند ، در نتیجه این افراد ناراضی خواهند شد اگر چه این وضعیت همیشه اجتناب نا پذیر است اما این مسایل می توانند به وسیله برنامه ریزیهای مناسب در حیطه مدیریت و آماده سازی مناسب نیروی کار کاهش یابد . ( پیمان ، 1374 ، 21،217)

اشتراک مساعی :

مدیران مشارکت جو با کارکنان خود شور می کنند آنان را از دشواریها آگاه میسازند و در گرفتن تصمیمات شریک می کنند تا همگی به صورت یک گروه به کار بپردازند . مدیران مردمانی خود کامه نیستند ، که لگام کار را رها کنند و مسئولیتهای مدیریت را از یاد ببرند مدیران مشارکت جو مسئولیت نهای را برای واحد که به سرپرستی آنها گمارده شده اند بر دوش دارند ولی آموخته اند که در کارگردانی عملیات با کسانیکه براستی کار را انجام می رسانند مشکارکت کنند پی آمد این رویه آن است که آنان را بر می انگیزد تا برای دستیابی به هدفهای گروهی دست می یابند بنابراین می توان گفت که مشارکت یک درگیری ذهنی و عاطفی اشخاص در موقعیتهای گروهی است که آنان را بر می انگیزد تا برای دستیابی به هدفهای گروهی یاری دهند و مسئولین کار شریک شوند .

در این تعریف سه اندیشه مهم نهفته است که عبارتند از درگیر شدن ، یاری دادن و مسئولیت درگیری ذهنی و عاطفی .

در مرتبه نخست ، و شاید پیش از هر چیز دیگر مشارکت به معنی درگیری ذهنی و عاطفی است و تنها به کوشش بدنی معطوف نیست در مشارکت خود شخص درگیر است و تنها مهارت و کاردانی وی درگیر نیست این درگیری روانشناختی است و نه جسمانی انسانی که مشارکت می کنند با خود درگیر است و نه کار درگیری شماری از مدیران درگیر شدن در کار را به اشتباه به مشاکرت واقعی تعبیر می کنند اینان در حرکتهای کالبدی مشارکت وارد می شوند ¸نه در چیز دیگری  ، آنان نشستهایی برقرار می کنند از دیگران نظر خواهی می کنند و به کارهایی از این شمار می پردازند ولی همواره برای کارکنان نیک روشن است که مدیرشان یک رئیس خود کامه است که جویایی هیچگونه اجز اندیشه خود نیست . این  به کار سرگرم شدن است و نه مشارکت ، در چنین  روشی کارکنان به خود درگیری دست نمی یابند .

انگیزش برای یاری دادن :

دومین اندیشه مهم مشارکت  است که مشارکت مردم را به یاری دادن بر می انگیزاند مردن از راه مشارکت بخت آن را می یابند که قابلیتهای ابتکار و آفرینندگی خود را برای دست یابی به هدفهای سازمان به گونه ایکه در نظر ((y)) آمده است از بند رها سازند بنابراین تعریف ، راه مشارکت از موافقت را جدا می شود در روش ((موافقت)) تنها توان آفرینندگی  مدیر به کار گرفته می شود که اندیشه ها را برای دریافت موافقت اعضای گروه به گروه می آورد موافقت کنندگان یاری ویژه ای نمی کنند ، بلکه تنها آنچه را که پیش رویشان می گذارند تصویب می کنند مشارکت چیزی بیش از گرفتن موافقت موضوعی است که از آن پیش درباره تصمیم گرفته است مشارکت یک داد و ستد موضوعی است که از آن پیش درباره تصمیم گرفته شده است مشارکت یک داد و ستد اجتماعی دو سویه میان مردم است نه یک روش تحمیل اندیشه ها از سوی پایوران بالا دست . ارزش و سودمندی مشارکت آن است که آفرینندگی همه کارکنان را به کارگیرد مشارکت از راه یاری دادن به کارکنان پی بردن و روشن کردن راههای دست یابی به هدفهای بویژه انگیزش را بهبود می بخشد .

پذیرش مسئولیت :

سومین اندیشه در مشارکت آن است که مشاکرت مردم را بر می انگیزد تا در کوششهای گروه خود مسئولیت بپذیرند . این یک فراگیر اجتماعی است که به یاری آن مردم به خود درگیری در سازمان رسند وسر آن دارند که سازمان خود را کامیاب بیایند هنگامیکه آنان درباره سازمانشان سخن می گویند واژه (ما) و نه (آنان)) را بکار می برند هنگامیکه دشواری در کار ببیند می گویند این دشواری ((ماست )) و نه از آن (( ایشان)) مشاکرت به آنان یاری می دهند تا (( کارمند شهروندی)) مسئول باشند و نه کارپردازی غیر مسئول با سرشت آدم واره‌ای در حالی که افراد برای کوششهای گروهی به پذیرش مسئولیت روی می آورند ، در می یابند که آنچه را که خود می‌خواهند انجام دهند یعنی آنکه کاری را به پایان می رسانند که خود را برای آن مسئول می شمارند اندیشه کشاندن گروه به کار گروهی یک گام کلیدی در پرورش گروه به صورت یک واحد کاری کامیاب است هنگامی که مردم بخواهند کاری را انجام دهند برای انجام دادن آن را خواهند یافت در پرتو چنین اوضاعی کارکنان مدیران را چون یاری دهندگان پشتیبان گروه به شمار می آروند در نتیجه کارکنان آماده اند تا سخت کوشانه با مدیران به کار بپردازند و نه آنکه در برابر آنان از خود واکنش ناساز نشان دهند بنابراین میتوان گفت مشارکت ، انگیزش را نیرومند می سازد زیرا کارکنان احساس می کنند مورد پذیرش بیشتر شرکت هستند و در کارهای آن درگیرند ، از این رو احساس احترام به خود ، خشنودی شغلی و همکاری با مدیریت را می تواند بهبود یابد پی آمدهای مشارکت اغلب در کاهش تعارض و فشار عصبی کارکار ، تعهد و دلبستگی یشتر به هدفها و پذیرش بهتر از دگرگونیها پدیدار می شوند . کارکنان نیز ازرها کردن کار غیبت در کار می کاهندزیرا احساس می کنند که جای برازنده و خودی کار دارند و در کار خویش با کامیابی بیشتر رویارو هستند سرانجام عمل شرکت به خوبی خود به دلیل آنکه مردم درباره دشواریهای کارشان با هم به بازکاوی می پردازند ارتباط بهتری میان آنان پدید می آورد (طوسی 1374،58-54)

فرهنگ سازمانی :

فرهنگ سازمانی بعنوان نظامی از ارزشهای مشترک ، اعتقادات ، عادات در یک سازمان با ساختار رسمی سازمان در جهت ارائه هنجارهای رفتاری تعامل دارند شناخته می شود . فرهنگ سازمان به صورت پیوستاری از رفتارهای تهدید کننده وخشن در یک سو و رفتارهای مشارکتی و حمایتی از سوی دیگر می باشد . اگر در سازمان رفتارها بسته باشد در کارکنان احساس مسئولیت ، اعتماد و اطمینان نسبت به کارها وجود ندارد . لذا مخفی کاری تمامی سازمان از تحت تأثیر قرار می دهد و موجب عدم خلاقیت کارکنان می گردد .  در طرف دیگر پیوستار که فرهنگ باز وجود دارد تصمیمات مشارکتی گرفته می شود ودرجه  بالایی از اعتماد در کارکنان بوجود می آید ارتباط بین آنها بیشتر شده خلاقیت و احساس تعلق و وفاداری در آنها افزایش می یابد لذا از ترک خدمت آنها کاسته می شود از این رو فرهنگ سازمانی این احساس را به کارکنان می دهد که چگونه رفتار کنند.

گر چه فرهنگ سازمانی در مورد همه کارکنان یک مجموعه یکسان نیست اما عوامل اثر گذار بسیاری مانند سبک رهبری ارتباطات و چگونگی ایجاد انگیزش تاثیر عمده ای بر جو دوستی و همکاری در سازمان و تبدیل فرهنگ سازمان به یک فرهنگ کار آمد خواهند داشت .

نظام شایسته سالاری:

در نظام شایستگی هدف آن است که شایسته ترین افراد به خدمت سازمان درآمد و طبق ضوابط و مقررات موجود در سازمان بر اساس شایستگی و صلاحیت دقیقا ارزیابی شده و در صورت استحقاق ترفیع و ارتقا یابند.

اما در نظام شایستگی سازمان ها در انتصاب و ارتقا پایبند ضوابط و مقررات نبوده و عواملی از قبیل خویشاوندی و آشنایی توصیه مقامات ذی نفوذ وابستگی به مراتب عالی سازمان و روابط شخصی اساس استخدام قرار می گیرد . در چنین شرایطی مدیریت نیروی انسانی در سازمان تابع سلیقه های فردی است و از حاکمیت ضابطه ها خبری نیست .

در نظام شایستگی اگر هم بر اجرای مقررات استخدامی تاکید شود سعی در اجرای ظاهری مقررات است و با اعلام شرایط احراز خاص مشاغل (که نه تنها در مورد افراد معینی صدق می کند ) عدم اطلاع به موقع عامه از فرصتهای استخدامی اعمال نظر در مصاحبه ها و آزمون های استخدامی نظرات شخصی در استخدام موثر واقع می گردد. گذشته از این حتی در مواردی که تمایل به اجرای نظام شایستگی است به علت نداشتن ابزارهای آزمون و سنجش مانند تست های استاندارد شده یا آزمون های معتبر روانشناسی و علاقه سنجی کار استخدام به درستی انجام نمی گیرد و نظام شایستگی تحقق نمی یابد نکته دیگری که در این زمینه قابل ذکر است نقش مدارک تحصیلی در استخدام می باشد . در کشورهای جهان سوم مدرک تحصیلی به عنوان پروانه ای برای ورود به خدمات تلقی می شود و با توجه به اینکه در این کشورها غالباً امکانات تحصیلی برای همگان فراهم نیست ‍ افراد متمکن وساکن شهرهای بزرگ قادرند به تحصیلات عالی بپردازند . این خود مانعی برای جذب افراد شایسته در سازمانها است و در کار تحقیق نظام شایستگس مانع می آفریند .

(مجموعه مقالات همایش سلامت نظام اداری ‍ 1381 ‍، 51 )

رضایت شغلی :

رضایت شغلی عبارتست از نگرش فرد نسبت به شغلش به عبارت دیگر رضایت شغلی عبارتست از میزان علاقه و رضایت فرد از کلیه جهات شغلی انگیزه ای است که موجب تعهد ودلبستگی به سازمان و بالا رفتن کارآئی و عملکرد بهتر کارکنان می گردد .با بررسی مشاغل یکنواخت از طریق توسعه شغلی ‍افزودن وظایفی به صورت افقی به شغل ، چرخش شغلی ‍، جابجائی فرد در مشاغل همگون که با آنها آشنایی دارد و غنی سازی شغل مه در این روش فرد شغل را بااختیارات کافی و استقلال در کار و خود کنترلی وظایف محوله را انجام می دهد . با استفاده از این سه روش متنوع ساختن شغل وزمینه مناسب برای رشد و خلاقیت کارکنان بوجود می آید .

مشاغل یکنواخت وتکراری موجب دلسردی ، افسردگی ، بی تفاوتی نسبت به کار و نارضایتی شغلی می شود . ( شمس آبادی ، پایان نامه کارشناسی ارشد ، 105 )

الگوی اقتضایی انگیزش :

الگوی اقتضایی انگیزش ، نگرش وسیع ترهمه جانبه ای به مسئله انگیزش در سازمان داشته و کوشیده است نه تنها خصوصیات شغل و شاغل بلکه خصوصیات سازمان را نیز مد نظر قرار دهد . در این مدل شاغلین بر اساس نیازها و انتظارارت به دو گروه تقسیم شده اند .

1-        کارکنان بانیازهای کمال طلبی و رشد تعالی

2-       کارکنان با نیازهای پائین و نازل  

مشاغل نیز در این مدل به دو نوع کلی تقسیم شده اند .

1-        مشاغل توسعه یافته وغنی با مفهوم

2-        مشاغل ساده و یکنواخت

و بالاخره سازمانها نیز در دو نوع کلی تقسیم شده اند

1-        سازمانهای انعطاف پذیر انسانی

2-        سازمانهای ماشینی و بورو کراتیک

شکل (7-2) نشان می دهد این مدل اقتضایی است . همانطوریکه ملاحظه می شود ترکیب ابعاد سه گانه فوق الذکر می تواند آثار متفاوت انگیزشی را باعث شود .مثلاً در سازمان ماشینی و بوروکراتیک فرد با نیازهای سطح پائین در شغلهای ساده و یکنواخت انگیزش کافی را داراست  .

در صورتیکه در همین شرایط فردی با نیازهای رشد و کمال احساس رضایت نداشته  ، و انگیزه به مار را فاقد است . بدین ترتیب مدل اقتضایی انگیزش کوشیده است تصویر جامعی از شرایط شغل و سازمان و خصوصیات فرد ارائه دهد ، و نتایج حاصل از آنها را در حالات هشت گانه انگیزشی برای فرد نشان دهد .(الوائی ، 1374 ، 165-164)

شکل (7-2) الگوی اقتضای انگیزش

(کارکنان یا نیازهای رشد و کمال )                                                                                                 فرد از شغل خود راضی است اما                                                                                                                                ازکنترلهای پیش از بیش از حد                                                                                                                                  سازمان                                                 احساس                                                                                                                                                                               نارضائی می کند .   فرد از راه و رسم سازمان ناراضی نیست اما نمی تواند خود را به طور مؤثر با شغلش تطبیق داده و سازگار کند (کارکنان با نیازهای اوالیه و نازل )

( کارکنان با نیازهای رشد و کمال)                                                                                                                                                  فرد احساس می کند از توان  و                                                                                                                                     استعدادو استفاده صحیح نمی شود .                                                                                                                                 نارضایتی او از شغل و ناکامی در کار                                                                                                                                                    قابل پیش بینی است   توافق پیش بینی شغل و مشاغل و سازمان خودرو وجود دارد رضایت در حد کافی است عملکرد فرد در شغل مطالوب بوده و حضور در کد کافایت است . ( کارکنان یا نیازهای اولین و نازل )

(کارکنان یا نیازهای رشد و کمال )                                                   توافق بین شغل و مشاغل و سازمان                                                  وجود دارد . کار در حد خوب انجام                                                                                                 می شود و ترک حرفه بسیار کم                                                                                                  و رضایت در حد بالاست . فرد خود راهمپای انتظارات سازمان و شغل نمی بیند ، عملکرد  او در تنش پائین است  احساس نارضایی و یاس در فرد ایجاد می شود                                                   (کارکنان با نیاز اولیه و نازل)

( کارکنان با نیازهای رشد و کمال)                                                                                                  فرد از سازمان احساس رضایت می کند                                                                                                 ولی از شغلش راضی نیست ولی می                                                                                                 کوشد تا شغل خود را تغییر دهد و یا                                                                                                                                                 ترک حرفه کند   فرد از شغل خود راضی است اما از اینکه نمی تواند اقدامات مدیریت  سازمان را بدرستی پیش بینی کند احساس نارضائی دارد   (کارکنان با نیازهای اولیه و نازل )

(الوانی   1374-166 )

مروری بر تحقیقات انجام شده در ایران :

در ایران درباره عوامل مؤثر بر انگیزش و تأثیر آنها برنیروی انسانی تحقیقات زیادی انجام شده است این تحقیقات معمولاً بعنوان پایان نامه های تحصیلی دانشگاههای کشور صورت گرفته است .  در پایان این بخش به بررسی تعدادی از این تحقیقات پرداخته اطلاعات مختصری درباره روش تحقیق ، نمونه آماری و یافته های تحقیقات انجام شده می گردد .

تقریباً در تمام تحقیقاتی که درباره انگیزش انجام شده است نشان داده اند که عوامل بهداشتی و انگیزشی و عواملی که کم و بیش می توان آنها را در این طبقه بندی قرارداد ، از عوامل مؤثر بر بهبود و تقویت انگیزه کارکنان به شمار می آید اما باید بدانیم که این عوامل با تغییر جامعه آماری و نیز قلمرو مکانی تحقیق ،‌تغییر می کند ، خلاصه تعدادی از تحقیقات انجام شده در ایارن به شرح ذیل است .

1-     بررسی عوامل انگیزشی مؤثر درماندگاری مدیران و متخصصین دستگاههای ستادی وزارت نیرو .

این پژوهش در سال 1371 انجام گرفته است ، روش تحقیق میدانی و ابزار جمع آوری اطلاعات پرسشنامه است . جامعه آماری این تحقیق شامل 336 نفر از متخصصین دارای مدرک فوق دیپلم و بالاتر می باشد .حجم نمونه 235 نفر بوده که به روش تصادفی طبقه بندی شده انتخاب گردیده اند یافته های تحقیق به شرح ذیل است :

-         رابطه مستقیمی بین انگیزش و ماندگاری کارکنان وجود دارد .

2-    بررسی وضعیت انگیزشی و رضایت شغلی کارکنان شرکت برق منطقه ای هرمزگان .

این تحقیق در سال 1378 به پایان رسیده است و روش تحقیقی میدانی ¸ابزار جمع آوری اطلاعاتی پرسشنامه و مصاحبه می باشد . 

جامعه آماری شامل 13879 نفر از کارمندان ،‌کارگران و مدیران شرکت برق منطقه ای هرمزگان بوده که 695 نفر آنها به صورت تصادفی طبقه بندی شده بعنوان حجم نمونه انتخاب شده اند .

یافته های تحقیق عبارتند از :

-          بین رضایت شغلی و متغیرهای مستقل ارتباط مستقیمی وجود دارد .

-          مهمترین نیاز کارکنان ، نیاز مالی است .

-          پاداشهای مالی – مؤثرترین روش جهت تشویق کارکنان می باشد  .

3-  بررسی نظرات مربیان پرورشی استان کرمان در ارتباط با عوامل مؤثر در انگیزش شغلی آنان

این تحقیق در سال 1371 انجام شده است . روش تحقیق میدانی و ابزار جمع آوری اطلاعات پرسشنامه می باشد برای بدست آوردن اطلاعات مربوطه ، یک نمونه 220 نفر از میان 1133 نفر مربیان با روش نمونه گیری تصادفی طبقه بندی انتخاب گردیده اند ؤ  تجزیه و تحلیل اطلاعات و آزمون فرضیه ها از روش درصدگیری و مجذور خی استفاده شده است بر مبنای نتایج حاصل از این پژوهش عوامل مؤثر در انگیزش شغلی مربیان پرورشی استان کرمان از این قرار است :

-          فراهم ساختن زمینه توسعه شغلی و غنای حرفه ای

-          تصریح و تدوین اهداف روشن

-          ایجاد شرایط مطلوب و مناسب کار

-          برقراری نظام صحیح و عادلانه پاداش و تنبیه 

-          بالابردن حرمت اجتماعی

-          تأمین حرمت اجتماعی

-          تأمین امکانات مادی و رفاهی

4-  بررسی میزان رضایت کارکنان حوزه ستادی برق منطقه ای تهران عوامل انگیزشی رفاهی مؤثر در ارتقاء بهره وری آنها

این تحقیق در سال 1376-1375 انجام گرفته است . روش تحقیق میدانی و ابزار گردآوری اطلاعات ، پرسشنامه است . برای بدست آوردن اطلاعات لازم ، نمونه ای 400 نفری از جامعه 2835 نفر کارکنان ستادی برق تهران با روش طبقه بندی تصادفی انتخاب شده اند جهت تجزیه و تحلیل اطلاعات از آمزون مجذور رخی استفاده شده است نتایج این تحقیق به قرار ذیا است :

-          بین رضایت شغلی پرسنل و متغیرهای تعدیل کننده و مؤثر ارتباط داری وجود دارد . 

از آنجا که برخی سئوالات بصورت باز می باشد .  لذا در این خصوص آزمون آماری انجام نشده  برخی نتایج و یافته های بر اساس نظرات محقق است . ضمناً بعضی از پیشنهادات از یافته های تحقیق منتیج نمی باشد .

5-  مطالعه عوامل انگیزشی و تأثیر آن بر بهره وری کارکنان پست سمنان

تاریخ این تحقیق 1376 می باشد روش تحقیق میدانی ابزار گردآوری اطلاعات پرسشنامه است برای بدست آوردن اطلاعات ، حجم نمونه 72 نفری از جامعه 142 نفری کارکنان پست سمنان انتخاب شده اند جهت تجزیه وتحلیل اطلاعات از آزمون تی استفاده شده است نتایج تحقیق به قرار ذیل است :

-          بین عوامل انگیزش با بهره وری ازتباط مستقیم وجود دارد.

6-   بررسی عوامل مؤثر بر انگیزش کارکنان در ستاد شرکت آبفای خوزستان

این تحقیق در سال 1379 انجام کرفته است . روش تحقیق میدانی و ابزار گرآوری اطلاعات پرسشنامه ساست برای بدست آوردن اطلاعات حجیم نمونه 104 نفری از جامعه 320 نفری کارکنان حوزه ستادی شرکت خوزستان انتخاب شده اند جهت تجزیه و تحلیل اطلاعات از روش میانگین امتیازات استفاده شده است نتایج تحقیق به قرار ذیل است .

-          مهمترین نیازهای کارکنان نیازهای مالی آنها است.

-          پاداش مالی ، مؤثرترین روش جهت تشویق کارکنان است .

-          مهمترین عوامل ترک خدمت شرکت ، عوامل مالی است .

-          بین نگرش کارمندان و کارگران ، در خصوص نیازهای شان ، تفاوت معنی داری وجود ندارد .

7-  تعیین عوامل و میزان رضایت شغلی کادر درمانی بیمارستانهای شهرستان زاهدان

این تحققی در 1379-1378 انجام گرفته است . روش تحقیق میدانی ، و ابزار گردآوری اطلاعات پرسشنامه و مصاحبه بوده است برای بدست آوردن اطلاعات گروه 400 نفری از مدیران و کارکنان دولتی بوده است که از طریق نمونه گیری انتخاب شده اند .

نتایج تحقیق به قرار ذیل است :

- مشکلات عمده سازمان های دولتی معمول عدم ارضای نیازهای کارکنان آنهاست .

منابع :

1-        محمد علی نایلی – انگیزش در سازمانها

2-       عباس مهرزادهو عباس مهرورزان- رفتار سازمانی

3-       استیمن پی را بینز – رفتار سازمانی – ترجمع علی پارسائیان و محمد اعرابی

4-       سید مهدی الوانی – مدیریت عمومی

5-      اضغر مشبکی – مدیریت رفتار سازمانی

6-      سید رضا سید جوادین – برنامه ریزی نیروی انسانی

7-      تودیلادیل – مدیریت فرایند انگیزش – ترجمع بهزاد رمضانی

8-      مورهر / گریفین – رفتار سازمانی – ترجمه مهدی الوانی و غلامرضا معماریان

9-        محدود ساعتچی – روانشناسی در کار سازمان و مدیریت

10-      سایت گوگل Google

 

دانشگاه آزاد اسلامی

واحد بوئین زهرا

موضوع :

انگیزش در محیط کار

استاد :

جناب آقای کوروش اسماعیلی  

دانشجو :

غزاله فرخی

شماره دانشجوئی:

82113092

آذر ماه 1385

---

[1] Frederickw / Taylor

[2] F.W Likerd

[3] Mayo

[4] Murai

[5] Herzbery

[6] Mansow

[7]sindres

1 Adams

2 Weick

آموزش الزامی در بهره‌وری نیروی انسانی

آموزش الزامی در بهره‌وری نیروی انسانی

چکیده

با توجه به گسترش روزافزون علم و فناوری و همچنین ضرورت به روز شدن عوامل سازمانی، آگاهی‌ها و مهارت‌های نیروی انسانی شاغل در سازمان‌ها، توجه به آموزش به معنی تمام فرایندهایی که باعث توسعه فردی و صلاحیت‌های لازم در رابطه با شغل مورد نظر در کارکنان می‌شود، ضروری می‌نماید که البته این آموزش‌ها بایستی با توجه به یک سیستم منظم و معتبر نیازسنجی آموزشی، برنامه‌ریزی و به اجرا درآید. بسیاری از سازمان‌ها آموزش را هزینه تلقی می‌نمایند و به همین منظور بودجه اندکی را به امر آموزش نیروی انسانی اختصاص می‌دهند که این طرز تفکر اشتباه باعث عقب‌ماندگی سازمان از فناوری و دانش روز شده است. آموزش هزینه نیست، بلکه سرمایه‌گذاری در زمینه تحقق اهداف سازمانی می‌باشد.

 

 

مقدمه

در جهان رقابتی امروزه، بی‌شک یکی از ابزارهای مهم در ایجاد تحول و بقای سازمان و رسیدن به اهداف و رسالت‌های مورد نظر، برنامه‌ها و رویکردهای نوین آموزش است؛ در این میان، آنچه مقولة تحول را حیات می‌بخشد و بقای سازمان را نیز تضمین می‌کند، عنصر «انسان» و «توسعه منابع انسانی» است.

امروزه آموزش به عنوان یکی از روش‌های توسعه منابع انسانی سازمان‌ها مطرح می‌باشد. هر سازمانی به افراد آموزش دیده و باتجربه نیاز دارد تا مأموریت خود را به انجام برساند. پرورش انسان‌های زبده و ماهر که از آن به عنوان توسعه منابع انسانی[1] یاد می‌شود، ضرورت اجتناب‌ناپذیری است که سازمان‌ها برای بقا و پیشرفت در جهان پرتغییر و تحول امروزی سخت بدان نیازمندند؛ به همین دلیل آموزش به عنوان یکی از وظایف اصلی مدیریت منابع انسانی مطرح بوده و همواره در تدوین برنامه‌های توسعه یا تغییرات سازمانی به عنوان عامل مهم مورد توجه قرار می‌گیرد. [1]

بسیاری از علمای مدیریت و اقتصاد بر این باورند که در میان انواع سرمایه‌گذاری‌هایی که در جهت ارتقای بهره‌وری و نهایتاً توسعه اقتصادی و اجتماعی صورت می‌گیرد، توانمند ساختن نیروی انسانی به عنوان مؤثرترین عنصر دخیل در تحقق تلاش‌ها، مهمترین و پرسودترین رکن توسعه به شمار می‌رود. آموزش و بهسازی منابع انسانی در عصر کنونی به لحاظ شرایط خاص زمانی، یکی از وظایف اجتناب‌ناپذیر سازمان‌ها و مؤسسات محسوب می‌شود؛ این مهم اصولاً در غالب برنامه‌های آموزش مدون و کوتاه‌مدت یا درازمدت به اجرا در می‌آید. [2]

در هر صورت به این نکته باید توجه داشت که صرفاً ارائه آموزش در قالب دوره‌ها و برنامه‌های آموزشی نمی‌تواند دلیل قانع‌کننده‌ای بر بهسازی نیروی انسانی در سازمان باشد، مگر اینکه با انجام یک ارزشیابی دقیق و جامع این موضوع عیناً لمس شود. یک برنامه آموزشی نمی‌تواند با ارزش و مؤثر قلمداد شود، مگر اینکه یک ارزشیابی جامع و کامل از آن صورت گیرد. مدیران آموزشی نه تنها باید نسبت به یادگیری کارکنان پاسخگو باشند، بلکه باید نسبت به اینکه این دانش‌ها و مهارت‌ها به عملکرد شغلی کارکنان نیز انتقال یافته، پاسخگو باشند. [3]

تاریخچه آموزش کارکنان

به حقیقت نمی‌توان تاریخچه‌ای برای آموزش عنوان نمود؛ چرا که بشر از بدو خلقت تاکنون جهت غلبه بر طبیعت و نیازهای خود در حال یادگیری و آموختن است. به طور کلی، آموزش کارکنان و اهمیت آن در علوم اداری، بعد از جنگ جهانی دوم مورد توجه دقیق قرار گرفت و تا آن تاریخ فقط سازمان‌های محدودی بودند که به تدریس و تعلیم کارکنان خود سعی وافر مبذول می‌داشتند. پیس[2]، اسمیت[3]، میلز[4] در کتاب‌های بهسازی منابع انسانی خود، تاریخچه پیدایش و تکمیل امر بهسازی منابع انسانی را به 4 دوره تقسیم‌بندی کرده‌اند:

الف) دوره به درجه استادی رسیدن کارگران: این دوره از حدود سال 1100 پس از میلاد مسیح آغاز شد و تا حدود سال 1800 میلادی به طول می‌انجامد. در طول این دوره مهارت‌های کارگران به طور غیررسمی، با مشاهده کارگران ماهرتر، تولیدکنندگان و یا حتی مشاهده اعضای خانواده، توسعه می‌یافت؛ فعالیت‌های شغلی، در محدوده نزدیک به منزل صورت می‌گرفت و تمرکز روی بازدهی بیش از توجه به کارآیی کارکنان بود.

ب) دوره کارآیی کارکنان یا کارگران: این دوره حدوداً از سال 1800 میلادی تا سال 1920 به طول انجامید. در این دوره کارکنان، در مقام یک نیروی مولد و تولیدکننده مورد بررسی قرار گرفتند و مدیران توجه خود را برای ایجاد عوامل محرک بر افزایش کارآیی کارکنان خود معطوف کردند و بر رضایت یا بهسازی کارکنان خود توجه کمتری داشتند.

ج) دوره رضایتمندی کارکنان: این دوره از دهه 1920 آغاز شد و تا سال 1945 ادامه یافت. بعد از جنگ جهانی دوم فعالیت‌های مربوط به بهسازی کارکنان، به دستیابی به رضایت کارکنان متمرکز شد.

د) دوره رشد کارکنان: این دوره از سال 1945 آغاز شده است و تاکنون نیز ادامه دارد. امروز آموزش و بهسازی، ابزارهایی برای ترقی و رشد هر یک از کارکنان و حتی اموری ارزشمند برای همه انسان‌ها محسوب می‌شوند (بدون توجه به کار و یا مقامی که در سازمان اشغال کرده‌اند). [4]

با توجه به روند امر تکوینی بهسازی کارکنان در طول تاریخ می‌توان گفت که روش استاد ـ شاگردی از جمله نخستین روش‌های آموزشی یا کارآموزی بوده است. با صنعتی شدن جوامع سنتی، تولید انبوه و گسترش پیچیدگی متون و حرفه‌های تخصصی بدیهی بود که روش استاد ـ شاگردی نمی‌توانست پاسخگوی نیازهای گسترده مطرح شده باشد. از این دوره، آموزشگاه‌ها و مؤسسات فنی و حرفه‌ای ایجاد شدند که در این مراکز آموزشی اغلب کارکنان به آموختن می‌پرداختند و برای کار در کارخانه و بخش‌های صنعتی آماده می‌شدند. با گذشت زمان و با توسعه و گسترش سازمان‌های اداری و دولتی، لزوم آموزش کارکنان در بخش اداری و خدماتی نیز ملموس شد و مدارس و مراکزی هم برای این نوع آموزش‌ها به وجود آمدند و در خدمات دولتی، گذرانیدن دوره‌های آموزشی تخصصی شد. بدین ترتیب، شیوه آموزش فنون، حرفه‌ها و روش‌های فنی و اداری از شیوه استاد ـ شاگردی به شیوه‌های رسمی و منظم تبدیل شد و حیطه وسیعی را در برگرفت. [5]

مفهوم آموزش[5]

برای واژه آموزش تعاریف بسیاری بیان شده است؛ برخی از متخصصان آموزش را عبارت می‌دانند از «کلیه کوشش‌هایی که در جهت ارتقای سطح دانش و آگاهی، مهارت‌های فنی و حرفه‌ای و شغلی و همچنین ایجاد رفتار مطلوب در کارکنان یک سازمان به عمل می‌آید و آنان را آماده انجام و پذیرش مسؤولیت‌های شغل خود می‌نماید».

سیف در کتاب خود با عنوان «روانشناسی پرورشی»، آموزش را هر گونه فعالیت یا تدبیر از پیش طرحریزی شده‌ای که هدف آن ایجاد یادگیری در فراگیران می‌باشد، تعریف می‌نماید [6]. در بسیاری از کتب مدیریت، آموزش به عنوان یک ابزار مدیریت که نیازهای مهارتی و شغلی کارکنان را رفع کرده و موجب تحقق اهداف سازمان می‌شود، تعریف شده است. [7]

آموزش عبارت است از تمام فرایندهای متعددی که به وسیله افراد ایجاد می‌شود تا صلاحیت‌های متناسب با شغل‌های کارکنان در حال و آینده کسب شود [8] و در همین زمینه، گاتر[6] آموزش را نوعی کوشش نظامدار تعریف می‌کند که هدف اصلی آن عبارت است از هماهنگ و همسو کردن آرزوها، علایق و نیازهای آن افراد با نیازها و اهداف سازمان در قالب کارهایی که از افراد انتظار می‌رود؛ شاید بتوان این تعریف را مشابه تعریف گلدستاین[7] دانست؛ وی آموزش را یاد دادن نظام‌مند مهارت‌ها، قواعد، مفاهیم یا نگرش‌هایی می‌داند که در نهایت به بهبود عملکرد در یک محیط کار منجر می‌شود. [9]

به طور کلی آموزش در داخل سازمان‌ها به منظور بهبود و کسب مهارت‌های شغلی جدید، آماده شدن برای حرکت در مسیرهای شغلی مناسب و رفع نیازهای حرفه‌ای به کار می‌رود [10] و تنها مفهوم کارآموزی، کارورزی یا تمرین عملی در یک زمینه بخصوص را در بر نمی‌گیرد، بلکه دامنه آن بقدری وسیع و گسترده می‌شود که از فراگیری یک حرفه و یا فن ساده شروع شده و به احاطه کامل بر علوم و فنون بسیار پیچیده، چگونگی رفتار و برخوردهای مناسب در مقابل مسائل انسانی، اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی منتهی می‌شود. [11]

اهداف آموزش‌

به طور کلی هدف هر فعالیت آموزشی، تغییر در رفتار عملی افراد می‌باشد که به افزایش مهارت و دانش در نزد فراگیران منجر شود، به طوری که کارکنان بتوانند شغل فعلی خود را به طور مؤثر و کارآمد انجام دهند.

آموزش دارای اهدافی از قبیل توسعه مهارت‌ها، تغییر رفتار و افزایش صلاحیت‌ها می‌باشد [12]. صاحبنظران تربیت نیروی انسانی، اهداف متنوعی را برای آموزش ذکر کرده‌اند؛ در یک جمع‌بندی کلی می‌توان این اهداف را به صورت زیر نام برد:

-        هماهنگی با تغییرات و پیشرفت‌های علمی و فناوری

-        هماهنگی با تحولات اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی و سیاسی جامعه

-        هماهنگی با نیازهای جدید جامعه و ارباب رجوع

-        توسعه مهارت‌های ادارکی، روابط انسانی و فنی

-        کسب نگرش درست و آمادگی برای ایجاد تغییر در سازمان

-        توسعه شناختی، نگرشی و دید کلی افراد نسبت به سازمان

-        تأمین نیروی انسانی به منظور جایگزین کردن افراد جدید به جای افراد خارج شده از خدمت

-        هماهنگی بازدید سیستم‌ها و فراسیستم‌های سازمان

-        فراهم آوردن زمینه‌های ارتقا، ترفیعات و چرخش شغلی نیروی انسانی

-        بروز استعداد و توان بالقوه نیروی انسانی

-        رشد کمی و کیفی تولید

-        اثربخش و کارآمد ساختن نیروی انسانی با افزایش نگرش، رضایت شغلی و بهره‌وری کارکنان

-        بهره‌گیری مناسب از امکانات و پرهیز از ضایعات کاری

-         توجیه کارکنان جدید

-        بهبود بهره‌وری

-        توسعه سطوح مهارت‌های کارکنان

-        ارتقای شایستگی شغلی

-        حل مشکلات سازمانی

-        توسعه و ارتقای کارکنان در سازمان [14]

عباس زادگان نیز به نقل از گراهام (1998) ‌هدف از آموزش را دستیابی به موارد زیر عنوان می‌کند:

الف) بازده و ارتقای کیفیت

ب) ضایعات و نقایص کمتر

 ج) قابلیت و انطباق بیشتر با روش‌های جدید

د) نیاز کمتر به نظارت دقیق

هـ ) رضایت شغلی بیشتر که بازتاب آن عدم درخواست تغییر کار و غیبت کمتر است

تفاوت آموزش عمومی[8] و آموزش کارکنان

برخی مدیران آموزش عمومی را مترادف آموزش کارکنان می‌دانند و معتقدند که اصول هر دو این آموزش‌ها و روند اجرای آنها یکسان می‌باشد؛ در حالی که بسیاری از کتب آموزشی و مدیریتی، بین این دو مفهوم تفاوت بسیاری  قائل شده‌اند. آموزش عمومی یک فرایند درازمدت می‌باشد که اهداف آموزشی را با هم ترکیب کرده تا در آینده تحقق یابند؛ در حالی که آموزش کارکنان لزوماً یک فرایند درازمدت نیست و بیشتر به تحقق اهداف در زمان حال توجه دارد. گیل نیز بین آموزش عمومی و آموزش کارکنان تفاوت قائل شده و بیان می‌دارد که آموزش کارکنان مجموعه‌ای از تمرین‌های متقابل برای توسعه و مهارت و کسب صلاحیت‌ها در محیط کار می‌باشد. [8]

آموزش عمومی که در دبستان، دبیرستان و حتی در سال‌های اول دانشگاه تا سطح کارشناسی انجام می‌پذیرد، دارای حوزه عمل و دامنه وسیع و هدف‌های گسترده‌ای است که به وسیله آن می‌توان کودکان را برای رفتن به دبستان و از آنجا برای رفتن به دبیرستان و سپس ورود به دانشگاه و از آنجا نیز برای ورود به جامعه جهت خدمت آماده کرد؛ ولی «آموزش کارکنان دارای حوزه عمل و اهداف محدودتر و مشخص‌تری است که افراد را برای انجام کار یا وظایف خاص آماده می‌کند».

در یک نگاه دیگر، آموزش کارکنان عبارت است از هماهنگ کردن و یادآوری مهارت‌های کارکنان یک سازمان در انجام امور جاری؛ مشخصه اساسی برنامه‌های آموزش کارکنان این است که برنامه معمولاً کوتاه‌مدت و برای انجام وظایف معین در مشاغل جاری طراحی می‌شود، در حالی که آموزش عمومی برنامه‌ای است که به منظور آماده کردن کارکنان برای اشتغال در یک شغل یا حرفه دیگر به جز حرفه جاری آنها طراحی می‌شود [15]. به طور خلاصه بین آموزش عمومی و آموزش کارکنان از جهت هدف، حوزه عمل، گرایش، اصول مخاطبین، نقش و وظیفه آموزشگران تمایز وجود دارد.

وجوه تمایز	آموزش عمومی	آموزش کارکنان
حوزه اهداف گرایش اصول شرکت‌کنندگان نقش آموزشگر	وسیع عمدتاً کلی، درازمدت و عمومی موضوع‌دار پداگوژی خردسالانی که دارای تجربیات محدودی هستند انتقال‌دهنده محتوا	محدود و مشخص شده جزیی، کوتاه‌مدت و خاص مسأله ـ مشکل‌دار آندرگوژی بزرگسالان که دارای تجربیات متنوعی هستند تسهیل‌کننده جریان آموزش و یادگیری

تمایز آموزش کارکنان از آموزش عمومی (منبع: عباس زادگان، ترک‌زاده، 79، 39)

در هر صورت، هم آموزش عمومی و هم آموزش کارکنان موجب یادگیری شده و دانش و فناوری را از طریق تدریس و تجربه بهبود می‌بخشد.

اهمیت آموزش

آموزش نیروی انسانی، سرمایه‌گذاری پرسودی به شمار می‌رود که بازده آن در شکوفایی و گسترش بهینه سازمان و همچنین در اعتلای فرهنگ عمومی جامعه نقش مؤثری را ایفا می‌کند. اهمیت و ضرورت آموزش بویژه بازآموزی بزرگسالان بر هیچ فردی پوشیده نیست. واژه آموزش آمیخته از اصول مهم در زندگی کاری هر سازمان است و از آنجا که مهمترین بعد این واژه، پرورش و رشد مهارت و تخصص‌های کاری است، بدان جهت پایه‌ریزی و استمرار روند آموزش در سازمان‌های امروزی نقش بسزایی در تخصصی عمل کردن و در واقع پیشرو بودن آن سازمان‌ها دارد. در واقع، آموزش کارکنان یک امر حیاتی و اجتناب‌ناپذیر است که باید به طور مستمر به همراه سایر فرایندهای مدیریت مورد توجه قرار گیرد تا سایر فعالیت‌های مدیریت بتوانند سودمند واقع شوند.

آموزش در واقع یکی از راه‌های اصولی و منطقی هدایت تلاش‌های کارکنان در سازمان است و باعث به کارگیری استعدادهای نهفته، به کاراندازی قدرت تخیل و به وجود آمدن حس انعطاف‌پذیری فکری لازم در کارکنان خواهد شد. آموزش هر چه مفیدتر و بهینه‌تر باشد، به طور وسیعی جامعه معینی را به سوی هدف‌هایی از قبیل توسعه، مهارت، تغییر و اصلاح هدایت می‌کند [16] و همین تغییرات باعث می‌شود که کارکنان یک سازمان در انجام وظایف‌شان به صورت موفق‌تری عمل نمایند.

آموزش یک عامل کلیدی در توسعه محسوب می‌شود و می‌توان آن را یکی از مهمترین اقدامات برای افزایش کارآمدی سازمان دانست؛ «مطابق آمارهای موجود، شرکت‌های معمولی امریکا بیش از 1500 دلار در سال برای آموزش هر کارمند هزینه می‌کنند که ارقام صرف شده در مجموع معادل 52 درصد کل فروش آن شرکت‌ها می‌باشد». [11]

همچنین بررسی‌ها نشان داده است که آموزش، به حفظ تداوم و بقای سازمان منجر می‌شود. یک بررسی 3 ساله در سنگاپور نشان داده است که 17% شرکت‌های تجاری و صنعتی این کشور ورشکست شده‌اند که از این تعداد، کمتر از 1% شرکت‌هایی بوده‌اند که برای کارکنانشان دوره‌های آموزشی برگزار کرده‌اند. [17]

طبق بررسی جیمز از دانشگاه هاروارد، کارکنان تنها با 20% تا 30% توانایی‌های خودشان کار می‌کنند؛ تحقیق وی نشان داده است که اگر کارکنان آموزش ببینند و به طور شایسته برانگیخته شوند 80% تا 90% توانایی‌های خودشان را به کار می‌گیرند (همان منبع). با توجه به مسائل ذکر شده، افزایش بهره‌وری سازمان‌ها در گرو بهسازی منابع انسانی است و بهسازی منابع انسانی عمدتاً در گرو آموزش کارکنان است. [18]

 انواع آموزش کارکنان

به نظر بسیاری از صاحبنظران، آموزش کارکنان باید با نیازهای فردی کارکنان و مراحل متفاوت شغلی آنان متناسب باشد؛ بدین منظور طبقه‌بندی‌های گوناگونی از انواع آموزش کارکنان صورت گرفته است. در یک طبقه‌بندی از آموزش می‌توان آموزش‌ها را به صورت دو بخشی در مقابل هم قرار داد:

آموزش رسمی مقابل آموزش غیررسمی، آموزش درونی مقابل آموزش بیرونی، آموزش اولیه مقابل آموزش ثانویه، آموزش حین خدمت مقابل آموزش پس از خدمت و آموزش ویژه مقابل آموزش عمومی.

در طبقه‌بندی‌های بیشتر بین دو نوع آموزش، یعنی آموزش رسمی و آموزش غیررسمی، بحث وجود دارد و اعتقاد بر این می‌باشد که از آموزش‌های رسمی نسبت به دیگر آموزش‌ها استفاده بیشتری به عمل می‌آید. تفاوت آموزش رسمی و غیررسمی را می‌توان در تعیین اهداف، برنامه‌ریزی و طراحی دانست. در آموزش‌های رسمی، اهداف و برنامه از قبل تعیین شده و مطابق با چهارچوب آن برنامه‌ها به اجرا در می‌آید؛ در حالی که در آموزش‌های غیررسمی چنین نیست و بر اساس شرایط و موقعیت چهارچوب فعالیت برنامه‌ریزی و اجرا می‌شود؛ بدیهی است که ارزشیابی آموزش‌های رسمی نسبت به آموزش‌های غیررسمی به مراتب آسان‌تر می‌باشد. ابیلی در مقاله خود تحت عنوان «آموزش و بهسازی نیروی انسانی، یک ضرورت سازمانی»، چهار نوع آموزش را برای کارکنان پیشنهاد می‌کند که عبارتند از: [19]

 الف) آموزش قبل از خدمت: آموزشی است که افراد قبل از پیوستن به سازمان به آن نیاز دارند تا توانایی‌های لازم را برای احراز شغل کسب کنند.

 ب) آموزش بدو خدمت: آموزشی است که در جهت توجیه کارکنان جدید و آشنا ساختن آنان با روند فعالیت سازمان و تشکیلات آن، وظایف محوله و قوانین مربوط به امور گوناگون انجام می‌شود.

ج) آموزش ضمن خدمت: آموزشی است که در صحنه واقعی کار و همزمان با انجام دادن وظایف شغلی به کارکنان ارائه می‌شود.

د) آموزش بعد از خدمت: آموزشی است که به منظور آمادگی بیشتر کارکنان برای ورود به دوران بازنشستگی ارائه می‌شود.

مزایای آموزش

یکی از وظایف اصلی و حیاتی در هر سازمانی، آموزش کارکنان است؛ زیرا داشتن کارکنان ورزیده یکی از مهمترین عوامل در میزان کارآیی و کارآمدی سازمان است. در زیر مزایای عمده آموزش کارکنان بیان می‌شود:

-        هر کسی در بدو ورود به سازمان، برای آشنایی با زیر و بم شغل خود، به مدت زمانی نیاز دارد. برگزاری دوره‌های آموزشی با سرپرستی مربیان کارآزموده و باتجربه، زمان یادگیری را به حداقل می‌رساند و باعث افزایش بازده کارکنان می‌شود.

-        آموزش خاص افراد تازه‌وارد نیست، بلکه برای کارکنان باسابقه و باتجربه نیز باید بنا به ضرورت دوره‌هایی  ترتیب داد. در واقع آموزش، خاص یک گروه یا منحصر به یک مقطع زمانی خاص نبوده و تمام کارکنان در طول عمر کاری خود باید به طور دائم و مستمر، آموزش ببینند تا در سمتی که انجام وظیفه می‌نمایند، حداکثر کارایی و اثربخشی را داشته باشند.

-        یکی از وظایف اولیه هر دوره آموزشی، ایجاد طرز فکر صحیح نسبت به کار و سازمان است و انتظار می‌رود بعد از پایان دوره، بینش و نگرش مورد نظر در کارکنان به وجود آمده باشد که رفتار آنها را در جهت مطلوب و همکاری مؤثر با سازمان تغییر دهد و ذهن آنها  طوری شکل گیرد که از اهداف سازمان پشتیبانی نمایند.

-        آموزش کارکنان به حل مشکلات عملیاتی کمک می‌کند. شکایت و نارضایتی در محیط کار مناسب ناشی از مدیریت ضعیف و بی‌اثر است و معمولاً با آموزش دادن مسؤولان در زمینه‌هایی مانند روابط کارگری، روابط انسانی و رهبری می‌توان این گونه مشکلات را حل کرد؛ همچنین مسائلی از قبیل ضعیف بودن روحیه کارکنان، حیف و میل منابع و ضایعات بیش از اندازه و روش‌های عملیاتی غلط یا بی‌اثر را نیز می‌توان با آموزش رفع نمود.

-        چنانچه سازمان نتواند نیروی انسانی مورد نیاز خود را از بازار کار (خارج از سازمان) تأمین نماید، تنها راه چاره آموزش، تربیت یا حتی بازآموزی کارکنان موجود در درون سازمان است.

-        آموزش برای خود کارکنان نیز مفید است، زیرا هر چه کارمند سطح دانش فنی و مهارت‌های شغلی خود را بالاتر ببرد، به همان اندازه به ارزش وی در بازار کار و در نتیجه به توانایی‌های او در کسب درآمد بیشتر افزوده خواهد شد. همچنین داشتن مهارت‌های ویژه و سودمند موجب می‌شود تا مسؤولان سازمان، ارزش و اعتبار بیشتری برای کارکنان خود قائل شوند و در نتیجه، امنیت شغلی بیشتر می‌شود. طبیعی است که کسب توانایی‌ها و مهارت‌های بیشتر به قابلیت ارتقای کارکنان برای تصدی پست‌ها و مشاغل عالی‌تر و مهمتر نیز خواهد افزود. [20]

بنابراین امروزه آموزش کارکنان به عنوان امری ضروری، نه تنها در بقای سازمان‌ها و شرکت‌ها مؤثر است؛ بلکه وجه تمایز گروه‌های کاری موفق و غیرموفق نیز می‌باشد. ارائه آموزش‌ها موجب به هنگام و به‌روز شدن دانش و مهارت کارکنان در زمینه‌های شغلی و حرفه‌ای آنان می‌شود و هر چه دانش و مهارت کارکنان با نیازهای جامعه و پیشرفت‌های علمی و تغییرات فناوری هماهنگی و انطباق بیشتری داشته باشد، درجه اطمینان از موفقیت فرد و سازمان بالاتر می‌رود.

نتیجه

نیروی انسانی مهم‌ترین و راهبردی‌ترین منبع یک سازمان به حساب می‌آید. یک سازمان حتی به فرض دارا بودن مجهزترین تجهیزات و تسهیلات و برخورداری از پیشرفته‌ترین فناوری، بدون بهره‌گیری از نیروی کار متخصص و تعلیم دیده توفیق کامل نخواهد داشت. به علاوه، امروزه ثابت شده است که توفیق یک کشور در زمینه‌های فرهنگی، اجتماعی، سیاسی و اقتصادی در گرو برخورداری از یک نظام آموزش منسجم و پویاست و تنها با داشتن چنین نظامی می‌تواند با تحولات و پیشرفت‌های اجتماعی و صنعتی همگامی داشته باشد و در میان کشورهای موفق جهان از جایگاه شایسته‌ای برخوردار شود.

ما باید آموزش را نه به مثابه هزینه سازمانی، بلکه جزو وظایف سازمانی و نوعی سرمایه‌گذاری تلقی کنیم. از آن جایی که همه ساله سازمان‌های مختلف آموزشی، پول‌های هنگفتی را برای آموزش مهارت‌های خاص صرف می‌کنند و با توجه به اینکه اجرای این برنامه‌ها و دوره‌های آموزشی از لحاظ زمان، وقت بسیاری را طلب می‌کند، یک ارزشیابی دقیق و علمی که نقاط قوت و کاستی‌ها و نیز راه‌های پیشرفت و اصلاح آن و همچنین میزان تحقق اهداف و به طور کلی تصویری از وضعیت اثربخشی آموزشی این دوره‌ها را نشان دهد، ضروری می‌نماید. البته این ارزشیابی باید بر اساس اصول علمی و مبتنی بر اهداف و شرایط سازمان صورت پذیرد تا نتایج مطمئنی را به همراه داشته باشد.

فهرست منابع

1-      Ivancevich, John. M. (2001), Human Resources Management, Companies,Inc.

2-   جباری، لطفعلی؛ سنجش اثربخشی برنامه‌های آموزشی در سازمانها، مجله تدبیر، شماره127، 1380 .

3-      Carr, Wendyf ( 2002), Desining an Effective Training Evaluation Process , Journal of Eurpean Industrial Trining

4-   ابطحی، سیدحسین، پیدایی، میرشجیل، شیوه‌های نوین ارزیابی اثربخشی دوره‌های آموزشی در سازمان‌ها، مجله مدیریت و توسعه، شماره18، 1382 .

5-   ابطحی، سید حسین، «آموزش و بهسازی منابع انسانی»، انتشارات مؤسسه مطالعات و برنامه‌ریزی آموزشی سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران، 1379.

6-   سیف، علی اکبر، روان‌شناسی پرورشی، انتشارات آگاه، 1381 .

7-      Nickols, Fredrick W (2003), Evaluating There is no cook book approach. NSPI Journal.

8-      Gill, Derek (2002), Aframework for Measuring Training and development in the stat Sector , Http:// www.ssc. Govt . nz/ display// document. asp.

9-      Goldstein, Irwin (1993), Training in Organizations, brooks/ colepub.co.

10-   Bailey , Allan (2003) ,Training Analytics, the CANADIAN LEARNING Journal.

11-                        عباس زادگان، سید محمد؛ ترک‌زاده، جعفر. نیازسنجی آموزشی در سازمانها، شرکت سهامی انتشار، چاپ اول، 1379.

12-   Fariduddin, Sbadab (2003), Evaluation Standards for training effctiveness , NGORC, Journal.

13-   Harvey, DON & Bruce Bwin, Robert (1996), Human Resources Mangement, Prentice Hall Internation Edition, Inc.

14-    محمد بیگی، یزدان؛ تعیین معیارهای کاربردی سنجش میزان اثربخشی آموزشهای ارائه شده در صنایع، پایان‌نامه کارشناسی‌ارشد، 1379 .

15-   Baker, Mery(1999), Training Effectiveness assessment. Naval .Arwarfar.Center Training System divition.

16-                      بزاز جزایری، احمد؛ آموزش کارکنان بعنوان ضرورتی شناخته شده در سازمانهای اداری و صنعتی، مجموعه مقالات سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی کشور ،1379.

17-                      باقریزاده، سید محمد؛ مدیریت سنجده (بنیان ها)، تهران، موسسه خدمات فرهنگی رساء ، 1378

18-                      ابیلی، خدایار؛ آموزش و بهسازی نیروی انسانی، مجموعه مقالات سمینار نقش نیروی انسانی در توسعه صنعت، 1376 .

19-    سعادت، اسفندیار؛ مدیریت منابع انسانی، انتشارات سمت، 1375.

---

[1] . Human Resource Development

[2] . Pace

[3] . Smith

[4] . Mills

[5] . Training

[6] . Gater

[7] . Goldestien

[8] . Education

امنیت شغلی با رویکرد ایمنی و سلامت و نقش آن در نگهداری کارکنان سازمان

امنیت شغلی با رویکرد ایمنی و سلامت و نقش آن در نگهداری کارکنان سازمان

چکیده

این مقاله به بررسی یکی از عوامل مهم نگهداری کارکنان یعنی ایمنی و سلامت حرفه‌ای می‌پردازد. در ابتدا تعریف و مفاهیم مربوط ارائه می‌شود و سپس روش‌های متداول بررسی و اقدام در زمینه بهداشت و ایمنی محیط کار نام برده شده و به قوانین ایمنی و سلامت حرفه‌ای در ایران اشاره می‌گردد. همچنین فرهنگ، سخت افزار و سیستم‌ها که عوامل کلیدی در ایمنی و سلامت حرفه‌ای هستند مورد بررسی قرار می‌گیرند. مواردی راهنما به منظور ارزیابی عملکرد ایمنی و سلامت ارائه می‌شود. انواع برنامه‌های ایمنی بر مبنای مشوق و برمبنای رفتار تحلیل می‌شوند. بعد از این مطالب استرس مرد بررسی قرار می‌گیرد. پس از تعریف استرس و عوامل بوجود آورنده آن، عواملی که بر آن اثر گذاشته و از آن اثر می‌پذیرند، بررسی شده و سپس راهکارهایی در چارچوب مدیریت استرس برای بهینه کردن آن ارائه می‌شود.

کلیدواژه : ایمنی و سلامت حرفه ای؛ امنیت شغلی؛ خطر بالقوه؛ بهداشت محیط کار؛ برنامه های ایمنی؛ استرس؛ فشار روانی؛ مدیریت استرس؛ ایمنی؛ شغل

---

1- مقدمه

یکی از رسالت‌های اساسی مدیریت منابع انسانی نگهداری کارکنان توانمند می‌باشد. از آنجا که اقدامات نگهداری، مکملی بر سایر اقدامات و فرایند‌های مدیریت منابع انسانی است، حتی اگر عملیات کارمندیابی، انتخاب، انتصاب و سایر اقدامات پرسنلی به نحو بایسته انجام شود بدون توجه کافی به امر نگهداری نتایج حاصل از اعمال مدیریت چندان چشمگیر نخواهد بود. نظام نگهداری منابع انسانی ابعاد متعددی را شامل می‌شود که می‌توان آنها را به دو دسته تقسیم نمود: دسته اول در رابطه با حفظ و تقویت جسم کارکنان است مانند برقراری بهداشت و ایمنی در محیط کار، اجرای برانامه‌های ورزش و تندرستی و بعضی خدمات مشابه. دسته دوم شامل مواردی است که تقویت‌کننده روحیه علاقمندی کارکنان به کار و محیط کار می‌باشد مانند خدمات بیمه و بازنشستگی و خدمات پرسنلی. در صورت داشتن توجه و بکارگیری این موارد امنیت شغلی در کارکنان ایجاد شده و به رضایت شغلی آنها منتهی می‌شود که این امر خود از اهمیت بسزایی برخوردار است.
در مقاله حاضر تأکید اصلی بر روی موارد دسته اول است به این صورت که در ابتدا در مورد اصطلاحات ایمنی و سلامت و جنبه‌های قانونی آن بحث می‌شود و در ادامه به برنامه‌ها و راهکار‌های مدیریت ایمنی و سلامت حرفه‌ای پرداخته می‌شود. در قسمت دوم مقاله بحث سلامت کارکنان با توجه به عامل کلیدی استرس در محیط کار با تمرکز بر روی شناخت و بهینه سازی میزان استرس بررسی می‌شود. در پایان امید است که توجه و بکارگیری مطالب و راهکار‌های این مقاله در افزایش ایمنی و سلامت محیط کار، بهینه سازی سطح استرس و ایجاد امنیت شغلی مناسب و در نهایت ایجاد رضایت شغلی موثر باشد که این نیز یکی از عواملی است که در بهبود مستمر و تعالی سازمان‌ها باید در نظر گرفته شود.

2- امنیت شغلی1 در آینده

در آینده و در تجارت تغییرات سریع باعث کوچک‌تر شدن سازمان‌ها می‌شود و سازمان‌ها به سمت مجازی شدن پیش می‌روند. سازمان‌ها به صورت یک هسته مرکزی در می‌آیند و سایر قسمت‌ها و کارکنان به صورت موقت در اطراف آنها قرار می‌گیرند و اکثر مردم برای خود کار خواهند کرد. پرداخت‌ها به صورت قسمتی از سود خواهد شد و جای دستمزد‌های ثابت را می‌گیرد. کارکنان خود را باید با قرارداد‌های نامعین و مستقل وفق دهند. در این شرایط کارکنان مجبورند همواره در حال یادگیری باشند که دلیل این وضعیت افزایش روزافزون رقابت است. در آینده امنیت استخدام بر مبنای توانایی کارکنان در ایجاد ارزش افزوده می‌باشد. با توجه به این عوامل می‌توان نتیجه گرفت که در آینده عمده مسئولیت ایمنی و سلامت به عهده کارکنان است (وارن 1996؛ یوسف 1998).

3- تعاریف و مفاهیم ایمنی و بهداشت کار

§         ایمنی2: ایمنی میزان دوری از خطر تعریف شده است. ایمنی یک موضوع حفاظت نسبی از برخورد با خطرات است و کمیتی نسبی می‌باشد.

§         خطر بالقوه3: شرایطی که دارای پتانسیل صدمه به افراد، خسارت به تجهیزات و ساختمان‌ها، از بین بردن مواد و ... باشد.

§         خطر بالفعل4: واژه خطر بالفعل بیان کننده قرارگرفتن نسبی در معرض یک خطر بالقوه می‌باشد ولی وقتی که یک خطر بالقوه وجود داشته باشد الزاماً یک خطر بالفعل را به همراه نخواهد داشت.

§         حادثه ناشی از کار5: حادثه یک رویداد یا واقعه برنامه ریزی نشده و بعضاً آسیب‌رسان و خسارت‌آور است که انجام، پیشرفت، یا ادامه کار را به صورت طبیعی مختل ساخته و همواره در اثر یک عمل یا انجام یک کار غیرایمن یا در اثر شرایط غیرایمن یا در اثر ترکیبی از این دو به وقوع می‌پیوندد.

§         ریسک6: ریسک عبارت است از امکان وارد آمدن آسیب به انسان یا دارائی او (حقیقی 1379، 110).

4- روش‌های متداول بررسی و اقدام در زمینه بهداشت و ایمنی محیط کار

1.     روش‌های تامین سلامت کارکنان در محل کار: شامل روش‌های طبی، روش‌های کنترل محیط  و روش‌های روانشناسی است. در این مقاله بر روی این روش‌ها صحبت می‌شود.

2.     ارگونومی: به مطالعاتی اطلاق می‌شود که در آن ساخت ترکیب و سازمان کار طراحی تجهیزات شغل و محل کار در رابطه با عامل انسانی مورد بررسی قرار می‌گیرد و در این روش‌ها به مسائل فیزیولوژیکی، ادراکی و تاحدی رفتاری انسان توجه می‌گردد.

3.     روش‌های بیومکانیکی: این روش‌ها تعامل فیزیکی بین انسان و سیستم مکانیکی اطراف او را مورد نظر داشته، ابزار، تجهیزات و تسهیلات محل کار را در این رابطه مورد مطالعه قرار می‌دهد.

4.     مهندسی سیستم ها: در این روش با توجه به اصول سیستم‌ها تمامی اجزای موجود شناسائی شده و با استفاده ار روش‌های تجزیه و تحلیل کمی مسائل ایمنی را مورد مطالعه قرار می‌دهد.

5.     روش‌های اکتشافی: در این روش‌ها با مطاله در نحوه توزیع و تشخیص بیماری‌ها و روش‌های آماری و مقایسه میزان سلامت و ایمنی مورد تحلیل قرار می‌گیرد.

6.     روش‌های رفتاری: در این روش‌ها برای بررسی ایمنی و سلامت از متغیر هایی نظیر رضایت از کار ، انگیزش، مشارکت و عواملی از این دست پرداخته می‌شود که در این مقاله از این روش‌ها نیز استفاده می‌شود (میرسپاسی 1375، 239-240).

5- قوانین دولتی و ایمنی و سلامت حرفه‌ای

با توجه به اهمیت ایمنی و سلامت، کارفرمایان همواره از طرف افراد جامعه، کارگران و کارمندان و گروه‌ها و اتحادیه‌های کارگری به منظور پذیرفتن مسئولیت بیشتر در مورد ایمنی و سلامت کارکنان تحت فشار بوده‌اند. این فشار‌ها باعث شده تا دولت‌ها به ایجاد قوانین پوشش‌دهنده ایمنی و سلامت اقدام کنند که به دلیل عدم توجه کافی و وجود مشکلات بنیادی در اغلب موارد منجر به پیچیدگی فرایند تولید و عدم شمول برخی افراد در بعضی زمینه‌ها می‌شوند. به علاوه این مشکل بوسیله تلاش‌های غیر موثر و بدون برنامه بعضی از دولت‌ها، اتحادیه‌ها و شرکت‌ها حادتر می‌شود (استون 2004، 646-647).

6- قوانین ایمنی و سلامت حرفه‌ای در ایران

در هر یک از کشور‌ها برای ایمنی و سلامت محیط کار قوانینی وجود دارد که البته شدت و ضعف آن با توجه به میزان توسعه یافتگی کشور‌ها متفاوت است. در کشور ایران نیز قوانینی برای این منظور پیش بینی شده است و بعد از انقلاب نیز توجه ویژه‌ای به این امر شده است. برای صیانت از نیروی انسانی و منابع مادی کشور رعایت دستورالعمل‌هایی از سوی شورای عالی حفاظت فنی جهت تأمین ایمنی و وزارت بهداشت جهت سلامتی تدوین می‌شود که برای کلیه کارگاه‌ها، کارفرمایان و کارآموزان الزامی است (ماده 85 قانون کار). شورای عالی حفاضت فنی مسئول تهیه آیین‌نامه‌های حفاظت فنی می‌باشد ( ماده 86 قانون کار).

در ایران اشخاص حقیقی و حقوقی که قصد تأسیس کارخانه داشته باشند باید طرح‌های خود را از نظر ایمنی به تأیید وزارت کار (شورای عالی حفاظت فنی) و از نظر سلامت به تأیید وزارت بهداشت برسانند. این موارد در خصوص واردات ماشین آلات  هم صادق است ( مواد 87 الی 90 قانون کار).

در مورد کارکنان نیز کارفرمایان برای حفاظت از ایمنی و سلامت کارکنان در محیط کار مکلف به تهیه تمامی وسایل ایمنی و ارائه آموزش‌های لازم می‌باشند. همچنین کارکنانی که در معرض بیماری‌های ناشی از کار هستند باید پرونده پزشکی داشته باشند و هر سال یکبار توسط مراکز درمانی مورد تأیید، معاینه شده و نتیجه در پرونده آنها ثبت شود. چنانچه بیماری ناشی از کار در فرد تشخیص داده شود کارفرما مکلف است این فرد را بدون کاهش حق‌السعی در قسمت مناسب دیگری به کار گمارد. در صورت تعدد این بیماران وزارت کار مکلف است تا از محیط کار برای کنترل موارد ایمنی و سلامت بازدید به عمل آورد و با بررسی شرایط  و در صورت لزوم برای پیشگیری از بیماری‌های محیط کار کمیته حفاظت فنی و بهداشت کار توسط وزارتخانه‌های کار و بهداشت تشکیل خواهد شد. وظیفه کمیته مذکور برقراری ارتباط میان وزارتخانه‌های مسئول و کارفرما می‌باشد و این کمیته از افراد متخصص با تأیید وزارتخانه‌های مسئول تشکیل می‌شود (ماده 91 الی 93 قانون کار).

در صورتی که کارفرما در مورد ایمنی و سلامت حرفه‌ای قصور کند برطبق قانون ملزم به جبران خسارت و مجازات خواهد بود و در صورت قصور کارگر، کارفرما مسئولیتی نخواهد داشت (ماده 94 و 95 قانون کار). به منظور اجرای صحیح این قوانین و ضوابط حفاظت فنی و سلامت کارکنان اداره بازرسی وزارت کار تشکیل شده که وظایفی از قبیل نظارت براجرای قوانین، آموزش مسائل ایمنی و سلامت، بررسی اشکالات قوانین، رسیدگی به حوادث کاری و بازرسی‌های منظم بر طبق فانون دارد. نحوه بازرسی و شرایط بازرسان نیز در قانون پیش بینی شده است ( قانون کار مواد 96 الی 106).

7- موازین مربوط به ایمنی و بهداشت کار

موازین مربوط به مسائل ایمنی و بهداشت کار معمولا به سه دسته تقسیم می‌شوند:

1.     موازین یا استاندارد‌های مربوط به ضوابط کلی: این دسته از موازین شامل اسنادی با عنوان کلی ایمنی و بهداشت کار، جلوگیری از حوادث ناشی از کار، خدمات خدمات بهداشتی کار و نیز بازرسی خدمات بهداشتی است.

2.     موازین مربوط به خطرات معین: این دسته شامل موازینی است که در جهت حمایت کارگران و به طور کلی کارکنان در مقابل نوع خاصی از مخاطره به تصویب رسیده است.

3.     موازین مربوط به ایمنی در بخش‌های خاصی از فعالیت اقتصادی: این موازین همانطور که از عنوان آن بر می‌آید، شامل ضوابط، راهنمایی‌ها و توصیه‌هایی برای پیشگیری از مخاطراتی می‌باشد که ممکن است در بعضی شاخه‌های فعالیت اقتصادی بروز کند (حقیقی 1379، 112-113).

8- مدیریت ایمنی و سلامت محیط کار

در ابتدا ایمنی و سلامت به طور حاشیه‌ای مورد توجه مدیران قرار می‌گرفت و گاهی اوقات به صورت یک وظیفه تکمیلی از مسئولیت‌های عمومی مدیران فرض می‌شد. بعضی مدیران اعتقاد دارند که به کارگیری یک متخصص یا مسئول ایمنی و سلامت برای پاسخ به این مسئولیت و عمل به هر تعهدی در این زمینه کافی می‌باشد.

تحقیقات در استرالیا نشان داده است که بیشتر از 80 درصد مدیران، آموزشی در زمینه ایمنی و سلامت ندیده‌اند و عدم آموزش و عدم تأمین منابع کافی توسط کارفرمایان به منظور پوشش قوانین ایمنی و سلامت، مهمترین مشکلات در استرالیا هستند. این امر نشان می‌دهد که تفکر اغلب کارفرمایان بدون تغییر مانده و اکثر بهبود‌ها بعلت فشار‌های خارجی می‌باشد. البته باید توجه داشت که در اکثر کشور‌ها و از جمله ایران شورا هایی جهت نظارت بر ایمنی و سلامت وجود دارند که به کارفرمایان جهت ارتقاء سطح ایمنی و سلامت فشار می‌آورند. مانند اغلب فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی، ایمنی و سلامت حرفه‌ای نیز به تعهد زیادی نیاز دارد که همه قسمت‌ها را شامل می‌شود.

جراحت‌ها و بیماری‌های مرتبط با کار باعث ضایع شدن منابع انسانی سازمان می‌شود و افزایش تصادفات در کار باعث ایجاد اختلال در خطوط پایین سازمان می‌شود که این عوامل علاوه بر زیان مالی موجب عدم توانایی سازمان در نگهداری کارکنان توانمند می‌شود. ایمنی و سلامت حرفه‌ای تنها رعایت حال دیگران نیست بلکه یک جنبه ضروری و اساسی از بهره‌وری هر سازمانی می‌باشد و اگر سازمان‌ها بتوانند نرخ و مقدار حوادث حرفه‌ای، بیماری‌ها و استرس نامطلوب را کاهش دهند، کیفیت زندگی کاری کارکنان بهبود پیدا کرده و آنها اثربخش‌تر خواهند بود. تصادفات کمتر، بیماری‌ها و علائم استرس کمتر و وجود کیفیت زندگی کاری نتیجه موارد زیر است:

§         بهره وری بیشتر مطابق با روزهای زیان و غیبت کمتر.

§         اثربخشی بیشتر از کارکنانی که بیشتر درگیر کار شده‌اند.

§         کاهش نرخ استراحت‌های پزشکی و استعلاجی و پرداخت ها به علت دعاوی علیه شرکت.

§         کاهش نرخ ترک خدمت و غیبت مطابق با افزایش رضایت کارکنان.

§         افزایش انعطاف‌پذیری و قابلیت تطبیق در محیط کار در نتیجه افزایش مشارکت و احساس مالکیت.

§         نرخ انتخاب بالاتر به دلیل افزایش جذابیت سازمان به عنوان یک قسمت از کار.

§         ایجاد یک محیط کار ایمن از نظر عقلی قابل قبول است و در این راه تعهد مدیریت عالی بسیار اهمیت دارد و رویکرد آینده نیز اتکا به رهبران ایمنی است (استون 2004، 651-652).

9- عوامل کلیدی بهبود ایمنی و سلامت حرفه‌ای محیط کار

9- 1- فرهنگ

بدون یک فرهنگ مناسب با این اعتقاد که جراحت‌ها و بیماری‌ها می‌توانند قابل اجتناب باشند افراد شروع به مریض شدن، زخمی شدن و مردن خواهند کرد. افراد شروع خوبی در محیط کار نخواهند داشت و امکان ترک خدمت افراد شایسته وجود دارد. پیروی از رویه‌های توسعه، ارتباطات درست آموزشی، توجه به جزئیات، هماهنگی، مسئولیت فردی، آموزش کلی و جزئی کارکنان و افزایش دقت افراد ارزش‌های اساسی یک فرهنگ مناسب می‌باشد و تعهد به آنها باید از مدیریت عالی آغاز شود و به سمت مشارکت همه کارکنان در ایمنی و سلامت حرفه‌ای برود.

9-2- سیستم ها

در سازمان‌ها سیستم‌های مرتبط با ایمنی و سلامت حرفه‌ای باید حاضر و فعال باشند. این سیستم‌ها شامل القاء، آموزش، سیاست‌ها، استانداردها، ممیزی، فعالیت‌های ایمنی، ارزیابی عملکرد و طرح‌های بهبود می‌باشند. به علاوه این سیستم‌ها باید شامل مکانیزم‌های رسمی و بادوام برای شامل شدن همه کارکنان در برنامه‌های ایمنی و سلامت حرفه‌ای باشند. اساس این کار ایجاد یک فرهنگ حمایت کننده و حذف رویه‌های بوروکراتیک است تا اهداف فراموش نشده و کارکنان آسیب نبینند.

9-3- سخت افزار

شامل طرح، وسیله و مواد است. نکته مهم در اینجا طراحی خرید، نصب و عملیات بر اساس نیاز‌های ایمنی است. در تهیه سخت افزار باید دغدغه‌های ایمنی و سلامت در نظر گرفته شود و از مناسب بودن و ایمنی آن اطمینان حاصل شود (استون 2004، 653).

10- اجزای برنامه ایمنی

§         توسعه فلسفه عملیات مدیریت منابع انسانی و اهداف استراتژیک

§         ایجاد اهداف ایمنی و سلامت حرفه‌ای

§         ایجاد تعهد و حمایت مدیریت عالی

§         تقویت پیوسته ایمنی و سلامت کارکنان که یکی از مسئولیت‌های مدیریت است

§         تشویق فعالیت مشارکتی بوسیله همه کارکنان

§         ایجاد پیوسته نظارت‌ها و کنترل‌ها

§         ساختن پرونده‌های مناسب ایمنی و سلامت حرفه‌ای

§         ارزیابی سیستمی برنامه (استون 2004، 653).

11- ارزیابی عملکرد ایمنی و سلامت

ممیزی ایمنی و سلامت، مدیران منابع انسانی را برای بدست آوردن بازخورد در مورد کارائی و اثربخشی برنامه‌های ایمنی و سلامت حرفه‌ای سازمان‌ها و انجام عمل درست و اصلاح شده فعال می‌کند. ممیزی ایمنی و سلامت حرفه‌ای این امکان را ایجاد می‌کند تا در زمان معین و برنامه ریزی شده خطرات به طور سیستماتیک تحت نظر قرار گرفته و کنترل‌هایی به منظور اطمینان از سیاست‌های ایمنی و سلامت حرفه‌ای ایجاد شوند. در انجام این کار سازمان‌ها باید ارزیابی یکپارچه را توسعه داده و داده‌های مورد نیاز مدیران به منظور بهبود عملکرد ایمنی و سلامت و ایجاد یک فرهنگ ایمنی مثبت را تأمین کنند (استون 2004، 655).

11-1- موارد راهنما به منظور ارزیابی عملکرد ایمنی و سلامت

§         بازرسی محیط کار7: توجه اساسی به موارد قابل مشاهده در محیط کار به عنوان یک رویکرد بوسیله ایجاد یک مکان مشاهده و استنباط از طریق مشاهدات

§         گردش ایمنی8: مشاهده و مرور سیستماتیک یک طرح یا مکان، برای مثال بازدید دوره‌ای از محیط کار

§         نمونه گیری ایمنی9: شامل مرور جنبه‌های خاص ایمنی و سلامت به صورت تصادفی

§         نمونه گیری رفتار10: ارزیابی رفتار کارکنان بر اساس یک نمونه‌گیری سیستماتیک به منظور ایجاد رفتار‌های ایمن که ممکن است نیاز به اصلاح داشته باشد. برای مثال بوسیله آموزش یا طراحی بهبودها.

§         ارزیابی خطر احتمالی: مثل تحلیل درخت تصمیم، مورد توجه قرار دادن نماینده (مد) شکست‌ها، تحلیل اثر، تحلیل وقایع و بررسی احتمالات که به عنوان یک پیش‌درآمد برای برنامه‌های کاهش خطر است.

§         تکنیک هایHAZAN\HAZOP : حاضر کردن تخصص‌ها، ارزیابی و امکان سنجی بر مبنای اقتضاء و فرایند‌های ویژه استقرار به عنوان یک قسمت برنامه ریزی ارزیابی خطر

§         تحلیل داده‌های تصادفات، بیماری‌ها و خسارات: ارزیابی وقایع خاص گذشته با رویکرد اجتناب از تکرار

§         تحلیل داده‌های خطای نزدیک: گونه‌ای از مورد بالا که داده‌های محتمل ایجاد کننده تصادفات یا وقایع نامطلوب تحلیل می‌شوند ( با رویکرد اجتناب از خطرات مهم)

§         مدیریت با بصیرت و درخت ریسک11:  استفاده از یک تحلیل درختی منطقی برای تحلیل وظایف سازمانی مورد نیاز در مدیریت فناوری‌های پر خطر، همچنین بدست آوردن نوعی بینش از بررسی تصادفاتی که اخیراً رخ داده و ممیزی ایمنی

§         تحلیل ایمنی شغلی12: تحلیل یک به یک حوادث رسمی که در آن تکنیک‌های مطالعه کار و تحلیل وظیفه برای شناسائی حوادث بالقوه در یک شغل استفاده می‌شود (استون 2004، 655)

12- چگونگی ایجاد یک برنامه جامع کنترل مخاطرات بالقوه

ایجاد و طراحی یک برنامه جامع کنترل مخاطرات بالقوه به نظر ساده می‌آید ولی در عمل بسیار پیچیده است. به طور کلی سه اصل در مدیریت کنترل جامع مخاطرات و بیماری‌های حرفه‌ای وجود دارد که باید به آن توجه کرد:

1.     مشخص کردن علل حوادث و آسیب‌های ناشی از کار

2.     کنترل علل حوادث

3.     به حداقل رساندن ضایعت ناشی از حوادث و آسیب‌های ناشی از کار

بطور کلی یک برنامه کنترل جامع مخاطرات حرفه‌ای جهت متعادل ساختن عوامل مخاطره آمیز و حداکثر کردن سود یک کارخانه برنامه ریزی می‌شود (حقیقی 1379، 122).

13- انواع برنامه‌های ایمنی

13-1- برنامه‌های ایمنی بر مبنای رفتار

مفهوم آن استفاده از فیزیولوژی انسانی برای کمک به ارتقای ایمنی محیط کار می‌باشد. این برنامه بوسیله کاهش رفتارهایی دارای خطر و ارتقاء ایمنی آنها کار می‌کند. برنامه‌های ایمنی بر مبنای رفتار به طور کلی بوسیله مدیریت پذیرفته شده اما کارکنان چندان از آن راضی نیستند و از آن اکراه دارند. کارگران احساس می‌کنند که وقتی مدیریت از یک برنامه ایمنی بر مبنای رفتار استفاده می‌کند در اصل مسئولیت ایمنی خود را به کارکنان منتقل می‌کند. برنامه‌های ایمنی برمبنای رفتار می‌تواند به عنوان یک روش برای درگیر کردن کارکنان استفاده شود. در این برنامه‌ها تمرکز بر روی اصلاح رفتار کارکنان است و یک برنامه ایمنی بر مبنای رفتار فرایند ساختن یک سیستم است که بوسیله آن هر سطح سازمان اعمال زیر انجام می‌شود:

1.     تعریف دقیق از اینکه چه رفتار هایی مورد نیاز است

2.     ارزیابی اینکه آیا آن رفتار‌ها مؤثر هستند

3.     تقویت منظم رفتارهایی که مطلوب هستند

همه سطوح سازمان از تولید تا سطح ارشد شامل این فرایند می‌شود و برنامه‌های ایمنی بر مبنای رفتار در صورتی موجب بهبود‌های آینده می‌شود که اعمال زیر را انجام دهد:

1.     تعریف رفتارهایی که هر سطح سازمان از بالا تا پایین نیاز دارد

2.     اطمینان از اینکه هر فرد به طور واضح رفتار‌های مورد نیاز را درک می‌کند

3.     ارزیابی اینکه آیا رفتار‌ها در حقیقت انجام می‌شوند

4.     پاداش‌ها برای رفتار‌ها در یک مبنای منظم (روزانه و یا ساعتی)

میزان بیماری‌ها و حوادث بستگی به در معرض حادثه و خطر قرار گرفتن دارد. چگونگی اندازه گرفتن این خطر در شکل 1 نشان داده شده است.

 برنامه‌های ایمنی بر مبنای رفتار به رفتار‌های خاصی مانند پوشیدن تجهیزات مناسب و حمایت کننده به عوض تمرکز بر روی حذف خطر پاداش می‌دهد (میوزا و ویلد 2002).

13-2- برنامه‌های ایمنی بر مبنای مشوق

برای کارکنان بدون جراحت و حادثه در یک دوره زمانی طراحی شده است. کارکنان و اداره کنندگان ایمنی و سلامت حرفه‌ای معمولا یک نظر مبهم در مورد برنامه‌های ایمنی بر مبنای مشوق دارند. وقتی کارفرمایان و کارمندان نوعاً به طور مساعد به این نوع برنامه‌ها نگاه می‌کنند اداره کنندگان ایمنی و سلامت حرفه‌ای به طور کلی اعتقاد دارند که برنامه‌های ایمنی بر مبنای مشوق منجر به عدم گزارش حوادث شده و کارگران اعتقاد دارند که جو ترس در میان نیروی کار ایجاد می‌کند (میوزا و ویلد 2002).

انواع برنامه‌های ایمنی بر مبنای مشوق عبارتند از:

1.     برنامه ایمنی بر مبنای مشوق بر اساس عملکرد: این برنامه‌ها به عملکرد برای رسیدن به نتایج مطلوب در یک دوره زمانی معین پاداش می‌دهند.

2.     برنامه ایمنی بر مبنای مشوق بر اساس رفتار: این برنامه‌ها به رفتار‌های خاص پاداش می‌دهد (مثل پوشیدن لباس‌های مناسب شخصی محافظت کننده).

3.     برنامه ایمنی بر مبنای مشوق غیر سنتی: این برنامه‌ها به کارکنانی که در فعالیت‌های خاص مشارکت می‌کنند (مثل پیشنهادات) پاداش می‌دهند (میوزا و ویلد 2002).

14- نظرات جاری در ایمنی و سلامت

ایجاد یک محیط کار ایمن و سالم باعث کاهش بیشتر تعداد حوادث و جراحت‌های مرتبط با کار می‌شود. مدیران همواره با نظرات مختلف عملی، قانونی و اخلاقی مواجه هستند. که بسیاری از آنها در ارتباط با ایجاد تعادل میان حریم شخصی (بویژه حریم محرمانه) با نیاز‌های سازمان می‌باشد.

برخی نظرات اصلی که مدیران منابع انسانی باید سیستم‌های خود را بر مبنای آنها تنظیم کنند عبارتند از ایدز، آزارهای جنسی، سیگار کشیدن، مواد مخدر، بی حرمتی در محیط کار و تعارضات کاری خانوادگی (استون 2004، 655-662).

متأسفانه در کشور ما به دلیل برخی تعصبات بیجا و ملاحظات، توجه بسیار کمی شده است و آمار‌های دقیقی در این موارد موجود نمی‌باشد و تحقیقات و مطالب کمی در این زمینه موجود است.

15- استرس13 

استرس واژه‌ای است در اصل به معنی فشار و نیرو. در جهان فیزیکی هر گاه فشاری بر چیزی وارد شود کنشی بر آن وارد می‌کند، ثبات اجزای درونی آن را بر هم می‌زند و تنشی در آن پدید می‌آورد و بر می‌آشوبد و سرانجام آن شی را به واکنش می‌اندازد. در مهندسی گفته می‌شود که هر گاه فشار وارده از مقاومت شی در گذرد آن شی متلاشی می‌شود و از وضعیت موجودش در می‌آید. روانشناسان و دیگر صاحبنظران استرس نیز می‌گویند روی هم جمع شدن رویداد‌های زندگی که سازگاری فرد را با وضع موجودش بر هم می‌زند موجب استرس می‌شود (رندال و التمایر 1377، 10).

همچنین استرس نرخ ترس و فشار در بدن که در طول زندگی ایجاد می‌شود، توصیف شده است. استرس توسط یک دوره کلی از فشار، مشکلات و تجربه‌های افراد است که در طول زندگی بوجود می‌آید. خود استرس نه خوب است و نه بد. در حقیقت بعضی درجات استرس عادی است و برای ادامه حیات روزمره لازم است. حتی هنگامی که افراد استراحت می‌کنند، درجات کمی از استرس وجود دارد. بدون استرس انگیزه و انرژی وجود نخواهد داشت. استرس برای هر فرد اجتناب ناپذیر است. استرس یک وضعیت فشار است که روی احساسات یک نفر بوسیله فرایند‌ها و شرایط فیزیکی اثر می‌گذارد و امروزه یکی از مسائل مهم و مورد توجه در حوزه سلامت فردی، سازمانی و اجتماعی است (استون 2004، 662).

15-1- استرس شغلی

استرس شغلی را می‌توان جمع شدن عامل‌های استرس زا در وضعیت‌های مرتبط با شغل دانست که بیشتر افراد نسبت به استرس زا بودن آن اتفاق نظر دارند. همچنین استرس شغلی به عنوان کنش متقابل بین شرایط کار و ویژگی‌های فردی شاغل، میزان بیش از حد خواست‌های محیط کار و در نتیجه فشار‌های مرتبط با آن است که فرد بتواند از عهده آنها برآید (راندال و تمایر 1377، 36-38).

15-2- سندروم سازگاری عمومی14

طبق نظر هانس پاسخ فردی که در معرض استرس قرار می‌گیرد از الگوی عام و یکسانی پیروی می‌کند و این الگوی معین را سندروم سازگاری عمومی می‌گویند. این الگو سه مرحله دارد که عبارتند از:

1.     مرحله هشدار: در این مرحله بدن پاسخ اولیه‌ای در برابر عامل استرس‌زا خود نشان می‌دهد. این مرحله فاصله زمانی کوتاهی را در بر می‌گیرد که در آن بدن مقاومت کوتاهی از خود نشان می‌دهد. در این مرحله تغییراتی در بدن رخ می‌دهد تا آن را برای پاسخی فوری آماده کند. ضربان قلب تند می‌شود فشار خون بالا می‌رود و قند آزاد می‌شود تا انرژی لازم را برای عمل فراهم کند.

2.     مرحله مقاومت: در صورتی که عامل استرس‌زا به قوت خود باقی بماند مرحله دوم یا مقاومت فرا می‌رسد. در این مرحله پاسخ‌های اولیه‌ای که در مرحله هشدار ظاهر شده بودند جای خود را به ناسازگاری طولانی‌تری می‌دهند. در این مرحله تلاشی مداوم از جانب فرد صورت می‌گیرد تا با عامل استرس‌زا سازگاری برقرار کند یا با آن خو بگیرد.

3.     مرحله از پا در آمدن: این اصطلاح به این معنی است که بدن نمی‌تواند به مبارزه خود با عامل استرس‌زا ادامه دهد. انرژی لازم برای ادامه سازگاری تمام می‌شود و فرد از توان می‌افتد. بنابراین وجه مشخصه مرحله سوم عبارت است از دست دادن مقاومت در برابر عامل استرس، فرسودگی و از پا در آمدن (راندال و آلتمایر 1377، 23-25).

15-3- ایجاد کننده‌های استرس15

استرس‌زا‌ها عواملی هستند که موجب استرس می‌شوند. آنها مانند شرایطی هستند که که آغاز کننده یک تغییر در شرایط فیزیکی یا روانی می‌باشند. به عبارت دیگر برهم زننده تعادل فیزیکی و روانی هستند. استرس‌زا‌ها مثبت یا منفی می‌باشند و عکس العمل‌های فیزیولوژیکی در فرد ایجاد می‌کنند. تپش قلب، افزایش فشار خون، خشکی دهان، تنفس سریع ، اغلب عکس العمل‌های غالب در مقابل استرس‌زا‌ها هستند. همچنین حالت‌های احساسی مختلف نیز باعث این عکس‌العمل‌ها می‌شوند و سطوح استرس بوسیله وقایع غیر مترقبه مطلوب یا نامطلوب افزایش پیدا می‌کند اما فقط در صورتی که از حد معینی فراتر رود باعث ایجاد درد و بیماری در افراد می‌شود (استون 2004، 662).

15-4- منابع استرس

همه کارکنان با استرس مواجه هستند و این یک قسمت از وجود هر فرد است. چگونگی هدایت استرس توسط هر فرد ممکن است به زندگی شادتر و یا تخریب زندگی کاری و سلامتی منجر شود. این بستگی به طرز تلقی افراد نسبت به استرس دارد که آن را یک تهدید یا یک چالش درک کنند.

منابع واقعی استرس بی‌انتها هستند. تاکنون سه گروه کلی از منابع استرس شناسائی شده‌اند که گروهی مربوط به عوامل شرایط کاری، گروهی مربوط به صفات شخصیتی فرد و گروهی نیز مربوط به عوامل محیطی خارجی می‌باشند که در شکل 2 (استون 2004، 663) نشان داده شده‌اند.

به طور کلی ترکیب این منابع باعث ایجاد استرس در افراد می‌شوند. همچنین با توجه به مطالعات انجام شده عوامل خارجی مانند زندگی خانوادگی اثر بیشتری در ایجاد استرس کارکنان دارند (استون 2004، 662).

15-5- علل کاری استرس

استرس‌های محیط کار بوسیله غیبت‌ها، تأخیر‌ها و ناتوانی‌های مرتبط با استرس کارکنان یک بار سنگین بر روی سازمان تحمیل می‌کند. تحقیقات در استرالیا نشان داده است که بیشتر از یک روز در ماه کارکنان به دلیل افسردگی، مواد مخدر یا اضطراب از کار باز می‌مانند. تحقیقات دیگری نشان داده است افراد مجرد به خصوص زنان بیشتر در معرض خطرات استرس می‌باشند. در یک تحقیق دیگر نیز این نتیجه حاصل شده است که بیکاری زیاد، عدم امنیت شغلی، قرارداد‌های کوتاه مدت و فشار زمانی روی کارکنان با استرس مرتبط هستند. همچنین نگرانی از آینده شرکت، عدم تطابق نیاز‌ها و احساسات و عدم مالکیت می‌تواند ایجاد استرس کند.
هر یک از جنبه‌های کار می‌توانند موجب استرس شوند. دربعضی حرفه‌ها (برای مثال قانون، پزشکی، مالی، مشاوره و تکنولوژی) کار زیادی انجام می‌شود و نگرانی زیادی برای ارتقاء وجود دارد.

بعضی عوامل اصلی استرس در محیط کار در زیر آمده است (استون 2004، 663؛ فیربوردر و دیگران 2003؛ لارسون 2004):

15-5-1- بار زیاد کاری

انجام کار زیاد، بار اطلاعات زیاد کار کردن برای ساعت‌های طولانی و داشتن جلسات بدون وقفه از فراوان‌ترین علل استرس هستند. اگر این عوامل در دوره‌های زمانی طولانی ادامه یابند می‌توانند منجر به اتلاف انرژی در فرد شوند زیرا فشار‌های اقتصادی و کشمکش برای باقی ماندن در استاندارد‌های زندگی، افزایش کارمندان و یافتن خود در مقابل کوهی از کار همیشه فرا روی افراد هستند و حتی ممکن است فشار‌های کاری به خانواده نیز منتقل شوند. طبق تحقیقات انجام شده در کشور‌های مختلف این بارهای کاری بیش از اندازه و نداشتن تعطیلات موجب افزایش هزینه‌های ناشی از تصادفات و خستگی و همچنین بیماری‌های مرتبط شده‌اند.

15-5-2- فشار کاری کم

به طور تعجب‌آوری انجام دادن کار کم نیز یکی از علل استرس است. درماندگی، سررفتن حوصله، نارضایتی و خستگی و زیاد در خانه ماندن سلامتی را کاهش می‌دهد. برطبق مطالعه‌ای که در کشور سوئیس انجام شده سر رفتن حوصله خطر بیشتری از استرس ناشی از کار و تقاضای شغلی برای سلامتی دارد.

15-5-3- نوبت کاری

کارکنان نوبت‌کار، بیشتر احتمال دچار شدن به مشکلات سلامتی مزمن را دارند. نرخ طلاق در این کارکنان بیشتر است. بعلاوه آنها دارای رضایت شغلی کمتر، تصادفات بیشتر، افزایش مصرف الکل و مواد مخدر را دارند. به طور کلی کارکنان نوبت کار بیشتر احتمال مواجه شدن با مشکلات در ارتباط با عملکرد کاری را دارند. بعلاوه تحقیقات نشان داده که در این کارکنان کم خوابی، ضعف در کار و ایجاد خطر برای خود و همکارانشان بیشتر می‌باشد. همچنین زنان نوبت کار مستعد دوره‌های قاعدگی نامنظم، فراوانی نرخ سقط جنین و تولد فرزندان نارس و کم وزن هستند.

15-5-4- روابط بین شخصی

روابط غیر رضایت بخش با رئیس، زیردستان و همکاران منبع کلیدی استرس در محیط کار است. این حالت می‌تواند در سازمان‌های با رفتار سیاسی زیاد (که اهداف و استاندارد‌های عملکرد وجود نداشته و ارتباطات شخصی دچار بحران باشد) بدتر باشد. بعلاوه در جایی که مدیران مجبور به تعهد در مورد عملکرد زیر دستان شوند و از ارزیابی‌های موضوعی استفاده کرده و شخصاً ارزیابی کنند، استرس تولید می‌شود. به خصوص در جایی که نرخ عملکرد اثر مستقیمی بر حقوق  و پرداخت به کارکنان داشته باشد.

15-5-5- تغییر

تغییر یک علت پذیرفته شده استرس است. جانشینی مدیران، کوچک‌سازی و تولید تکنولوژی جدید همه می‌توانند به عنوان استرس‌زا عمل کنند زیرا در این حالت‌ها کارکنان باید با شرایط غیر آشنا تطبیق پیدا کنند. تغییر وقتی با استدلال منطقی سازمان شامل انتقال‌ها، خاتمه همکاری‌ها و دوباره کاری‌ها مرتبط باشد به دلیل افزایش عدم امنیت شغلی و تقاضای کار نامعین، می‌تواند پر استرس باشد. عدم امنیت شغلی به طور خاص یکی از بزرگترین تولید کنندگان استرس در اغلب کارکنان است.

15-5-6- جو سازمانی

محیط‌های کاری که خصوصیت آن رقابت بسیار زیاد می‌باشد، ارتباطات ضعیف، مدیر اقتدارگرا و سبک مدیریتی تهدیدآمیز استرس خلق می‌کند. یک علت استرس می‌تواند مدیریت بی‌صلاحیت باشد. چنانچه مدیران دارای استرس باشند این استرس را به کارکنان و زیر دستان منتقل کرده و دوباره استرس زیردستان به دیگر مدیران منتقل می‌شود که بصورت یک حلقه باطل افزاینده استرس در می‌آید و در نهایت به نارضایتی شغلی منجر می‌شود . همچنین یک مطالعه در استرالیا نشان داده که نارضایتی بالای شغلی منجر به ناتوانی کارکنان می‌شود و در صورت عدم ترک سازمان توسط فرد، باعث بیماری در وی می‌شود.

15-5-7- محیط فیزیکی

صدای زیاد، نور نامناسب، دمای بالا یا پایین، شلوغی، کمبود حریم خصوصی و ناتوانی در شخصی‌سازی محیط کار می‌تواند تولید استرس کند. کار و زندگی در ساختمان‌های بلند مرتبه هم از جنبه روانی و هم فیزیولوژیکی روی افراد اثر گذاشته و استرس را افزایش می‌دهد.

15-5-8- ابهام نقش

در سازمان ها، در جایی که کارکنان نمی‌دانند از آنها چه انتظاری وجود دارد، نتیجه عدم اطمینان است که استرس ایجاد می‌کند. در بعضی شرایط مدیران برای پیش‌بینی اینکه چه وظیفه‌ای دارند و مسئولیت آنها چیست دچار فشار هستند در نتیجه برای آنها یک تهدید داخلی بوجود می‌آید و ممکن است از سوی مقامات بالاتر تنبیه شوند. این حالت نیز سطح استرس را افزایش می‌دهد (استون 2004، 663-665).

15-5-9- عوامل شخصی

بسیاری از عوامل شخصی منابع بالقوه استرس در محیط کار هستند. به طور ذاتی بسیاری از مردم در مقابل فشار‌های فیزیولوژیکی و روانی آسیب پذیر هستند و مشکلاتی برای این افراد بوجود می‌آید. به طور کلی شخصیت افراد به دو نوع الف و ب تقسیم می‌شود. افراد نوع الف افراد رقابتی پر انرژی و همیشه در فشار زمانی هستند و افراد نوع ب درست بر خلاف نوع الف هستند و کمال گرا می‌باشند. افراد نوع الف بیشتر مستعد استرس زیاد، بیماری‌های قلبی، فشارخون بالا و سایر بیماری‌های مرتبط با استرس هستند (استون 2004، 665-666).

15-5-10- عوامل خارجی

بسیاری از عوامل خارجی و محیطی می‌توانند استرس ایجاد کنند. برای مثال بر اساس تحقیقات صورت گرفته عوامل محیطی مانند افزایش رقابت، کاهش قابلیت سود دهی، وضعیت اقتصادی، روابط کار و محدودیت‌های صنعتی می‌توانند در ایجاد استرس مؤثر باشند. عوامل اصلی خارجی تولید کننده استرس در زیر آمده‌اند (استون 2004، 666).

15-5-11- شرایط اقتصادی

رکود می‌تواند باعث کاهش یا طولانی شدن دوره‌های بیکاری و نگرانی شود. تحقیقات نشان داده است که اضطراب و عدم اطمینان از امنیت شغلی ناشی از نابسامانی‌های اقتصادی می‌تواند مشکلات سلامتی را افزایش دهد. حتی خود بیکاری‌های ناشی از رکود اقتصادی نیز می‌تواند باعث این امر شود. این نگرانی‌ها و فشار‌ها حتی می‌تواند روی سطح استرس خانواده نیز اثرگذار باشد. در آمریکا کارمندان برای بهبود دادن وضعیت خود نزد کارفرما احساس فشار می‌کنند. تحقیقات در استرالیا نشان داده است که پول مهمترین عامل توزیع استرس در خانواده‌ها می‌باشد.

15-5-12- مقررات و قوانین دولتی

سود مشمول مالیات، مزایای کارکنان، مقررات مرتبط با اخراج، فرصت‌های برابر، ایمنی و سلامت حرفه‌ای و مانند آن می‌تواند به تنش‌های میان کارگر و کار فرما اضافه شود. تمام شرکت‌ها باید خود را با قوانین و مقررات محل فعالیت خود وفق دهند که این امر باعث ایجاد تنش و استرس‌های مربوط به خود خواهد شد.

15-5-13- مسافرت

مسافرت‌های زیاد کاری بین المللی یا حتی تماس‌های زیاد کاری می‌تواند تولید استرس کند. یک تحقیق در آمریکا نشان داده افرادی که دارای ارتباطات کاری زیادی هستند دارای فشارخون بالاتری نسبت به دیگران هستند و افرادی که به طور دائم مجبور به مسافرت و تغییر مکان بوده و با فشار زمانی نیز برای این امر مواجه هستند عصبانی تر و مضطرب‌تر هستند. مسافرت‌های با مسافت زیاد در محدوده زمانی کوتاه می‌تواند یک منشأ استرس باشد. علائم شایع مسافرت‌های با مسافت طولانی عبارتند از خستگی، عدم تعادل، بی‌خوابی، سردرد، کاهش ظرفیت ذهنی و فیزیکی، افسردگی و اختلالات وزنی. بعلاوه لغو پروازها، گم شدن بار سفر، بیماری، دزدی، قصور در انجام وظایف خانوادگی و بدقولی‌های خانوادگی از دیگر عوامل استرس زا در افرادی که زیاد مسافرت می‌کنند هستند.

15-5-14- ارزش‌های جامعه

وقتی ارزش‌های جامعه در میان افراد مختلف باشد ممکن است استرس ایجاد شود. یکی از عواملی که تازه واردان به یک جامعه جدید با آن مواجه می‌شوند شوک فرهنگی است. به طور مشابه زمانی که مدیران در استخدام‌های سازمانی ارزش‌های متضادی را لحاظ می‌کنند، می‌توانند استرس را افزایش دهند. مدیران برای اینکه به هر دو مجموعه ارزش‌ها احترام بگذارند در حقیقت ممکن است خود را به دو قسمت تقسیم کنند. هر جامعه‌ای ارزش‌های خاص خود را دارد که افراد در مواجهه با آنها در صورت عدم آشنایی و رفتار درست ممکن است دچار استرس شوند.

15-5-15- جرم و جنایت

ترس از مورد دزدی قرار گرفتن، مورد تجاوز قرار گرفتن یا مورد حمله قرار گرفتن روی افراد فشار وارد می‌کند و این افراد پس‌زمینه‌ای از ترس در خود دارند و این مسئله باعث ترک منطقه خطر توسط این افراد می‌شود. بر اساس تحقیقات انجام شده در همه جا و همه افراد میزانی از این نوع ترس وجود دارد و بدیهی است که افزایش جرم و جنایت در جامعه و اطلاع رسانی بیش از اندازه و اغراق آمیز در این مورد می‌تواند سطح استرس در جامعه را افزایش دهد.

15-5-16- موضوعات خانوادگی و شخصی

ترک خانواده، طلاق، مرگ یک عضو خانواده یا دیگر بحران‌ها با توسعه و افزایش بیماری‌های مرتبط با استرس در ارتباط است. برای مثال مطالعات در آمریکا نشان داده است که بسیاری از زنان و مردانی که همسر خود را از دست می‌دهند دچار مشکلات سلامتی جدی شده یا حتی فوت کرده‌اند. تحقیق دیگری نیز نشان داده است که افرادی که طلاق می‌گیرند در سال اول بعد از طلاق بیشتر از مردمی که زندگی زناشویی عادی دارند دچار بیماری می‌شوند. همچنین در هنگ کنگ تجربه نشان داده است افرادی که قبل یا بعد از ازدواج دارای روابط جنسی نامشروع بوده‌اند و این موضوعات افشاء شود در بسیاری از موارد منجر به طلاق می‌گردد. رنج بردن از مشکلات خانوادگی و شخصی باعث افزایش سطح مصرف مواد مخدر و مشروبات الکلی می‌شود که این مواد مشکلات خاص خود را به همراه دارد (استون 2004، 666-668).

16- استرس و عملکرد کاری

سطوحی از استرس ممکن است به بهتر شدن عملکرد کاری کمک کنند. شکل شماره 3 ارتباط بین استرس و عملکرد کاری را نشان می‌دهد. وقتی استرس وجود ندارد چالش‌های کاری وجود نخواهد داشت، کسالت و ناتوانی افزایش یافته و بر روی عملکرد اثر منفی می‌گذارد. چنانچه استرس افزایش پیدا کند عملکرد به سمت بهبود می‌رود و کارکنان آمادگی ذهنی و روانی بالایی برای رویارویی با چالش‌ها پیدا می‌کنند.

بعضی تحریک‌ها مفید هستند و  کارکنان را برای رسیدن به احساس موفقیت و رضایت شغلی فعال می‌کنند. حال اگر مقدار استرس از سطح بهینه فراتر رود تقاضا‌های زیاد از حد از کارکنان افزایش می‌یابد و سطح عملکرد افت می‌کند. در این نقطه، توان هماهنگی کارکنان از بین رفته، تصمیم‌گیری برای آنها مشکل شده و رفتار‌های نامتعادل بروز می‌دهند. همچنین اگر استرس از حد معینی بیشتر شود عملکرد بدتر شده و کارکنان با درهم شکستگی ذهنی و فیزیکی روبرو می‌شوند (استون 2004، 668-669).

17- رابطه استرس و ترک خدمت و سبک رهبری

با توجه به تحقیقات انجام شده سبک رهبری و آمادگی کارکنان با رضایت، عملکرد شغلی، ترک خدمت و استرس ارتباط قویی ندارد. کارکنان با میل و انگیزش بالاتر و با توانایی بیشتر عملکرد و رضایت شغلی بالاتری دارند. از طرف دیگر استرس شغلی کارکنان به طور مثبت با ترک خدمت کار کنان در ارتباط است . همچنین تاکنون ارتباط روشنی میان عملکرد، رضایت شغلی و استرس به صورت یکپارچه با سبک رهبری و ترک خدمت و آمادگی کارکنان پیدا نشده است. از طرفی دانش، تجربه و توانایی کارکنان در رابطه با یک وظیفه خاص اغلب بر روی اعتماد، تعهد و انگیزش و در نتیجه استرس و سلامتی اثر می‌گذارد. در نتیجه سازمان‌ها باید افراد درست را برای انجام کار درست برگزینند و در همین حین آموزش مناسب نیز برای افزایش توانایی آنها در نظر بگیرند که این امر باعث متناسب شدن توانایی کارکنان و افزایش ایمنی وسلامت می‌شود (چن و دیگران 2005).

18- تصمیم گیری و استرس

شاید یکی از شایع ترین علل استرس در مدیران عدم توان تصمیم گیری و اجرا باشد. عدم تصمیم گیری باعث ایجاد استرس می‌شود و استرس نیز باعث تشدید ناتوانی در تصمیم گیری می‌شود که این امر به صورت یک دور باطل عمل می‌کند و موجب اتخاذ تصمیمات نادرست می‌شود. مدیرانی که تصمیمات را به تعویق می‌اندازند و به شرح مشکلات گذشته توجه بیش از اندازه می‌کنند نیاز به عمل دارند. چنانچه مدیران از ابتدا نگران همه تصمیماتی باشند که تاکنون گرفته یا خواهند گرفت دچار استرس بیش از اندازه خواهند شد و پیامد آن کاهش توانایی آنها در مواجهه با وضعیت‌های جدید است. این امر منجر به نگرانی بیشتر، فشار بیشتر و مشکلات بیشتر می‌شود. در تصمیم گیری باید میزان مسئولیت و فوریت تصمیم لحاظ شود و نباید تأمل زیاد از حد روی تصمیمات صورت گیرد. یک تصمیم بد بهتر از تصمیم نگرفتن است و تصمیم درستی که دیر اتخاذ شود غیر قابل استفاده است. این یک افسانه است که تأخیر، کیفیت یک تصمیم را بهبود می‌بخشد. اما واقعیت اینست که تأخیر در تصمیمات استرس را افزایش می‌دهد (استون 2004، 669).

19- علائم استرس

علائم استرس به راحتی می‌توانند شناسایی شوند و به مدیران در مورد کارکنانی که با استرس کار می‌کنند هشدار دهند. علائمی که می‌توان مشاهده کرد عبارتند از:

§         شکست در احساسات

§         احساس عصبانیت هیجان یا خفگی

§         سوء هاضمه

§         فشار خون بالا

§         بیخوابی

§         بیقراری و ناتوانی در تمرکز

§         افزایش استفاده از الکل و مواد مخدر

§         افزایش مصرف دخانیات

§         تغییر در رفتار غذایی

§         ناتوانی از استراحت

§         درد و ناراحتی‌های مزمن

§         مشکلات جنسی

اغلب کارکنان بعضی از این نشانه‌ها را دارند که احتمالا نتیجه استرس زیاد می‌باشد و اگر به این مشکلات توجه نشود ممکن است باعث بروز انواع بیماری‌ها شود (استون 2004، 669).

20- مدیریت استرس

چالش اساسی برای هر کارمند یافتن آن سطح از استرس است که بهره‌وری را بدون آسیب زدن به سلامت افزایش دهد. این امر با مدیریت مؤثر استرس امکان پذیر می‌شود. بعضی مهارت‌های مدیریت استرس که برای کنترل استرس لازم است در زیر آورده شده است:

20-1- استراحت

برای اجتناب از اثرات زیان آور استرس، کارکنان باید قطع کردن کار را یاد بگیرند. راحت بودن و درست استراحت کردن می‌تواند فرا گرفته شود. فعالیت‌های اساسی کاهش دهنده تنش مانند تنفس عمیق، تکنیک‌های رهاسازی مستمر خود و یوگا می‌تواند برای شکست دادن استرس استفاده شود. دیگر راه‌های راحت بودن و استراحت، گوش کردن به موسیقی، داشتن روابط جنسی مشروع و رژیم غذایی خوب هستند. حتی نگهداری حیوانات خانگی نیز می‌تواند به افرادی که از استرس رنج می‌برند کمک کند به خصوص نگهداری پرندگان می‌تواند اثر روانی مثبتی روی افراد بگذارد.

20-2- ورزش

فعالیت‌های منظم فیزیکی مثل رقص باله، قدم زدن، درجا دویدن، شنا کردن، قایقرانی، دوچرخه سواری یا تنیس نه تنها قوای جسمانی را تقویت می‌کند، بلکه برای مواجهه با استرس نیز به فرد کمک می‌کند. قبل شروع ورزش یک کنترل پزشکی توصیه می‌شود. همچنین اغلب حرکت‌های اروبیک علاوه بر تنظیم وزن، استرس را نیز کاهش می‌دهند. تحقیقات نشان داده است که سازمان هایی که مکانی برای فعالیت‌های سلامتی در نظر گرفته‌اند دارای میزان غیبت، ترک خدمت و ادعا‌های حقوقی کمتری هستند.

20-3- رژیم غذایی

طولانی شدن استرس می‌تواند بدن را از ویتامین‌ها تهی کرده و آن را مستعد بیماری کند. بعلاوه افرادی که تحت استرس هستند عادات غذاییشان تغییر می‌کند، آنها ممکن است بعضی وعده‌های غذایی را حذف کنند و مصرف دارو‌های محرک مانند قهوه، الکل یا سیگار را افزایش دهند. بنابراین باید رژیم غذایی متعادلی را ایجاد نمود. طبق تحقیقات انجام شده وجود سطح استرس بالا و رژیم غذایی نامطلوب 30 تا 50 درصد بهره‌وری را کاهش می‌دهد.

20-4- صحبت کردن

صحبت کردن در مورد نگرانی‌ها یا مشکلات می‌تواند یک راه بسیار موثر برای کنترل استرس و کمک به کارکنان برای هماهنگی با فشار اضافی باشد. افراد نوعاً زمانی که به آنها فرصت صحبت کردن ناکامی‌ها و ناتوانی‌هایشان داده می‌شود، احساس رهایی پیدا می‌کنند. محبوس کردن فشار‌های روانی در خود و صحبت نکردن در مورد مشکلات راه مناسبی برای مواجهه با استرس و کنترل آن نمی‌باشد.

20-5- برنامه ریزی و مدیریت زمان

بسیاری از استرس کارکنان نتیجه برنامه ریزی ضعیف است. کارکنان باید زمان کافی برای رسیدن به اهداف کاری خود در اختیار داشته باشد. ضعف برنامه ریزی منجر به گیج شدن در مورد اهداف، فعالیت سریع و ناتوانی قابل توجه می‌شود. وقتی یک مدیر در عمل شکست بخورد و تراکم فعالیت‌ها ایجاد شود استرس در مدیر و اطرافیان بوجود می‌آید. نوعاً این تراکم در فعالیت‌ها موجب شکست در استفاده از فرصت‌ها می‌شود.

20-6- تفویض

تفویض کم یکی از دلایل مقدماتی شکست مدیریت و کنترل استرس است. مدیران نیاز به اتکاء کردن دارند زیرا آنها نمی‌توانند همه تصمیمات به خصوص تصمیمات کوچک روزانه را بگیرند. افسوس که بسیاری از مدیران به تفویض بی‌میل هستند. آنها از اینکه دیگران نتوانند این وظایف را انجام دهند هراس دارند. تفویض یک وسیله اساسی در مدیریت زمان و کنترل استرس است و بدون آن سلامت عقلی مدیران دچار خطر می‌شود (استون 2004، 670-672).

21- ده راه که مدیریت بوسیله آن می‌تواند استرس کار کنان را در حین کار کاهش دهد

1.     صحبت آزاد کارکنان به طور آزاد با یکدیگر: در یک سازمان که کارکنان می‌توانند با یکدیگر آزادانه صحبت کنند بهره‌وری و حل مسئله معمولاً بهتر می‌شود.

2.     کاهش تعارضات شخصی در کار: برای حداقل کردن تعارض در کار، کارفرمایان سه مرحله را می‌توانند طی کنند: الف) آموزش مدیران و کارکنان برای حل تعارضات بوسیله ارتباطات، مذاکره و احترام. ب) رفتار کردن با کارکنان به طور منصفانه. ج) تعریف روشن وظایف شغلی.

3.     دادن قدرت کنترل کافی به کارکنان در مورد چگونگی انجام کار آنها: کارکنان وقتی که روی کار خود کنترل داشته و در روش انجام کار توسط آنها انعطاف پذیری وجود داشته باشد بهره‌وری آنها بالاتر رفته و بهتر با استرس مواجه می‌شوند.

4.     اطمینان از اینکه بودجه پرسنلی کافی می‌باشد: بارکاری زیادتر بیماری‌ها، ترک خدمت و تصادفات را افزایش داده و بهره‌وری را کاهش می‌دهد. بنابراین اگر کارکنان کافی در اختیار نداشته باشیم صحبت از یک پروژه جدید ارزش ندارد.

5.     درباره کارکنان به راحتی صحبت کنید: مدیریت باید کارکنان را از اخبار بد به خوبی اخبار خوب آگاه کند. دادن فرصت به کارکنان برای بیان نگرانی‌هایشان نیز مهم است.

6.     حمایت از تلاش‌های کارکنان: کارکنان بهتر می‌توانند خود را با بار کاری هماهنگ کنند اگر مدیریت انرژی‌دهنده، فهیم و تشویق کننده باشد. گوش کردن به کارکنان و هدایت نظرات آنها می‌تواند کمک کننده باشد.

7.     تأمین مرخصی شخصی رقابتی و مزایای کارکنان: کارکنانی که وقت کافی برای استراحت و بازیابی خود بعد از کار‌های سنگین را دارند، بیماری‌های مرتبط با استرس کمتری دارند.

8.     تعیین سطوح جاری مزایای کارکنان: وقتی مزایای در نظر گرفته شده برای کارکنان کاهش پیدا کند سطوح استرس آنها افزایش پیدا می‌کند. کارفرمایان باید به دقت فعالیت‌هایی را که موجب ذخیره مزایا برای کارکنان می‌شود بسنجند در غیر این صورت و با کاهش مزایای کارکنان، آنها دارای اتلاف انرژی می‌شوند.

9.     کاهش مقدار خطوط قرمز (قوانین محدود کننده) برای کارکنان: کارفرمایان می‌توانند اتلاف انرژی را بوسیله عدم انجام کار‌های غیر ضروری و رویه‌های زائد، کاهش دهند.

10.تشویق و پاداش برای دستاورد‌ها و همکاری آنها: بی‌توجهی به دستاورد‌های کارکنان می‌تواند روحیه آنها را پایین آورده و کارکنان با استعداد و با تجربه را خشمگین کند (استون 2004، 670).

22- نتیجه گیری

همانطور که گفته شده یکی از مهمترین مسئولیت‌های مدیریت منابع انسانی حفظ کارکنان توانمند به منظور ایجاد و حفظ مزیت رقابتی در سازمان می‌باشد زیرا امروزه یکی از عوامل کلیدی موفقیت سازمان‌ها منابع انسانی توانمند و استفاده بهینه و دانش محور از آنها می‌باشد. برای رسیدن به این هدف لازم است کارکنان از سطح رضایتمندی بالایی برخوردار باشند تا برای سازمان ایجاد ارزش نمایند. یکی از عوامل اصلی ایجاد رضایتمندی امنیت شغلی می‌باشد و یکی از ارکان بوجود آورنده امنیت شغلی وجود ایمنی و سلامت در محیط کار می‌باشد.

با توجه به مطالبی که در این مقاله بیان شده ایمنی و سلامت در محیط کار باید از دو جنبه مورد بررسی قرار گیرد:

1.     از جنبه فیزیکی: در این منظر محیط کار باید از نظر فیزیکی مورد بررسی قرار گرفته و با توجه به نوع کار، نوع کارکنان، اهداف و محدویت‌های سازمان با استفاده از دستورالعمل‌ها و تکنیک‌های گفته شده ایمن‌ترین محیط را برای کارکنان بوجود آورد.

2.     از جنبه روانی: در این منظر خود کارکنان مورد توجه قرار می‌گیرند و عمده تمرکز در این مقاله بر چگونگی برداشتن فشار روانی و استرس نامطلوب در کارکنان است و در این زمینه،دستورالعمل‌ها و رویه هایی ارائه شد تا بوسیله آنها بتوان کارکنان را از نظر روحی و روانی برای کار آماده کرده و موجبات رضایت شغلی آنها را فراهم کرد.

در پایان لازم به ذکر است اکثر مطالب و دستورالعمل‌های ارائه شده در این مقاله بر اساس تحقیقات انجام شده در کشور‌های توسعه یافته بدست آمده و برای بکارگیری آن در کشورهایی مانند ایران باید بر مبنای عوامل فرهنگی، اجتماعی، کاری و ... مطالعات و تعدیلات لازم صورت گیرد.

مراجع

---

1. رندال، آر راس و الیزابت ام آلتمایر.1377. استرس شغلی. ترجمه غلامرضا خواجه پور. تهران: سازمان مدیریت صنعتی.

2. حقیقی، محمد علی. 1379. نظام روابط کار در سازمان. تهران: ترمه.

3. میرسپاسی. ناصر. 1375. مدیریت منابع انسانی و روابط کار نگرشی راهبردی. تهران: شروین.

4.Yousef, Darvish A. 1998. Satisfaction with job security as a predictor of organizational commitment and job performance in a multicultural environment. International Journal of Manpower 19(3) 184-194.

5. Warren, Richard C. 1996. The empty company: morality and job security. Personal Review 25(6) 41-53.

6. Fairborother, Kerry, and et al. 2003. Workplace dimensions, stress and job satisfaction. Journal of Managerial Psychology, 18(1).

7. Chen, Chen Jui et al. 2005. Leadership effectiveness, Leadership style and employee readiness. Leadership & organization Development Journal 26(4).

8. Hyde, Paula et al. 2005. Role redesign: new ways of working in the NHS. Personnel Review 34(6).

9. Kolins, Rebecca. 2005. Seeing stars: human resources performance indicators in the National Health Service. Personnel Review 34(6) 634-647.

10. Miozza, Michael L. and David C. Wyld. 2002. The Carrot or the Soft Stick?: The Perspective of American afety Professionals on Behavior and Incentive-Based Protection Programmers. Management Research News 25(11).

11. Larson, Linda L. 2004. Internal auditors and job stress. Managerial Auditing Journal 19(9) 1119-1130.

12. Stone. 2004. Human Resource Management.

پی‌نوشت‌ها

---

1. Job security

2. Safety

3. Hazard

4. Danger

5. Accident

6. Risk

7. Work place inspection

8. Safety tours

9. Safety sampling

10. Behavior sampling

11. Management Oversight and Risk Tree (MORT)

12. Job Safety Analysis (JSA)

13. Stress

14. General Adaptation Syndrome

15. Stressor

ایجاد انگیزه در کار

امروزه راهبردهای نوین و کارآمد برای ایجاد انگیزه، رفتارهای مطلوب، دستیابی به اهداف سازکانی و افزایش بهره وری انانی مورد استفاده و نظر مدیران سطوح بالای سازمانی قرار می گیرد. یکی از این راهبردها یا راه کارها ایجاد فرهنگ سازکانی مطلوب در سازکان به منظور هدایت رفتار نیروهای انسانی در سازمان و خق و انعکاس تصویری تصویری روشن، زیبا، جذاب و آراسته از سازمان و مدیریت در فکر و اندیش جامعه مصرف کنندگان کالا و خدمات سازمانی است.

فرهنگ سازمانی، در حقیقت تصویر کلی و مشترک اعضای سازمان است و منبع پیدایش آن اندیشه های موسسات، مراکز علمی و پژوهشی، بنیان کذاران و مدیران سطوح بالای سازمانی است که رفته رفته، به اعضای سازمان آموخته می شود تا ضمن ارایه تعارف، مفاهیم و ویژگی های فرهنگ سازمان، در عمل به آن پایبندی دارند. در این پژوهش سعی می شود تا ضمن ارایه تعاریف، مفاهیم و ویژگی های فرهنگ سازمانی از نظر دیدگاه ها و تئوری های مختلف مورد بررسی قرار گرفته شود. همچنین، تحقیق حاضر به منظور شناخت رابطه بین رضامندی شغلی کارکنان و اعضای هیات علمی مراکز علمی تحقیقاتی با فرهنگ سازمانی آن مراکز پی ریزی شده است. مولفه های فرهنگ سازمانی که در این بررسی مورد توجه قرار گرفته اند عبارتند از:

▪ وجدان کاری،

▪ حمایت های مدیریتی،

▪ انضباط اداری،

▪ انضباط اقتصادی،

▪ وضوح اهداف،

▪ نظام پاداش،

▪ نوآوری و خلاقیت،

▪ الگوهای ارتباطی

▪ تعارض پذیری.

محدوده جغرافیایی پژوهش شهر تهران و مراکز علمی و پژوهشی تحت نظارت وزارت علوم، تحقیقات و فناوری است. تحقق از نوع توصیفی تحلیلی می باشد و از روش های آماری آزمون علامت برای مقایسه وضعیت موجود و مطلوب و آمارهای توصیفی چون جداول فراوانی استفاده شده است. نتایج نشان می دهد که بین هر یک از مولفه های فرهنگی که در فوق بدان اشاره شد در دو وضعیت موجود و مطلوب تفاوت معناداری وجود دارد، همچنین بین هر یک از مولفه های فرهنگ سازمانی مورد بررسی و رضایت مندی شغلی جمعیت مورد مطالعه رابطه مثبت و معناداری وجود دارد.

تحقیق حاضر براساس یافته های به دست آمده پیشنهاد می دهد که مدیران موسسات مورد بررسی در رعایت انضباط اداری، انضباط اقتصادی، ایجاد رشد و پیشرفت شغل، تهیه ساز و کار های ارتباطی کنترل بر نظام پاداش و موارد دیگر، توجه جدی کنند تا از این طریق فرهنگ سازمانی ارتقاء یافته، رضامندی شغلی بیش تری به دنبال آورد

مبانی انجام کار شایسته:

در این قسمت مبانی انجام کار شایسته به اصول و معیارهائی می پردازیم که به عنوان زیر بنائی و مبانی تفکری واعتقادی فرهنگ کار مطرح هست و بر اساس آن راهبردها شناسائی و وضع می گردد.

کار شایسته چیست؟؟

در این مقاله منظور و تعریف کار شایسته شامل دو دسته از کارهائی است که آدمی به سبب انجام آن کسب درآمد 
می نما ید و هم شامل کارهائی است که به دلیل خیرخواهی انجام داده می شود و در برابر آن دستمزد دریافت نمی گردد، هر گاه انجام کار به جهت کسب رضایت خداوند باشد و به خوبی رضایت خداوند لحاظ شود و به موجب آن به مخلوقات خداوند خدمت شود، عنوان عبادت، عمل صالح و کار شایسته به ن اطلاق می شود. در دیدگاه اسلامی کارهائی شایسته بر مبنای معیارهای ایدئولوژی اسلامی استواراست.
حال این سؤال مطرح است که چگونه کاری در فرهنگ اسلامی مورد رضایت خداوند می باشد و به چه کاری در دیدگاه اسلامی شایسته می گویند و کار شایسته افراد با برخورداری از چه ویژگیها و خصوصیات فردی و اجتماعی و کاری صورت می پذیرد؟
کار شایسته ابعاد و جوانب، سطوح و درجات و شکلهای مختلفی دارد، و خداوند بر اساس استعدادها، توانائی ها و تفاوتهای فردی افراد از آنها انتظار دارد و اساسا خداوند نظام آفرینش را بر اساس کارهای متناسب با نیازهای افراد طرّاحی نموده است، و به تعداد نیازهای کاری برای انجام امور زندگی مردم از استعدادهای متفاوتی برخوردارند، البته هر چه انسانها نسبت به توانائی های خود شناخت بیشتری داشته باشند و در جهت پرورش توانائی ها و استعدادهای خود تلاش مفیدتری نمایند و هر چه نسبت به تربیّتّ نفس و شخصیّت خود آگاه باشند و از اطلاعات مورد نیاز روزبیشتری بهرهمند می گردند و موفقیِتهای بیشتری کسب می نمایند. در فرهنگ اسلامی "برای انسان بهره ای جز سعی و کوشش او نیست." امام علی (ع) می فرماید: " پس بر شما باد که با تلاش و کوشش پی گیر و هوشیاری، این مایه های هستی را شکوفا ساخته و آمادگی لازم را بدست آورید تا در آن زندگی جاوید نتیجه کوشش این جهانی خود را دریابید. " به هر نسبت که دانش آدمی زیادتر می شود توجّه خود را به نفس خویش افزون می کند، و برای نیل به سعادت و صلاح، سعی و کوشش خود را به کار می اندازد. " مسائل کار یا پیشه ویا شغل شایسته در متون مذهبی با صفاتی مانند خوب، صالح و نیکو به آن پرداخته شده است که منجر به موفقیّت، سعادتمندی و رستگاری انسان می گردد.




مبانی معیارهای کار شایسته از دیدگاه اسلام چیست؟

از جمله معیارهای مؤثر در انجام کار شایسته از نظر اسلام عبارت است از:
الف) کار و کوشش برای رضایت خداوند و در انجام کار خدا را در نظر داشت است. در متون اسلامی در این باره چنین آمده است:امام علی (ع) می فرماید:" برترین کارها، کاری است که برای خدا باشد. "به پروا داشتن از خدا فرمان دارید و برای نیکوکاری و ( فرمانبرداری ) از خدا آفریده شده اید. " آنچه را خداوند بر شما فرض کرده است، وجهه همّت خود قرار دهید و برای ادای حق او که از شما خواسته است، از او توفیق و کمک طلبید." 

ب‌) کار بر اساس معیارهای کسب حلال باشد، اسلام کسب در آمد حلال را بر هر زن و مرد مسلمانی به عنوان یک فریضه، وظیفه و واجب است و از ارزشمندترین عبادتها به شمار می آید و کسب حلال و غذای پاک، موجب استجابت دعا می شود. در این باره چنین آمده است:حضرت رسول اکرم ( ص ) می فرمایند: "خواستن رزق مباح و گذران کردن از درآمد حلال وظیفه واجب هر مرد و زن مسلمان است." حضرت محمّد(ص) در : "عبادت دارای هفتاد بخش است و بدست آوردن روزی حلال ارزشمندترین آنهاست." "کسی که دوست دارد دعایش مستجاب شود، غذا و کسب خود را پاک و حلال سازد." 
و در قرآن آمده است:" از تو می پرسند چه چیز برای ایشان حلال شده است. بگو: چیزهای پاکیزه بر شما حلال شده است." " ای مردم! از آنچه در زمین حلال و پاکیزه است بخورید و به دنبال شیطان نروید که او دشمن آشکار شماست." 

• از عوامل عدم انجام انجام کار شایسته، عدم توجّه به حلال و حرام احکام الهی می باشد، که در روایات و آیات متون اسلامی به آن توجّه ویژه شود، از عوامل مهمی است که انجام کار شایسته را تحت شعاع خود قرار می دهد و سبب عدم تحقق و کسب موفقیّت در انجام کار شایسته و سالم می گردد. مال حرام نیز از جمله موارد دیگریست که بر سلامت کار و زندگی تأثیر منفی می گذارد. در این باره چنین آمده است: حضرت محمّد( ص) می فرماید: کسی که مال حرام می خورد ( و در عین حال به خیال خود)، عبادت می کند، عبادتش خانه ای است روی شنهای روان صحرا. 
( یعنی اثری از عبادت او چون خانه روی رمل باقی نماند و عبادتش پذیرفته نشود.) 

مقدمه ای بر اقتصاد مدیریت

مقدمه ای بر اقتصاد مدیریت

1-1 ) اقتصاد مدیریت و رابطه آن با نظریه کلاسیک اقتصاد و سایر علوم

تعریف اقتصاد مدیریت : کاربرد نظریه ها  و روشهای اقتصادی در بازرگانی و تصمیمات اداری  . اقتصاد مدیریت با علم اقتصاد و علوم تصمیم گیری ارتباط دارد.

اقتصاد خرد به مقدار زیادی تشریحی است به این معنا که سعی اقتصاد خرد تشریح چگونگی کارکرد اقتصاد است و  اقتصاد مدیریت عمدتاً تجویزی است به این معنا که برای رسیدن به هدف خاصی در ایجاد مقررات و تکنیکهایی می کند .

این جمله بیانگر اقتصاد خرد است : چگونه بنگاهی قیمت محصولاتش را تعیین می کند .

این جمله بیانگر اقتصاد مدیریت است : بنگاهی چگونه باید تولیداتش را قیمت گذاری کند .

1-2) فرایند تصمیم گیری

این فرایند برای تمام بنگاه ها اعم از اقتصادی و غیر بازرگانی می توان به 5گام اصلی تقسیم کرد :

ایجاد یا مشخص کردن اهداف

تعریف مسله

مشخص کردن راه حلهای ممکن

انتخاب بهترین راه حل ممکن

اجرای تصمیم

1-3)تئوری یا نظریه بنگاه

منظور از نظریه بنگاه اینست که چطور بنگاه ها رفتار می کنند و اهداف آنها چیست ؟ بر اساس این نظریه هر بنگاه سعی در حداکثر کردن سود خود دارد و این نظریه بسیار کلی است .

تعریف ارزش: ارزش بنگاه را ارزش فعلی جریان نقدی انتظاری آن در آینده تعریف می کنیم .

1-4) نقش قیود یا محدودیت ها بر نظریه بنگاه

نقش قیود را می توان در ارزش بنگاه به شرح ذیل توضیح داد .

ارزش TCبستگی دارد به  :1- تکنیک های تولید  2- توابع هزینه  3- فرایند توسعه

ارزش TRبستگی دارد به : 1- تقاضا و پیش بینی مقدار آن  2- قیمت گذاری  3- توسعه محصول جدید

ارزش i بستگی دارد به     : 1- خطرات مربوط به بنگاه  2- شرایط مربوط به بازارهای سرمایه

براساس موارد مطرح شده در بالا قیدهای متعددی فعالیت بنگاه را محدود می کند به همین جهت تکنیکهای بکار رفته برای تحلیل بسیاری از مسایل بنگاه (تکنیکهای بهینه یابی مقید ) هستند . اگرچه ممکن است قیدها با منافع بنگاه در تضاد باشد ولیکن در جهت افزایش رفاه جامعه بسیار مفید است .

1-5) سودچیست ؟

تعریف  سود : سود عبارت است از تفاوت بین درامد کل و هزینه کل یک بنگاه

تعریف سود حسابداری یا سود بازرگانی : تفاوت بین درامد کسب شده حاصل از ارزش فروش کالاها و خدمات تولید و فروخته شده یک بنگاه به صورت ثبت شده و جمع تمامی ارقام هزینه های انجام شده ثبت شده توسط بنگاه است .

تعریف سود اقتصادی :سود حسابداری منهای هزینه های غیر صریح ناشی از نهاده هایی که توسط مالک در اختیار بنگاه قرار می گیرد و بکار گرفته می شود .

برای محاسبه هزینه های غیر صریح از هزینه فرصت از دست رفته استفاده می شود .

1-6) دلیل وجودی سود اقتصادی

در نظریه اقتصاد خرد در خصوص مقوله سود سخن از گرایشی برای صفر شدن سود بنگاه های اقتصادی است .نظر بر این است که به دلیل ورود و خروج از صنعت , سود اقتصاد بنگاه ها رفته رفته محو می شود و مدیر شرکت در بلند مدت نصیبی بیش از هزینه فرصت مناسب سرمایه و کار خویش نخواهد داشت با این حال دنیای واقعی شاهد سود اقتصادی چشمگیر بسیاری از شرکتها هستیم ؛علت چیست ؟

                الف )نظریه اصطکاکی سود (عامل عدم تعادل )                      ج )نظریه سود اوری سود (عامل ابداع و نواوری )

                ب  ) نظریه انحصاری سود (عامل انحصار )                          د )نظریه جبرانی سود (عامل ریسک و خطر )    

1-7) هدف مدیران و مساله صاحب و عامل 

مدیران بنگاه عامل می باشند که برای مالکین بنگاه که صاحب هستند کار می کنند .مشکل صاحب عامل این است که ممکن است مدیران به دنبال اهداف شخصی خود حرکت کنند . اگرچه این مساله ممکن است موجب کاهش سود مالکین شود .مثلا مدیر یک موسسه ممکن است خواهان افزایش تعداد کارکنان موسسه شود و باعث افزایش هزینه های موسسه شود اما درجهت افزایش منافع موسسه نباشد .برای رفع این مشکل معمولا موسسات با بستن قراردادهایی با مدیران خود سعی در همجهت کردن منافع موسسه با مدیران می کند بنابراین مالکین موسسه ممکن است مدیران را در سود موسسه شریک کنند . اگر مدیران بین 5 تا 20درصد مالکیت شرکت را داشته باشند احتمال موفقیت موسسه (از نظر سود اوری ) بیش از حالتی است که اگر آنها کمتر از 5 درصد مالکیت شرکت را داشته باشند .

1-8)نقش بنگاههای اقتصادی در جامعه

یکی از جنبه های مهم مطالعه اقتصاد مدیریت پی بردن به رابطه بین بنگاههای اقتصادی و جامعه است .

یکی از مشکلات اقتصاد بازار بدون قید آن است که احتمالاً گروههای معینی قدرت اقتصادی زیادی کسب می کنند که به انها اجازه می دهد سهم بزرگی از ارزش تولید شده بنگاهها را به دست اوردند .

مشکل دوم اقتصاد بازار ناشی از ضرفه جویی های حاصل از مقیاس یا شرایط دیگری است که منجر به باقی ماندن تعداد محدودی از بنگاههای اقتصادی در یک بازار می شود .

مشکل سوم ان است که تحت شرایط معینی بنگاههای اقتصادی قادر به استثمار کارگران هستند .

مشکل جهارم اینست که بنگاههای اقتصادی ممکن است در فرایند تولید خود هزینه های برونی بر اجتماع تحمیل کنند .

http://arshad.blogfa.com/post-55.aspx

اصول و مبانی سرپرستی و مدیریت سازمانها و مراکز

اصول و مبانی سرپرستی و مدیریت سازمانها و مراکز

تعریف سازمان:

   گروهی متشکل از دو یا چند تن که در محیطی با ساختار منظم و از پیش تعیین شده برای نیل به ‌‍‎‏‍اهداف گروهی با یکدیگر همکاری می‌کنند.

انواع سازمان‎‎‎ها:

1.        سازمان‎های انتفاعی و غیر انتفاعی

2.       سازمان‎‎های تولیدی و خدماتی

3.      سازمان‎‎های دولتی و خصوصی

•         سازمان‌های انتفاعی:

   سازمان‌هایی هستند که با هدف کسب سود تشکیل می‌شوند.

•         سازمان‌های غیر انتفاعی:  

این سازمان‌ها، با اهداف اجتماعی، فرهنگی، مذهبی و سیاسی تشکیل می‌شوند مانند اتحادیه‌های کارگری و انجمن‌های مذهبی.

•         سازمان‌های تولیدی:

  این سازمان‌ها از مواد خام یا مواد اولیه برای تولید کالا استفاده می‌کنند.مانند کارخانه‌های تولید کفش و تلویزیون.

•         سازمان‌های خدماتی:

  این نوع از سازمان‌ها خدمات ارائه می‌کنند مانند خدمات مشاوره عمومی و خدمات پزشکی.

•         سازمان‌های دولتی:

       این نوع سازمان‌ها تحت کنترل دولت هستند.

•         سازمان‌های خصوصی:

     این نوع سازمان‌ها بجای کنترل دولت توسط افراد یا بخش دولتی کنترل می‌شوند.

•         تعریف مدیریت:

    فرآیند برنامه‌ریزی، سازماندهی، هدایت و نظارت بر کار اعضای سازمان و کاربرد کلیه منابع قابل دسترسی برای رسیدن به هدف‌های تعیین شده سازمان.

•         انواع محیط سازمانی:

2)محیط خارجی:

                                                مواد اولیه

                                                پول

                                                انرژی

                                                اطلاعات

                                                نیروی انسانی

1)محیط داخلی:

                                                عواطف

                                                ارزشها

                                                اعتقادات

                                                منافع کارکنان

                                                منافع سهامداران

•         انواع مدیران:

2) ازنظر فعالیت‌های سازمانی:

                         مدیران وظیفه ای

                         مدیران عمومی                     

1) از نظر سطح سازمانی:

                مدیران عملیاتی

                                مدیران میانی

                                مدیران عالی

تعاریف مدیران عملیاتی، میانی و عالی

•         مدیران عملیاتی(خط اول):

      مدیران در این سطح مستقیما مسئول تولید کالا و خدمات هستند مانند سرپرستان.

•         مدیران میانی:

      این مدیران به طور مستقیم به مدیران رده بالا گزارش می‌دهند و پل ارتباطی میان مدیران عالی و عملیاتی هستند.

•         مدیران عالی:

       گروه کوچکی از مدیران را تشکیل می‌دهند. واین مدیران اهداف، خط‌مشی‌ها و راهبردهای سازمان را تشکیل می‌دهند.

تعاریف مدیران وظیفه‌ای و مدیران عمومی:

•         مدیران وظیفه‌ای(تخصصی) :

       کارکنانی با مهارت‌های ویژه در زمینه خاص مانند حسابداری، امور پرسنلی و غیره.

•         مدیران عمومی:

       مسئول کلیه وظایف و فعالیت‌هایی هستند که در یک واحد یا یک سازمان انجام می‌شود مانند تولید، بازاریابی و امورمالی.

مهارت‌های مورد نیاز مدیران:

                                                                                                1)مهارت‌های ادراکی

                                                                                                2)مهارت‌های انسانی

                                                                                                3)مهارت‌های فنی

•         مهارت‌های ادراکی:

این مهارت به مدیر امکان می‌دهد که سازمان را به صورت یک کل  در نظر بگیرد و روابط متقابل بخش‌های مختلف و چگونگی تاثیر تغییر هر قسمت در کل سازمان را پیش‌بینی کند.

•         مهارت های انسانی:

این مهارت به مدیر امکان می‌دهد تا با افراد، در کنار آنها و به طور موثر با آنها کار کند. مدیران در همه سطوح به این مهارت نیازدارند.

•         مهارت‌های فنی:

این مهارت‌ها به معنی توانایی به کار بردن ابزار، شیوه‌ها و دانش مورد نیاز برای اجرای یک زمینه تخصصی است.

•         رابطه بین سطوح مدیریت و مهارت‌های موردنیاز:

•         اصول مدیریت در نظریه مدیریت اداری

1.        تقسیم کار

2.       اختیار

3.      انضباط

4.       وحدت فرماندهی

5.      وحدت جهت

6.       الویت منافع عمومی بر منافع فردی

7.      جبران خدمات کارکنان

•         وظایف مدیر:

1)برنامه‌ریزی

2)سازماندهی

3)هدایت

 4)نظارت

 5)خلاقیت

•         تعریف نقش:

نقش یعنی الگوهای رفتاری مورد انتظار از هر فرد در یک واحد اجتماعی.

•         نقش‏های مدیریتی

•        سیر تحول اندیشه مدیریت:

                                                                                                1)نظریه‌های کلاسیک

                                                                                                2)نظریه‌های نئوکلاسیک

                                                                                                3)نگرش کمی مدیریت

                                                                                                4)نگرش سیستمی

                                                                                                5)نگرش اقتضایی

                                                                                                6)جنبش جدید در روابط انسانی

•         نظریه‌های کلاسیک

                                                                                1)مدیریت علمی

                                                                                2)مدیریت اداری

                                                                                3)مدیریت بوروکراتیک

•         هدف نظریه مدیریت علمی:

تعریف جنبه‌های مختلف رابطه میان ماشین –کارگر. برای رسیدن به این هدف، بجای تاکید بر روش‌های سنتی کار، مجموعه‌ای از مشاغل کارگری را تحلیل وزمان و ابزارهای لازم برای انجام کار را نیز مطالعه کردند.

•         شعار مدیریت علمی

انتخاب بهترین روش برای انجام هر کار

•         شیوه‌های لازم برای تعیین بهترین روش انجام کار:

مطالعات زمان و حرکت

سرپرستی تخصصی

انگیزه‌های فردی

•         اصول مدیریت علمی:

                1)ایجاد علم واحدی برای اجرای هر جزء کار

                2)گزینش علمی کارکنان و آموزش و تربیت آنان

                3)همکاری صمیمانه مدیریت با کارکنان

                4)تقسیم تقریبا مساوی کار و مسولیت بین مدیران و کارکنان

•         در نظریه مدیریت اداری فعالیت سازمان عبارتنداز:

                                                                1)فعالیت‌های فنی

                                                                2)فعالیت‌های بازرگانی

                                                                3)فعالیت‌های مالی

                                                                4)فعالیت‌های امنیتی

                                                                5)فعالیت‌های حسابداری

                                                                6)فعالیت‌های مدیریتی

•         طبق نظریه مدیریت اداری توانایی‌های لازم برای مدیران بر اساس فعالیت‌های شش‌گانه عبارتنداز:

توانایی‌های عام شامل فعالیت‌های شش‌گانه

توانایی‌های خاص مدیریت

توانایی‌های فنی و تخصصی

•         مشخصات مدیریت بوروکراتیک:

قوانین و مقررات

غیرشخصی بودن

تقسیم کار

ساختار سلسله مراتبی

تعهد برای کار مادام‌العمر

ساختار اختیار

منطقی بودن

•         تعریف اختیار:

حق دستور دادن و به اجرا درآوردن آن را با کمک پاداش یا تنبیه گویند.

•         اختیار به سه طریق صورت مشروعیت پیدا می‌کند:

اختیار سنتی

اختیار شخصیتی

اختیار عقلایی-قانونی

•         نهضت روابط انسانی(نظریه نئوکلاسیک):

مطالعات هاثورن

نگرش رفتاری

•         نتیجه‌گیری از مطالعات هاثورن:

1)انسانها اساسا بوسیله نیازهای اجتماعی برانگیخته می‌شوند.

2)انسانها از فشار اجتماعی گروه همکاران بیشتر از تشویق و کنترل متاثر می‌شوند.

3)انسانها به همان اندازه که مدیریت سازمان به ارضای نیازهای اجتماعی می‌پردازند نسبت به آن پاسخگو و متعهدند.

•         نهضت روابط انسانی مبلغ اندیشه‎های زیر شد:

1)حرمت و شان انسان باید در محیط کار احیا شود.

2)هدف‌های کارکنان باید درجهت رفاه کارکنان باشد.

3)در مدیریت و تصمیم‌گیری از مشارکت گروهی افراد استفاده شود.

4)با تغییر در ساختار سازمان  امکان آزادی عمل و ابتکار داده شود.

5)اهمیت و جایگاه گروهها در محیط کار بدرستی شناخته شود.

•         نگرش کمی مدیریت:

1.        علم مدیریت

2.       مدیریت عملیاتی

3.      سیستمهای اطلاعاتی مدیریت

•         نگرش سیستمی:

این نگرش تقریبا از سال 1960 به بعد در مدیریت مرسوم شد . طرفداران این نظریه معتقدند که نگرش سیستمی بهترین طریق برای وحدت بخشیدن مفاهیم و نظریه‌های مدیریت و دستیابی به نظریه‌ای جامع است.

•         عناصر کلیدی در نگرش سیستمی:

1.        تعریف سیستم

2.       سیستمهای فرعی

3.      سیستمهای باز و بسته

4.       مرز سیستم

5.      هم‌افزایی

6.       جریان

7.      بازخورد

•         تعریف سیستم:

مجموعه ای از اجزاست که با ارتباط و پیوند متقابل یک کل واحد را تشکیل می‌دهند و نقش معینی ایفا می‌کنند.

•         سیستمهای فرعی:

اجزایی که کل سیستم را می‌سازند سیستمهای فرعی می‌نامند.

• سیستمهای باز و بسته:

سیستمی که با محیط اطراف خود کنش متقابل داشته باشد سیستم باز نامیده می‌شود.

 سیستمی که با محیط اطراف خود کنش متقابل نداشته باشد سیستم بسته نامیده می‌شود.

•         مرز سیستم:

                هر سیستمی مرزی دارد که آن را از محیط اطرافش جدا می‌کند.

• بازخورد:

                کلید نظارت سیستم است و برای حفظ تعادل پویای سیستم ضروری است.

• هم‌افزایی:

                یعنی اینکه هر مجموعه بزرگتر از اجزای تشکیل دهنده آن است.

•         نگرش اقتضایی(نگرش موقعیتی)

اساس نگرش اقتضایی بر این استوار است که یک الگوی مدیریت برای همه موقعیتها به عنوان بهترین راه وجود ندارد.

•         متغیرهای اقتضایی:

                                                                1)الزامات محیط خارجی سازمان

                                                                2)فناوری

                                                                3)افرادی که برای سازمان کار می‌کنند

•         تصمیم‌گیری:

انتخاب یک راه از میان راههای مختلف و در حقیقت بهترین راه برای نیل به اهداف.

•         خط‌مشی:

خط‌مشی ها راهنمای تصمیم‌گیری‌اند و چارچوب وسیعی را ایجاد می‌کنند که مدیران باید در محدوده آنها تصمیم های آتی را اتخاذ کنند.

•         روشها:

                روشها شیوه‌های مشخص،یا گامهایی معین را برای اجرای فعالیت‌های آینده تعیین می‌کنند و راهنمای عمل‌اند.

• قوانین:

                اقدامات الزامی ویژه ای را معین می‌کنند(بایدها و نبایدها).

•         فرآیند تصمیم‌گیری:

                                                                                1-تعریف مسئله

                                                                                2-ارزیابی راه‌حلها

                                                                                3-اتخاذ تصمیم(انتخاب راه‌حلها)

                                                                                4-اجرای تصمیم

                                                                                5-ارزیابی نتایج

•         انواع مسئله:

                                                1-خوش ساختار

                                                2 - بدساختار

• انواع تصمیمات:                  

1-برنامه‌ریزی شده

2-برنامه‌ریزی نشده

•         رابطه انواع تصمیمها و مسائل و سطوح سازمانی

•         شرایط محیطی تصمیم‌گیری:

1.        اطمینان

2.       مخاطره

3.      عدم اطمینان

4.       ابهام

شرایط تصمیم‌گیری

•         شرایط اطمینان:

در شرایط اطمینان مدیران درباره یک مسئله،راه‌حلهای جایگزین و نتایج احتمالی آن راه‌حلها کاملا آگاهی دارند، بنابراین می‌توانند وقایع موثر بر آنها یا نتایج آنها را نظارت کنند.

•         شرایط مخاطره:

مدیر مسئله‌ای را می‌شناسد، اطلاعات کافی برای شناخت راه‌حلهای ممکن در اختیار دارد و براساس این اطلاعات احتمال کسب نتیجه مطلوب از هر راه‌حل را تخمین می‌زند.

•          روش اخذ تصمیم در شرایط مخاطره:

1)یک راه از میان راههای ممکن انتخاب شود.

2)تمام نتایج حاصل از راه انتخاب شده با توجه به شرایط محیطی مختلف ارزیابی شود.

3)هر یک از نتایج در احتمال وقوع شرایط محیطی آن ضرب شود.

4)نتایج حاصل از مرحله (3)با هم جمع شوند تا ارزش مورد انتظار برای راه انتخابی در مرحله(1)به دست آید.

5)مراحل (1) تا (4)برای بقیه راههای ممکن تکرار شود.

6)اکنون راه‌حلی که بالاترین ارزش مورد انتظار(برای سود)را دارد به عنوان راه‌حل انتخابی برگزیده شود.

•         مثالی از تصمیم‌گیری در شرایط عدم مخاطره:

مدیریت یک فروشگاه متوجه این موضوع شد که سوددهی فروشگاه جدید در ده سال آینده با افزایش جمعیت در محلهای مورد نظر مرتبط است و این عاملی است که تعیین آن از حیطه قدرت سازمان خارج است.

•         در شرایط عدم اطمینان از سه شیوه می‌توان استفاده کرد:

1)حداکثر حداکثرها

2)حداکثر حداقلها

3)ارزش مورد انتظار با احتمال یکسان

•         حداکثر حداکثرها:

در این شیوه بهترین نتیجه از بین بهترین نتایج راههای ممکن در شرایط محیطی مورد نظر انتخاب می‌شود.

•         حداکثر حداقل‌ها:

در این شیوه با بدبینی این طور فرض می‌شود که برای راه‌حلهای ممکن بدترین نتیجه در شرایط محیطی مورد نظر حاصل خواهد شد، و بنابراین باید به عنوان بهترین تصمیم، بهترین را از میان بدترینها انتخاب کرد.

•         ارزش مورد انتظار با احتمال یکسان:

در این شیوه به علت نبود اطلاعات کافی، احتمال برای وقوع شرایط مختلف یکسان فرض می‌شود و بر اساس ارزش مورد انتظار تصمیم‌گیری به عمل می‌آید.

تعریف مدل:

مدل الگویی است که از واقعیت گرفته شده‌است و روابط بین متغیرها را نشان می‌دهد و می‌توان از آن برای پیش بینی در تصمیم‌گیری استفاده کرد.

•         مدلهای تصمیم‌گیری:

                                1)مدل کلاسیک

                                2)مدل اداری

•         مدل کلاسیک:

مدل کلاسیک بر این فرض استوار است که نگرش مدیران در تصمیم‌گیری عقلایی و عینی است و در نتیجه آنان همیشه تصمیمهایی را اتخاذ می‌کنند که به نفع سازمان است.

•         براساس مدل کلاسیک مدیران باید هنگام تصمیم‌گیری موارد ذیر را رعایت کنند:

                اطلاعات کاملی درباره مسئله داشته باشند.

                اهداف تصمیم‌گیری را به روشنی تعریف کنند.

                کلیه راه‌حلها را برای حل مسئله بشناسند.

                کلیه اطلاعات درباره تمام راه‌حلها را جمع آوری کنند.

                نتایج کلیه راه‌حلها را به طور عقلایی ارزیابی کنند.

•         انواع مدل اداری تصمیم‌گیری:

                                                                                                1)عقلانیت محدود

                                                                                                2)رضایت‌مندی

•         عقلانیت محدود:

مدیر به سبب محدودیتهای زمانی و محدودیت ظرفیت فراگیری، حفظ و تحلیل حجم زیادی از اطلاعات، توانایی کافی برای اتخاذ تصمیمهای کاملا عقلایی ندارد.

•         رضایت‌مندی:

انتخاب بهترین راه‌حل در شرایط موجود نه بهترین و عالیترین راه‎حل.

•         ابزارهای تصمیم‌گیری:

                                                                                1)ماتریس سود

                                                                                2)تحلیل نقطه سر به سر

                                                                                3)درخت تصمیم

•         ماتریس سود(ماتریس تصمیم‌گیری):

یکی از ابزارهای کمی است و نتایج احتمالی دو یا چند راه‌حل را که با توجه به شرایط متفاوت آینده می‌تواند اختلاف داشته باشند با هم مقایسه می‌کند.

•         مثالی از ماتریس سود:

مالک یک کارخانه نان ماشینی برای گسترش حیطه کار خود می‌خواهد تصمیم بگیردکه:

                1)یک کامیون برای تحویل نان بخرد.

                2)دو کامیون برای تحویل نان بخرد.

                3)سه کامیون برای تحویل نان بخرد.

•         راه‌حلهای ارائه شده

600/25=(20000)5/+(32000)3/+(30000)2/

500/30=(31000)5/+(34000)3/+(24000)2/

22500=(40000)5/+(15000)3/+(10000)2/

•         تحلیل نقطه سر به سر:

رابطه بین میزان تولید، و هزینه درآمد ناشی از آن را در سازمان نشان می‌دهد و به مدیر امکان می‌دهد تا دریابد در چه سطحی از تولید درآمد و هزینه‌ها برابرند.

•         پیش دانسته‌های تحلیل نقطه سر به سر:

هزینه ثابت:

شامل هزینه‌هایی است که بدون توجه به میزان تولید همواره وجود دارد مانند: هزینه‌های اداری، اجاره.

هزینه متغیر:

هزینه‌هایی که مستقیما با میزان تولید ارتباط دارد مانند: هزینه مواد اولیه.

•         مثال:

اگر هزینه ثابت تولید کالایی 5000 ریال و فروش واحد آن 20 ریال و هزینه متغییر برای هر واحد از آن 10 ریال باشد تعداد کالا و میزان فروش را در نقطه سر به سر به دست آورید.

•         درخت تصمیم:

ابزاری تحلیلی است که نتایج منطقی هزینه‌ها و راه‌حلهای مربوط به راه‌حل را از راه ترسیم تصویر می‌کند.

•         مزایای تصمیم‌گیری گروهی:

                1)فراهم کردن اطلاعات بیشتر و کامل‌تر

                2)ایجاد راه‌حلهای بیشتر

                3)پذیرش بهتر یک راه‌حل

                4)افزایش مشروعیت

•         معایب تصمیم‌گیری گروهی:

                                                                                               1)صرف وقت بیشتر

                                                                                                2)تسلط اقلیت

                                                                                                3)فشار برای هماهنگی

                                                                                                4)مسئولیت مبهم

•         فنون تصمیم‌گیری گروهی:

1.        طوفان مغزی

2.       گروه اسمی

3.      فن دلفی

4.       ملاقاتهای الکترونیکی

•         طوفان مغزی:

از مشهورترین فنون برای ایجاد خلاقیت است زیرا فن نسبتا ساده‌ای است که فشارهای وارد برای هماهنگی در گروه را کاهش می‌دهد تا ایجاد راه‌حلهای تازه به تاخیر نیفتد.

•         قوانین طوفان مغزی:

1.        هیچ عقیده‌ای مورد انتقاد قرار نمی‌گیرد.

2.       هر چه عقاید بنیادی‌تر(رادیکال‌تر)باشند بهتر است.

3.      کمیت ارائه عقیده مورد تاکید است.

4.       اصلاح عقاید بوسیله دیگران تشویق می‌شود.

•         روش گروه اسمی:

در این روش اعضای گروهی که در موضوع مورد نظر برای تصمیم‌گیری صاحب نظر و مجرب هستند گرد هم می‌آیند.

•         فن دلفی:

در این روش برای تصمیم‌گیری در یک مورد خاص گروهی از افراد صاحب نظر را انتخاب و نظرات آنان را با پرسشنامه جویا می‌شوند.

•         ملاقاتهای الکترونیکی:

این روش جدیدترین شیوه تصمیم‌گیری گروهی است و روش گروه اسمی را با فناوری پیشرفته کامپیوتر درهم می‌آمیزد.

•          مزایای اصلی ملاقاتهای الکترونیکی:

1.        گمنامی

2.       درستکاری

3.      سرعت

•         تعریف برنامه‌ریزی:

تعیین ماموریت سازمان، مشخص کردن هدفها و پدید آوردن برنامه‌هاست.

•         تعریف ماموریت سازمان:

تصویری استوار و بلند مدت از وضعیت آینده سازمان.

•         هدف‌های سازمانی:

منابع و تلاشهای سازمانی را در جهت اجرای ماموریت سازمان هدایت می‌کند.

ابعاد برنامه‌ها:

•         بعد سطح

برنامه‌های راهبردی             برنامه‌های راهکاری              برنامه‌های عملیاتی

•         بعد زمان

 بلند مدت                          میان مدت                            کوتاه مدت

•         بعد قلمرو:

برنامه‌های فراگیر                برنامه‌های محدود به بخش

•         بعد استمرار

برنامه‌های همیشگی            برنامه‌های یکباری

انواع برنامه‌ریزی:

•         برنامه‌ریزی غیررسمی

•         برنامه‌ریزی رسمی

•         ویژگی‌های خط‌مشی:

                                                                                1)صراحت و وضوح

                                                                                2)قابلیت اجرایی

                                                                                3)قابلیت انعطاف

                                                                                4)جامعیت

                                                                                5)هماهنگی

                                                                                6)مستدل بودن

                                                                                7)از قوانین قابل تفکیک باشد

                                                                                8)مدون و مکتوب باشد

•         انواع  خط‌مشی:

1)خط‌مشی‌های اساسی

2)خط‌مشی‌های کلی

3)خط‌مشی‌های واحدی

•         مسئولیت برنامه‌ریزی :

•         متخصصان برنامه‌ریزی

•         گروه ضربت برنامه‌ریزی

•         بر عهده خود مدیران

•         انواع هدف‌گذاری:

                                                هدف‌گذاری سنتی

                                                هدف‌گذاری بر مبنای هدف

•         ابزارهای برنامه‌ریزی:

•         پیش‌بینی

برآورد شرایط یا رویدادهای آینده بر اساس اطلاعات جاری، پژوهش و تجربه گذشته.

•         جداول زمانی

فرآیندی برای تنظیم فهرستی از جزییات فعالیت‌هایی که باید برای تحقق هر هدف اجرا شود.

•         انواع پیش‌بینی:

1.        پیش‌بینی اقتصادی

2.       پیش‌بینی فنی

3.      پیش‌بینی روند اجتماعی

4.       پیش‌بینی فروش

•         جداول زمانی:

•         نمودار گانت

این نمودار معمولا در برنامه‌ریزی پروژه به کار می رود و فعالیتهای مختلف،زمان لازم و وضعیت جاری هر فعالیت را در پروژه مورد نظر نشان می‌دهد.

•         فن بازنگری و ارزیابی برنامه(پرت)

نمودار گردش کاری است که توالی فعالیتهای مورد نیاز برای تکمیل یک پروژه را نشان می‌دهید.

•         برای استفاده از شبکه پرت مدیر باید:

1)فعالیتهایی که باید اجرا شوند را معین کند.

2)توالی فعالیت ها را مشخص کند.

3)زمان مورد نیاز برای تکمیل هر فعالیت را تعیین کند.

4)شبکه را ترسیم کند.

5)بلندترین مسیری را که در شبکه برای تکمیل پروژه وجود دارد را معین کند.

تعاریف کلیدی در شبکه پرت:

•         رویداد:

   نشانگر آغاز و انجام یک فعالیت است.

•         فعالیت:

   اجزای اصلی تشکیل دهنده یک برنامه یا یک پروژه است.

•         مسیر بحرانی:

   مسیری که از اولین رویداد تا حصول هدف به حداکثر زمان نیاز دارد.

•         سازماندهی:

فرآیند سامان دادن افراد و سایر منابع برای اجرای وظایف در جهت اهداف مشترک.

•         تعریف ساختار سازمانی:

چارچوبی است که مدیران برای تقسیم و هماهنگی فعالیتهای اعضای سازمانی آن را ایجاد می‌کنند.

•         اهداف ساختار سازمانی:

1)جهت دادن اطلاعات به سوی مدیران مربوط

2)توزیع اختیار برای تصمیم گیری به طور موثر

3)تعیین و کنترل روابط میان واحدهای کاری

•         ویژگی‌های ساختار رسمی:

1) حالت آرمانی دارند.

2) دارای ماهیت غیر شخصی می‌باشد.

3) روابط سازمانی به طور مکتوب و به کمک نمودار با دقت زیاد برای کارکنان تشریح می‌شود.

•         ویژگی های ساختار غیررسمی:

1) بیانگر حالت واقعی است.

2) ماهیت سازمان غیر رسمی شخصی است.

3) مدیر روابط سازمانی را به طور شفاهی برای کارکنان توضیح می‌دهد.

•         انواع نمودار سازمانی:

1) نمودارهای هرمی

2) نمودارهای افقی

3) نمودارهای دایره‌ای

•         کاربرد نمودارها:

1) نمودارهای سازمانی تصویر خلاصه‌ای از ساختار هر سازمان است.

2) نمودارها نشان‌دهنده کانون توجه هر سازمان است.

3) از نمودارها به عنوان راهنمایی برای کارشکافی، تنظیم شرح و مشخصات مشاغل، ارزیابی مشاغل، تعیین مشخصات مدیریت سازمان و نیازهای آموزشی استفاده می‌کنند.

4) راهنمای افراد خارج از سازمان هستند که می‌خواهند با سازمان ارتباط برقرار کنند.

•         محدودیتهای نمودار سازمانی:

1) نمودارهای سازمانی الگویی ایستا از فرآیند و موقعیتهای پویا ارائه می‌دهند.

2) نمودارها فقط ساختار رسمی هر سازمان را نشان می‌دهند.

3) نمودارها معمولا در برابر تغییرات سازمانی کهنه و منسوخ می‌شوند.

4) روابط رسمی و مجاری ارتباطی که در نمودارها نشان داده می‌شوند غالبا مانع پیدایش روابط و مجاری ارتباط غیر رسمی می‌شوند.

•         تعریف واحدسازی:(گروه بندی)

واحدسازی ترتیبی است که در آن مشاغل و فعالیتها در گروههای منطقی دسته‌بندی و هر گروه در بخش و واحد بزرگتری ترکیب می‌شود تا کل سازمان را شکل دهند.

•         واحدسازی وظیفه‌ای:

•         اساسی برای گروه‌بندی مشاغلی است که با یک وظیفه سازمانی یا مهارت تخصصی مرتبط‌اند مانند:                                                

1.        بازاریابی

2.       امور مالی

3.      عملیات

4.       منابع انسانی

•         مزایا واحدسازی بر اساس وظیفه:

1) روشی منطقی و اثبات شده در طول زمان.

2) بهترین راه ایجاد اطمینان است.

3) از اصل تخصص پیروی می‌کند.

4) آموزش را آسان می‌کند.

5) وسایلی را برای کنترل شدید در سطح بالای سازمان تدارک می‌بیند.

•         معایب واحدسازی بر اساس وظیفه:

1) واحدسازی وظیفه ای بر هدفهای کلی سازمان تمرکز دارد.

2) تطبیق سریع سازمان را با تغییرات محیطی دشوار می‌کند.

3) موجب محدود شدن تخصصها می‌شود.

•         واحدسازی بر اساس محصول:

در این واحدسازی مشاغل بر طبق کالاها و خدماتی که ارائه می‌دهند گروه‌بندی می‌شوند.

•         مزایای واحدسازی بر اساس محصول:

1) از سرمایه تخصیص داده شده برای محصولی خاص بهتر استفاده می‌شود.

2) از تخصصها و مهارتهای نیروی انسانی حداکثر استفاده به عمل می‌آید.

3) هماهنگی میان فعالیتهای وظیفه‌ای را بهبود می‌بخشد.

4) زمینه آموزش را برای مدیران فراهم می‌کند.

5) موجب تنوع تولید کالا و بهبود ارائه خدمات می‌شود.

•         معایب واحدسازی بر اساس محصول:

1) استخدام افراد بیشتری با تواناییهای لازم در مدیریت را الزامی می‌کند.

2) به دلیل تکرار خدمات و فعالیتهای مشابه در واحدهای مختلف هزینه بیشتری را به سازمان تحمیل می‌کند.

3) مدیریت عالی سازمان به دشواری می‌تواند کنترل لازم را اعمال کند.

4) مشتری برای خرید چند نوع کالا مجبور است به واحدهای مختلف سازمان مراجعه کند.

5) کارکنان ممکن است آنچنان بر محصول خود تمرکز یابند که فعالیتهای وسیع سازمان را فراموش کنند.

•         واحدسازی جغرافیایی یا منطقه‌ای:

منابع بر اساس مکانی که قرار است کار سازمان در آنجا اجرا شود یا حوزه بازار منطقه‌ای که نظام مدیریت در آن فعالیت دارد واحدسازی می‌شود.

•         مزایای واحدسازی جغرافیایی:

1) تشریک مساعی محلی را در تصمیم گیریها تشویق می‌کند.

2) امکان استخدام افراد محلی را افزایش می‌دهد.

3) ارتباط متقابل با مردم محل توسعه پیدا می‌کند.

4) امکان پاسخگویی سریع و کارآمد به شرایط محلی در محلهای مختلف فراهم می‌شود.

5) توانایی اداره کارآامد و موثر عملیات پراکنده در حوزه‌ای وسیع ایجاد می‌شود.

•         معایب واحدسازی منطقه ای یا جغرافیایی:

1) کمبود نیروهای متخصص و کارآمد که ممکن است رشد سازمان را محدود سازد.

2) تکرار برخی خدمات در مناطق مختلف.

3) مدیریت عالی سازمان به دشواری می‌تواند کنترل لازم را اعمال کند.

4) مناطق جغرافیایی گوناگون را به دشواری می‌توان هماهنگ کرد.

•         واحدسازی بر اساس مشتری:

عامل کلیدی در دسته بندی فعالیتها در این نوع واحدسازی مشتری یا ارباب رجوع است.

•         مزایای واحدسازی بر اساس مشتری:

1) به مزایای اقتصادی دست می‌یابد.

2) فناوری تخصصی را به کار می‌برد.

3) مهارتهای ویژه را بهبود می‌بخشد.

•         معایب واحدسازی بر اساس مشتری:

1) ممکن است هماهنگی عملیات را برای پاسخ به تقاضاهای مشتریان مشکل کند.

2) به مدیران و کارکنان ماهر در رابطه با مشکلات مشتریان نیاز دارد.

3) ممکن است نتواند گروههای مشتریان را همواره خوب تعریف کند.

•         واحدسازی بر اساس فرآیند تولید:

بر فرآیند تولید کالا و خدمات تاکید دارد و بر طبق مراحل اصلی فرآیندی که برای تولید محصول و خدمات به کار رفته است.

•         مزایای واحدسازی براساس فرآیند تولید:

1) به مزایای اقتصادی دست می‌یابد.

2) فناوری تخصصی را بکار می‌برد.

3) مهارتهای ویژه را بهبود می‌بخشد.

•         معایب واحدسازی براساس فرآیند تولید:

1) هماهنگی واحدها دشوار است.

2) مسئولیت سوددهی با مدیران سطح بالای سازمان است.

3) این شیوه برای پرورش مدیران عمومی نامناسب است.

•         پیش دانسته های الگوهای جدید واحدسازی:

واحد صف:

واحدهایی که وظایف آنها به طور مستقیم در تامین هدفهای سازمان موثر است.

واحد ستاد:

            واحدهایی که وظایف آنها به طور غیرمستقیم در تامین هدفهای سازمان موثر است .

•         انواع ستاد:

1)ستاد عمومی

2)ستاد شخصی

3)ستاد تخصصی

•         اختیارات ستاد تخصصی:

1.        )مشورتی

2.       )خدماتی

3.      )نظارتی

4.       )وظیفه‌ای

•         واحدسازی بر مبنای پروژه:

در سازمانهایی که هدف و ماموریت آنها را می‌توان در قالب پروژه‌ها و برنامه‌های نسبتا مستقلی اجرا کرد، این ساختار سازمانی قابل استفاده است.

•         سازمان ماتریسی و خزانه‌ای:

سازمان برمبنای وظیفه و سازمان برمبنای پروژه با هم سازمان ماتریسی را بوجود می‌آورند.

در ساختار ماتریسی نیروهای متخصص سازمان در خزانه‌های تخصصی قرار می‌گیرند.

•         ساختار سازمانی موقتی ویژه(ادهوکراسی)

سازمانها ویژه و موقت، برخلاف سازمانهای بوروکراتیک،کمتر به ضوابط و قواعد سازمان تاکید دارند و برای نیل به هدفهای ویژه‌ای تشکیل می‌شوند.

•         حیطه نظارت:

شامل عده افراد و تعداد واحدهایی است که به طور مستقیم به یک مدیر گزارش می‌دهند.

•         زنجیره فرماندهی بر دو اصل استوار است:

                                                                1) اصل وحدت فرماندهی

                                                                2) اصل سلسله مراتب

•         عوامل موثر برحیطه نظارت:

1)       پیچیدگی کار

2)      استاندارد کردن کار

3)     محل کار کارکنان

4)      سطح مهارت

5)     فعالیتهای غیرسرپرستی

6)      اولویتهای شخصی

•         تمرکز و عدم تمرکز:

تمرکز:

       وقتی تحقق می یابد که اختیار در سطوح عالی مدیریت جمع شده و باقی مانده است.

عدم تمرکز:

      یعنی واگذاری اختیار به سطوح پایین‌تر مدیریت.

•         عوامل موثر در غیرمتمرکز کردن سازمان:

1)اندازه فعلی سازمان

2)مشتریان سازمان

3)تجانس خط تولید سازمان

4)عرضه کنندگان کالاهای مورد نیاز سازمان

5)اتخاذ تصمیمات سریع

6)مطلوب بودن خلاقیت در سازمان

•         تعریف قدرت:

توانایی اعمال نفوذ بر دیگران، به طوری که رفتار آنان مطابق نظر صاحب قدرت تغییر کند.

•         منابع قدرت:

1.        قدرت پاداش

2.       قدرت قانونی

3.      قدرت اجبار

4.       قدرت تخصص

5.      قدرت مرجع

•         تعریف اختیار:

حقی است که به پستی داده می‌شود تا فرد بتواند بر مبنای آن قوه تشخیص خود را برای اتخاذ تصمیماتی جهت تاثیر بر دیگران به کار بندد.

•         نظریه‌های اختیار:

                                                                                                1)نظریه کلاسیک اختیار

                                                                                                2)نظریه پذیرش اختیار

•         اصول واگذاری اختیار:

1)واگذاری اختیار نسبت به قسمتی از اختیارات ممکن است نه نسبت به تمام آنها.

2)واگذاری اختیار از واگذارنده اختیار سلب مسئولیت نمی‌کند.

3)واگذاری اختیار قابل فسخ است.

4)واگذاری اختیار باید با نظارت توام باشد.

5)تناسب بین اختیار و مسئولیت باید حفظ شود.

•         مزایای واگذاری اختیار:

1)مدیر فرصت بیشتری خواهد داشت تا به مسئولیتهای مهمتر خود در سطح عالی مدیریت بپردازد.

2)واگذاری اختیار موجب اتخاذ تصمیمهای معتبر می‌شود.

3)به تصمیم گیری سرعت می بخشد.

•         تعریف انگیزش:

هر نوع تاثیری است که موجب تقویت،جهت گیری و بروز رفتار انسانها می‌شود.

•         نظریه ای.آر.جی:

                                                                                                1)نیازهای زیستی

                                                                                                2)نیازهای تعلق

                                                                                                3)نیازهای رشد

•         نظریه انتظار:

ارزش مورد انتظار برای نتیجه رفتاری که سر می زند

×

احتمال مورد انتظار برای نتیجه ای که تحقق خواهد یافت                              =

•         نظریه تعیین هدف:

وقتی افرادی به شیوه‌ای عمل می‌کنند که آنان را به سوی هدفهای روشنی که پذیرفته‌اند و انتظار منطقی برای تحقق آن دارند می‌داند، در حقیقت برانگیخته شده‌اند.

•         راهبردهای برانگیختن اعضای سازمان:

                                                                                1)ارتباط مدیریتی

                                                                                2)نظریه XوY

                                                                                3)طراحی شغل

                                                                                4)نظریه تقویت

                                                                                5)محرکهای پولی و غیرپولی

•         پیوستار رهبری:

1)مدیر تصمیم می‌گیرد و آن را اعلام می‌کند.

2)مدیر تصمیم را می‌قبولاند.

3)مدیر اندیشه‌ها را معرفی و سوالها را مطرح می‌کند.

4)مدیر یک تصمیم موقتی را که امکان تغییر دارد مطرح می‌کند و به زیردستان اجازه می‌دهد که در فرآیند تصمیم‌گیری مشارکت داشته باشند.

5)مدیر مسئله را مطرح می‌کند، پیشنهادها را می‌پذیرد و سپس تصمیم می‌گیرد.

•         چهار سبک رهبری هرسی و بلانچارد در نظریه چرخه زندگی:

                                                                1)سبک آمرانه

                                                                2)سبک متقاعدکننده       

                                                                3)سبک مشارکتی

                                                                4)سبک تفویضی

•         سبک آمرانه (وظیفه مداری زیاد-رابطه مداری کم):

در این سبک رهبر نقش‌ها را تعیین می‌کند و به افراد می‌گوید که چگونه، چه وقت و کجا وظایف مختلف را انجام دهند.

•         سبک متقاعدکننده

•         (وظیفه مداری زیاد-رابطه مداری کم)

در این سبک رهبر هم رفتار آمرانه و هم رفتار حمایت‌کننده دارد و دستورالعملهای مربوط به کارها و بخشنامه‌های مربوط به حمایت از کارکنان را صادر می‌کند.

•         سبک مشارکتی(وظیفه مداری کم-رابطه مداری زیاد):

رهبر و پیروان در این سبک در تصمیم‌گیری مشارکت می‌کنند.نقش اصلی رهبر ایجاد تسهیلات و ارتباطات است.

•         سبک تفویضی(وظیفه مدارکم-رابطه مدار زیاد)

در این سبک رهبر در رابطه با کار در زمینه حمایت از کارکنان،هیچ دستورالعمل یا بخشنامه‌ای صادر نمی‌کند.

•         تعریف بلوغ در نظریه هرسی و بلانچارد :

توانایی و تمایل افراد برای قبول مسئولیت در جهت هدایت رفتار خود.

•         انواع بلوغ:          

                1)بلوغ شغلی:

                         شامل دانش و مهارت فرد است.

                2)بلوغ روانی:

                        تمایل یا انگیزش لازم برای انجام کار.

•         چهار سطح بلوغ در نظریه هرسی و بلانچارد

سطح بلوغ 1:

            افراد نه توانایی دارند و نه  می‌خواهند مسئولیت انجام بعضی از کارها را قبول کنند.

 سطح بلوغ 2:

                                افراد در این مرحله از بلوغ توانایی ندارند اما مایل‌اند وظایف ضروری کار خود را انجام دهند.

سطح بلوغ 3:

                                افراد در این سطح از بلوغ توانایی دارند اما مایل نیستند آنچه را که رهبر می‌خواهد انجام دهند.

سطح بلوغ 4:

                                در این مرحله افراد هم توانایی دارند و هم مایل‌اند آنچه را که از آنان خواسته می‌شود انجام دهند.

•         نظریه جایگزین‌های رهبری:

بر اساس نظریه جایگزینهای رهبری ویژگی‌های فردی، وظیفه‌ای و سازمانی می توانند نسبت به توانایی رهبر در اثرگذاری بر رضایت و عملکرد زیردستان برتری داشته باشند.

•         ویژگی های فردی در نظریه جایگزینهای رهبری عبارتند از:

                1)توانایی

                2)تجربه

                3)آموزش

                4)دانش

                5)نیاز به استقلال               

                6)گرایش حرفه ای و بی تفاوتی نسبت به پاداشهای سازمان

•         ویژگی‌های سازمانی در نظریه جایگزینهای رهبری عبارتند از:

                                                1)برنامه ها و هدفهای صریح و روشن

                                                2)وجود و مقررات و روشها

                                                3)گروههای کاری متحد و منسجم

                                                4)وجود ساختاری دقیق برای پاداش

                                                5)وجود فاصله فیزیکی بین بالا دست و زیر دست

•         دلایل اهمیت ارتباط موثر برای مدیران:

1)ارتباط فرآیندی است که وظایف برنامه‌ریزی، سازماندهی، هدایت و نظارت مدیریت توسط آن انجام می‌شود.

2)ارتباط فعالیتی است که مدیران برای تحقق وظیفه هماهنگی و استفاده بهتر از زمان بهره می‌گیرند.

•         تعریف ارتباطات:

ارتباطات یعنی آنکه فردی پیامی را به یک یا چند تن می‌فرستد که موجب می‌شود همه آن افراد مفهوم مشترکی از آن پیام درک کنند.

•         فرستنده یا رمزگذار:

فردی است که در فرآیند ارتباط بین افراد اطلاعات از او سرچشمه می‌گیرد و او آنها را به رمز در می‌آورد تا بتواند اطلاعات را با افراد مبادله کند.

•         پیام:

اطلاعات رمزگذاری شده که فرستنده می‌خواهد آن را مبادله کند، پیام نامیده می‌شود.

•         گیرنده یا رمزگشا:

گیرنده یا رمز گشا شخصی است که فرستنده تلاش می‌کند اطلاعات را با او مبادله کند و در حقیقت رمزگشایی فرآیند تبدیل پیام به اطلاعات است.

•         مراحل رمزگشایی:                            

                                                                                1)گیرنده پیام را درک کند.

                                                                                2)پیام را تفسیر کند.

•         انواع ارتباطات سازمانی:

1)ارتباطات رسمی:

        ارتباط سازمانی که با خطوط نمودار سازمانی مطابقت می‌کند ارتباط سازمانی رسمی نامیده می‌شود.

2)ارتباطات غیررسمی:

        ارتباطی است که از خطوط نمودار سازمانی پیروی نمی‌کند.این نوع ارتباط الگوی روابط شخصی میان اعضای سازمان را دنبال می‌کند.

•         انواع ارتباطات سازمانی رسمی:

1)ارتباط از بالا به پایین:

          در این نوع ارتباط جریان اطلاعات از سطوح بالاتر به سطوح پایین‌تر سلسله مراتب سازمانی جاری می‌شود.

2)ارتباط از پایین به بالا:

           در این نوع ارتباط، جریان اطلاعات از سطوح پایین‌تر سلسله مراتب سازمانی به سطوح بالاتر جاری می‌شود.

3)ارتباط افقی:

          در این نوع ارتباط اطلاعات در عرض واحدهای سازمانی به صورت جانبی یا اریبی جریان می‌یابد.

•         کاربرد ارتباطات از بالا به پایین:

     1)روشن کردن ماموریت سازمان و جلب پشتیبانی کارکنان.

     2)آموزش کارکنان، تخصیص کارهایی که اجرای آن ضرورت دارد.

     3)تعیین منطق شغلی،شرح چگونگی ارتباط مشاغل با دیگر وظایف در سازمان.

     4)شرح خط‌مشیها و اقدامات، شرح قوانین، روشها.

     5)تهیه بازخورد، مطلع کردن کارکنان از چگونگی عملکردشان.

     6)تبادل اطلاعات درباره سلامتی سازمان و عوامل اساسی محیط خارجی.

•         کاربرد ارتباطات از پایین به بالا:

1)جمع آوری اطلاعات ارزشمند

2)پی بردن به زمان آمادگی کارکنان برای گرفتن اطلاعات از مدیریت

3)فرصت دادن به کارکنان برای بیان اعتراض

4)فرصت دادن به کارکنان برای بیان پرسش سوالها

5)ایجاد بازخور

6)کسب اطلاعات درباره مسائل کاری

•         کاربرد ارتباطات افقی در سازمان:

                                                                                                1)هماهنگ کردن فعالیتها

                                                                                                2)تبادل اطلاعات

                                                                                                3)حل مسائل

                                                                                                4)ایجاد تفاهم

                                                                                                5)به حداقل رساندن اختلاف

                                                                                                6)توسعه حمایت میان فردی

•         کاربرد شبکه های متمرکز و غیرمتمرکز:

شبکه های متمرکز:

             این الگوها به بهترین شکل در گروههایی کار می‌کنند که باید مسائل آسان و یکنواخت را به سرعت و کارایی حل و فصل کنند.

شبکه های غیرمتمرکز:

               این الگوها در گروههایی که باید مسائل پیچیده و متنوع را حل کنند کارآیی دارند.

•         ارتباط سازمانی غیررسمی:

ارتباط سازمانی غیر رسمی ارتباطی است که از خطوط نمودار سازمانی پیروی نمی‌کند. این نوع ارتباط الگوی روابط شخصی میان اعضای سازمان را دنبال می‌کند و به این نوع ارتباطات، ارتباط درخت انگوری نیز می‌گویند.

•         سه خصوصیت عمده شبکه‌های غیررسمی:

1)به طور ناگهانی ظاهر می‌شود و بدون قاعده و نظم در سازمان به کار می رود.

2)ریاست عالی سازمان نمی‌تواند آن را کنترل کند و بر آن اثر بگذارد.

3)به طور وسیع برای خدمت به منافع کسانی که در آن شبکه قرار دارند به کار می‌رود.

•         چهار الگوی درخت انگوری برای روابط غیررسمی:

                                                                                1)شبکه رشته‌ای

                                                                                2)شبکه تابشی

                                                                                3)شبکه تصادفی

                                                                                4)شبکه خوشه‌ای

•         شبکه رشته‌ای:

در این شبکه یکی از اعضای سازمان (A)خبری را به طور غیر رسمی به فرد دیگری (B)می‌دهد و او آن خبر را به فرد سوم(C)منتقل می‌کند.

•         شبکه تابشی:

ممکن است فردی از اعضای سازمان (A)به طور غیررسمی خبری را به اطلاع گروهی برساند و هر کس دیگری را در شبکه از آن خبر مطلع کند.

•         شبکه تصادفی:

در این نوع ارتباط یکی از اعضای سازمان(A)به طور تصادفی خبری را به آگاهی افراد دیگری که به طور تصادفی با آنان برخورد کرده است می‌رساند.

•         شبکه خوشه‌ای:

در این شبکه یکی از اعضای سازمان افراد دیگر را انتخاب می‌کند و خبر را به آنان می رساند.

•         موانع ارتباطات میان افراد:

                                                                                                1)ادراکی

                                                                                                2)اجتماعی

                                                                                                3)ارزشهای فرهنگی

                                                                                                4)معانی(زبان)

                                                                                                5)اثر انگیزه

                                                                                                6)ارزیابی منابع

                                                                                                7)علایم غیر شفاهی و متناقض

                                                                                                8)پارازیت

•         روشهای بهبود پیام و حذف موانع ارتباطی:

1)استفاده از بازخورد به منظور بازگشت نتیجه پیام، تا فرستنده پیام از وضعیت و نتیجه ارسال پیام آگاه شود.

2)افشا به منظور دادن اطلاعات مربوط و معتبر درباره فرستنده پیام

3)تشریح پیام

4)استفاده از ارتباطات شفاهی که نسبت به ارتباطات کتبی از دقت بیشتری برخوردار است.

5)آگاهی از علایم ارتباط و مهمتر از همه استفاده از زبان ساده فهم به حذف موانع ارتباطی کمک می‌کند.

•         تعریف نظارت مدیریتی:

فرآیندی است برای حصول اطمینان از اینکه فعالیتهای انجام شده با فعالیت های برنامه‌ریزی شده مطابقت دارد.

                                      ((بین آنچه که هست و آنچه باید باشد))

•         تعیین استانداردها:

استانداردها معیارهای ویژه‌ای برای سنجش عملکرد آینده سازمان‌اند. مدیران مسئولیت دارند هدفها و برنامه‌های سازمانی را به استانداردهای قابل سنجش و مناسب تبدیل کنند.

•         انواع استانداردها:

1)استانداردهای کمی:

            کمیت، مقدار، تعداد و زمان مورد نظر را نشان می‌دهد.

2)استانداردهای کیفی:

            این استانداردها بر کیفیت تولیدات یا خدمات نظر دارد و مطلوبیت آنها را تعیین می‌کند.

•         سنجش عملکرد:

وقتی استانداردها معین شدند، مدیران بر اساس قاعده‌ای منظم، باید فرآیندی را برای سنجش عملکرد زیردستان تنظیم کند.

•         مقایسه عملکرد با استانداردها:

مدیران هنگام مقایسه عملکرد با استانداردها، قضاوت خود را به کار می‌گیرند. آنان باید علت پایین تر یا بالاتر بودن سطح عملکرد از استاندارد را بدانند.

•         اقدام کردن:

بعد از اینکه مدیران عملکرد را با استانداردها مقایسه کردند باید اقداماتی را به عمل آورند.

•         انواع اقدامات برحسب شرایط مورد نیاز:

1)اقدام اصلاحی:

        وقتی انجام می‌شود که مغایرتی بین عملکرد و استاندارد مشاهده شود و بخواهند عملکرد سازمانی را در جهت استانداردها پیش ببرند.

2)تائید عملکرد:

        اگر عملکرد مطابق استاندارد یا بالاتر از آن باشد، مدیران باید موفقیت را تائید کنند و قبول داشته باشند.

3)تغییر استانداردها:

       اگر عملکرد سازمانی همیشه بیشتر یا کمتر از استاندارد باشد مدیران باید تغییر استانداردها را مورد بررسی قرار دهند.

•         سطوح نظارت:

1)نظارت راهبردی

2)نظارت راهکاری

3)نظارت عملیاتی

•         نظارت راهبردی:

فرآیندی است که اجرای موفقیت‌آمیز برنامه‌های راهبردی بلند مدت سازمان را تضمین می‌کند. این نوع نظارت که مسئولیت آن بر عهده مدیریت عالی است، چارچوبی بلند مدت دارد.

•         نظارت راهکاری:

فرآیندی است که اجرای موفقیت‌آمیز برنامه‌ها را در سطح واحدها، با توجه به عوامل ویژه داخلی و خارجی که بر چنین برنامه‌هایی تاثیر دارند، تضمین می‌کند. مدیریت مسئول کنترل راهکاری است.

•         نظارت عملیاتی:

فرآیندی است که اجرای موفقیت‌آمیز برنامه‌های عملیاتی روزانه را با ارزیابی فعالیت‌های داخلی مورد نظر تضمین می‌کند. مدیران خط اول مسئول نظارت عملیاتی‌اند.

•         نظارت آینده‌نگر:

مطلوبترین نوع نظارت آینده‌نگر است، که مانع بروز مسائل پیش‌بینی شده شود. این نوع نظارت قبل از وقوع هر فعالیت صورت می‌گیرد آینده‌نگر داده می‌شود و بر اساس داده‌ها صورت می‌گیرد. منظور از این نظارت کاهش اشتباهات و به حداقل رساندن اقدامات اصلاحی است. ( نظارت در استخدام کارکنان)

•         نظارت همزمان:

همانطور که از نامش پیداست، زمانی اجرا می‌شود که فعالیتی در حال انجام شدن است. وقتی نظارت هنگام اجرای کاری اعمال شود، مدیریت می‌تواند مشکلات را قبل از اینکه پرهزینه شود حل کند.

•         نظارت گذشته‌نگر:

نظارت گذشته‌نگر بعد از هر اقدامی به عمل می‌آید و وابسته به بازخورد است. در این نوع نظارت، بازده سازمان کنترل می‌شود تا اطمینان حاصل شود که مطابق استانداردهای تعیین شده است.

•         مزیت نظارت گذشته‌نگر:

1)اطلاعات معنی‌داری درباره چگونگی تاثیر تلاشهای برنامه‌ریزی در تحقق هدفها برای مدیران فراهم می‌کند.

2)نظارت گذشته‌نگر می‌تواند موجب انگیزش کارکنان شود، زیرا افراد مایل‌اند درباره چگونگی عملکرد خود اطلاعاتی به دست آورند و نظارت گذشته‌نگر این اطلاعات را فراهم می‌کند.

•         ویژگی های نظامهای نظارتی نادرست:

                                                1)نظارت بیش از حد و نظارت کمتر از حد

                                                2)نظارتهای ناهماهنگ

                                                3)عدم توانایی در تمایز نظارتها

•         نظارت بیش از حد و نظارت کمتر از حد:

نظارت بیش از حد مقررات افراطی را بر فعالیتها و اجرای وظایف افراد تحمیل و آزادی عمل افراد را محدود می‌کند و نظارت کمتر از حد ممکن است به کارکنان آزادی عمل فردی بیش از اندازه‌ای اعطا شود.

•         نظارتهای ناهماهنگ:

طراحی نظام نظارتی ناهماهنگ امکان دارد پیامهای نامربوطی برای کارکنان بفرستد. مدیران باید نظامهای نظارتی خاصی طراحی کنند که موجب ترغیب رفتار مناسب کارکنان و موفقیت سازمان در بلند مدت شود.

•         عدم توانایی در تمایز نظارتها:

راهبردهای نظارتی غالبا بازتاب ساختار سازمانی است. تشخیص ندادن نیازهای نظارتی در قسمتهای مختلف سازمان موجب بروز مشکلات بسیاری می‌شود.

•         ویژگی‌های نظامهای نظارتی کارآمد:

1)پیوستگی با برنامه‌ریزی

2)دقت

3)به هنگامی

4)تعیین حوزه اجرایی کلیدی

5)عینیت

6)صرفه جویی

7)انعطاف پذیری

8)قابلیت درک

9)معیار منطقی

10)تعیین نقاط راهبردی

11)تاکید بر موارد استثنا

12)اجرای اقدام اصلاحی

•         پیوستگی با برنامه‌ریزی:

وقتی وظیفه نظارت با برنامه‌ریزی ارتباط نزدیکی داشته باشد، نظام‌های نظارتی می توانند بازخوردهایی درباره پیشرفت به سوی هدفها فراهم کنند.

•         دقت:

اگر داده های نظارتی دقیق نباشند مدیران تصمیم‌های نادرست اتخاذ می‌کنند و به اقدامات نامناسب دست می‌زنند.

•         تعیین حوزه اجرایی کلیدی:

برای فراهم کردن داده های مناسب جهت نظارت فرآیند عملیات، مدیران زمینه های خاصی را که باید پیگیری شود تعیین می‌کنند.

•         به‌هنگامی:

داده‌های نظارتی باید به طور مستمر و به اندازه کافی برای مدیران مسئول فراهم شود و به آنان امکان دهد تا وقت باقی است اقدام سرنوشت‌سازی انجام دهند.

•         عینیت و قابل اندازه گیری:

داده های نظارتی اگر ذهنی و کیفی باشند به آسانی نمی توانند امکان مقایسه کارکنان، واحدها، چارچوبهای زمانی و سایر عوامل را برای مدیران فراهم کنند.

•         صرفه‌جویی:

یک نظام نظارتی باید از نظر اقتصادی برای اجرا مناسب و در مقابل هزینه‌هایی که صرف می‌کند منافعی دربرداشته باشد که آن را موجه جلوه دهد.

•         انعطاف پذیری:

نظارتهای کارآمد باید برای مطابقت با تغییر نامطلوب یا استفاده از فرصتهای جدید انعطاف پذیر باشند.

•         قابلیت درک:

نظارتهایی که به آسانی درک نمی‌شوند ارزش ندارند.بنابراین گاهی اوقات ضروری است که در شرایط حساس نظارت‌های ساده‌تری جایگزین نظارتهای پیچیده شود.

•         تعیین نقاط راهبردی:

مدیریت نمی‌تواند بر هر فعالیتی که در سازمان اجرا می‌شود نظارت کند، حتی اگر بتواند کلیه فعالیتها را نظارت کند، منافع حاصل از نظارت نمی‌تواند هزینه‌های مصرفی را توجیه کند.

•         تاکید بر موارد استثنا:

چون مدیران نمی‌توانند بر کلیه فعالیتها نظارت کنند، باید ابزارهای نظارت راهبردی را در جایی قرار دهند که آن ابزارها بتوانند توجه را فقط به استثناها جلب کند.

•         اجرای اقدام اصلاحی:

یک نظام نظارتی کارآمد نه فقط انحرافهای مهم از استاندارد را نشان می‌دهد، بلکه اقدامات ضروری برای اصلاح انحرافات را نیز پیشنهاد می‌کند.

•         آنچه باید نظارت شود:

1)افراد

2)منابع مالی

3)عملیات

4)اطلاعات

5)عملکرد کل سازمان

•         نظارت عملیاتی:

1)تولید:

                                برای اطمینان از این که این فعالیتها مطابق برنامه پیش می رود.

2)کنترل کیفیت محصولات و خدمات:

                                برای اطمینان از این که با استانداردهای از پیش تعیین شده مطابقت دارند.

3)حفاظت و نگهداری:

                                برای اطمینان از این که از تجهیزات سازمان به خوبی نگهداری می‌شود.

•         اطلاعات

مدیران برای اجرای وظایف خود به اطلاعات نیازمندند. اطلاعات نادرست، زیاده از حد و با تاخیر به طور جدی مانع موفقیت مدیران می‌شود.

•         عملکرد سازمان:

عملکرد یا اثربخشی کل سازمان، به طور منظم توسط گروههای زیر ارزیابی می‌شوند:

                                1)مدیران

                                2)مشتریان و ارباب رجوع

                                3)تحلیل گران اوراق بهادار

                                4)سرمایه گذاران مستعد

                                5)وام دهندگان و عرضه کنندگان

•         تعریف داده:

داده ها واقعیتها، اندیشه‌ها یا مفاهیمی هستند که به شکل خام جمع‌آوری و ذخیره شده‌اند. داده‌های سازمانی می‌تواند شامل هر موضوعی از مبلغ فروش، اسامی مشتریان و مانند آنها گرفته تا بروشورهای تولیدی رقیبان باشد.

•         تعریف اطلاعات:

اطلاعات نتیجه پردازش، ارتباط دادن، یا خلاصه کردن داده‌های خام برای پدید آوردن دانش وآگاهی است.

•         ویژگی اطلاعات مفید:

                                                                                                1)دقیق باشد.

                                                                                                2)به هنگام باشد.

                                                                                                3)کامل باشد.

                                                                                                4)مربوط باشد.

                                                                                                5)مختصر باشد.

•         جریان اطلاعات سازمانی:

سازمانها داده‌ها را از منابع متعددی مانند مشتریان، رقیبان، عملیات داخلی و کالاها و خدمات سازمان و داده‌های خارجی در حوزه اقتصاد، بازار و مانند آنها جمع‌‌آوری می‌کند و این داده‌ها در سازمان پردازش و به صورت اطلاعات در می‌آید.

•         چگونگی استفاده مدیران از اطلاعات:

                                                1)استفاده ازاطلاعات در برنامه‌ریزی

                                                2)استفاده از اطلاعات در سازماندهی

                                                3)استفاده از اطلاعات در هدایت

                                                4)استفاده از اطلاعات در نظارت

•         استفاده از اطلاعات در برنامه‌ریزی:

برنامه‌ریزی مستلزم اطلاعاتی درباره محیط و تواناییهای سازمان است. با این اطلاعات مدیران می‌توانند اهداف سازمان را در سطوح مختلف تعیین و برنامه‌های مناسب برای تحقق این اهداف تنظیم کنند.

•         استفاده از اطلاعات در سازماندهی:

ساختار سازمانی و اطلاعات ارتباط نزدیکی با هم دارند و یکی از عوامل مهم در طراحی ساختار سازمانی امکان ایجاد جریان سریع و آسان اطلاعات بین سطوح مختلف سازمانی است.

•         استفاده از اطلاعات در هدایت:

مدیران برای رهبری درست کارکنان،ایجاد انگیزش در آنان و برقراری ارتباط صحیح در سازمان به اطلاعات دقیق، به‌هنگام، مربوط، و کامل و به اندازه نیاز دارند.

•         استفاده از اطلاعات در نظارت:

اطلاعات اساس اجرای موثر نظامهای نظارتی مدیریت است. فرآیند نظارت به عنوان تعیین استانداردها، اندازه گیری عملکرد واقعی، مقایسه عملکرد واقعی با استانداردها اقدام بر اساس نتایج است.

•         تعریف خلاقیت و نوآوری:

خلاقیت:

         توانایی و قدرت پرورش افکار نو در افراد.

نوآوری:

       فرآیند دریافت فکر خلاق و تبدیل آن به محصول، خدمت یا شیوه‌ای نو برای انجام دادن کارهاست.

•         اهمیت خلاقیت:

1)فشار روز افزون رقابت

2)بازارهای جهانی شده

3)گامهای شتابان پیشرفت فناوری

4)دگرگونی سریع ارزشهای مصرف‌کنندگان و روشهای زندگی

•         مراحل فرآیند خلاقیت:

                                                                                                1)آمادگی

                                                                                                2)نهفتگی

                                                                                                3)اشراق

                                                                                                4)اثبات

•         عوامل موثر در خلاقیت:

1)مهارتهای مربوط به خلاقیت:

   این مهارت نوعی از ویژگیهای شخصی هستند که موجب خلاقیت فردی می‌شوند.

2)مهارتهای مربوط به موضوع:

  این مهارت برای حل مسایل معین و اجرای کار خاص مورد نیاز است

3)انگیزه درونی:

  اگر کسی دو مهارت مربوط به خلاقیت و موضوع را داشته باشد ولی انگیزه خلاقیت نداشته باشد نمی تواند به کار خود ادامه دهد.

•         ویژگی‌های افراد خلاق:

1)انعطاف‌پذیرتر از افراد غیر خلاق‌اند.

2)پیچیدگی کارها را بر سهولت آن ترجیح می‌دهند.

3)بیشتر تمایل به استقلال دارند.

4)هنگام چالش درباره اندیشه شان، سرسختانه از مواضع خود دفاع کنند.

5)صاحبان قدرت را به آسانی زیر سوال می‌برند.

6)انگیزش درونی برای آن امری حیاتی است.

7)به ندرت از موقعیت اجتماعی خود راضی‌اند.

8)مشتاقانه به حل مسایل می‌پردازند، حتی اگر مسئله بسیار سخت باشد.

9)نسبت به خود و توانایی قضاوت آزادانه خود آگاهی دارند.

 10)وجود خود را وقف کارشان می‌کنند و سخت‌کوشتر از دیگران‌اند.

 11)پر تکاپو و دارای انرژی‌اند.

•         سه شیوه مشهور همکاری خلاق گروهی:

1)توفان مغزی

2)تلفیق نامتجانس

4)داستان‌سازی

•         طوفان مغزی:

شیوه‌ای برای گردهمایی است که در آن گروهی می‌کوشند با ارائه اندیشه‌های تخیلی کنترل نشده و سازمان نیافته برای مسئله بخصوصی راه‌حلی بیابند.

•         چهار قانون مهم که در توفان مغزی باید رعایت شوند عبارتند از:

1)انتقاد ممنوع است.

2)هر چه عقاید بنیادی‌تر باشد، بهتر است.

3)کمیت مورد نظر است نه کیفیت عقاید.

4)افراد برای اصلاح عقاید دیگران تشویق می‌شوند.

•         تلفیق نامتجانسها:

در این روش اعتقاد بر این است که خلاقیت از سازماندهی مجدد روابط میان افکار به ظاهر غیر مرتبط ناشی می‌شود و از گروه خواسته می‌شود عمدا از قیاس و استعاره بهره گیرند تا بتوانند دیدگاهها و نظرات جدید پدید آورند.

•         داستان‌سازی:

در این شیوه تفکر خلاق شرکت‌کنندگان در جلسه با طرح سوالهایی برانگیخته می‌شوند تا بتوانند:

1)بر مسئله‌ای مشخص تاکید ورزند.

2)افکار خود را درباره آن مسئله به سرعت روی کارتها بنویسند.

3)کارتها را بر اساس موضوعهای گوناگون روی دیوار سنجاق کنند.

•         ویژگی‌های سازمانهای خلاق:

1)سازمان شرایطی را فراهم می‌کند که کارکنانش در رده بالای سلسله مراتب نیازهای مازلو قرار گیرند.

2)کارکنان از کار خود در سازمان لذت می‌برند و آزادند تا موضوعات مورد علاقه خود را انتخاب و روی آن کار کنند.

3)کارکنان سازمان از احترام برخوردارند.

4)سازمان مشتری مدار است.

5)علاوه بر نیازهای مشتری، سازمان خود منبع ایجاد تحول و تنوع در بازار به شمار می رود.

6)فضا برای کار گروهی و طرح نظرات جدید کارکنان آماده است.

7)کارکنان با این نوع سازمان روابط دایمی و بلند مدت دارند.

8)تغییر در این سازمانها ارزشی مثبت تلقی می‌شود.

9)اهداف این سازمانها مبتنی بر ارزشهای انسانی است.

10)امکان آزاداندیشی و فضای طرح پیشنهاد وجود دارد.

11)نظامهای نظارت از بالا و نظارت بیرونی جای خود را به روابط مناسب و مطلوب بین همکاران و خود نظارتی داده است.

•         سه عامل حیاتی برای نهادینه کردن خلاقیت و نوآوری:

1)برنامه‌ریزی

2)فرهنگ سازمانی

3)ساختار سازمانی

•         نقش برنامه‌ریزی:

مسیر ممتد خلاقیت و نوآوری با برنامه‌ریزی آغاز می‌شود. مدیران ماموریت و هدفهای راهیردی را با تعیین آماجها و دستور جلسات به گونه‌ای ترسیم می‌کنند که تغییر خلاق و نوآور سازمان را هدایت کنند.

•         ویژگی های فرهنگ سازمانی برای خلاقیت و نوآوری:

1)پذیرش ابهام:

  تاکید بسیار زیاد بر عینیت و شرح جزئیات خلاقیت را محدود می‌کند.

2)تحمل غیر عملی بودن:

  افرادی که برای مسایل مختلف راه‌حلهای غیر عملی و حتی احمقانه می یابند سرکوب نمی‌شوند.

3)تحمل مخاطره:

 کارکنان برای تجربه کردن تشویق می‌شوند بدون آنکه نگران شکست در تجربیات خود باشند.

4)تحمل تعارض:

  پراکندگی عقاید تشویق می‌شود.هماهنگی و توافق بین افراد و واحدها به عنوان نشانه ای از موفقیت تلقی نمی‌شود.

5)تاکید بر هدف به جای وسیله:

  اهداف روشنی وضع می‌شوند و افراد تشویق می‌شوند تا راه‌حلهای جایگزین برای دستیابی به هدفهای خودشان بیابند.

6)تاکید بر نظام باز:

سازمان از نزدیک بر محیط نظارت دارد،و در برابر دگرگونیهای محیطی به سرعت واکنش نشان می‌دهد. 

•         نقش ساختار سازمانی:

ساختارهای زنده و پویای سازمانی اثر مثبت بر خلاقیت و نوآوری دارند، زیرا این ساختارها رسمیت و تمرکز کمتری دارند و با انعطاف‌پذیری بیشتر می توانند خود را با نیازهای محیطی سازگار کنند.

•         ویژگی‌های ساختار سازمانی برای نهادینه کردن خلاقیت و نوآوری:

1)واگذار کردن اختیار به مدیران و کارکنان تا خلاق و نوآور شوند.

2)مشاغل سازمان کاملا مشخص و تعریف شده نباشد.

3)قوانین رسمی کمتری بر کار سازمان حاکم باشد.

4)افراد به جای روشهای کار، براساس نتایج عملکردشان ارزیابی شوند.

5)بخش جداگانهای مخصوص فعالیتهای خلاق و نوآور در سازمان ایجاد شود.

6)تیمهای میان رشته ای از متخصصانی از حوزه های بازاریابی، عملیاتی تحقیق وتوسعه و سایر تخصصها در سازمان ایجاد شود.

•         ویژگی‌های مدیران خلاق:

1)به استقبال خلاقیت و نوآوری می روند.

2)بر تشویق بیش از تنبیه تاکید دارند.

3)خود و سازمان خود را با تغییر و تحول جامعه هماهنگ می‌کنند.

4)به کارکنان خود شهامت می‌دهند.

5)مثبت‌اندیش و امیدوارند.

6)پر انرژی و با هیجانند.

7)به سرعت فرهنگ خلاقیت را ترویج می‌کنند.

8)هم از مغز و هم از قلب همکاران خود بهره می‌گیرند.

9)از اجرای کارهای جاری و یکنواخت دلزده و آزرده‌اند.

10)خود انگیخته‌اند و استقلال تفکر و آزادی اندیشه و عمل دارند.

11)قدرت تخیل و اعتماد به نفس زیادی دارند.

12)سبک رهبری مناسبی دارند.

•         ترس از شکست:

شیوه معمول این است که موفقیت‌ها تشویق و شکست‌ها توبیخ و سرزنش شوند. به همین جهت انسان‌ها از شکست می‌هراسند و تنها دنبال کاری می‌روند که احتمال موفقیت زیاد است.

اصول مدیریت کیفیت

اصول مدیریت کیفیت

چکیده

این سند هشت اصل مدیریت کیفیت که در استانداردهای سیستم مدیریت کیفیت بر مبنای سری ایزو 9000-2000 کاربرد دارد را معرفی می‌نماید. مدیریت ارشد هر سازمان می‌تواند از این اصول بعنوان چارچوبی برای راهنمایی سازمان خویش به منظور بهبود عملکرد ها استفاده نماید.

منبع : Intrnational Organization for Standardization. 2006. Quality management principles. http://www.iso.ch/iso/en/iso9000-14000/understand/qmp.html

کلیدواژه : کیفیت؛ مدیریت کیفیت؛ استاندارد کیفیت؛ سیستم مدیریت کیفیت؛ ایزو؛ بهبود عملکرد

---

اصل اول: تمرکز بر مشتری (Customer Focus)

هر سازمانی به مشتریان خود وابسته است و باید نیازهای حال و آینده آنان را درک نماید و نیازمندی های مشتریان خود را برآورده نماید. علاوه بر این سازمان ها باید برای عبور از انتظارات مشتریان خود برنامه ریزی و تلاش نمایند.

تمرکز بر مشتری و درک نیازهای حال و آینده او باعث پاسخگویی منعطف و سریع سازمان به فرصت های بازار و در نتیجه افزایش سود سهام و سهم بازار برای سازمان خواهد شد.

رضایت مشتریان با افزایش اثربخشی بکارگیری منابع سازمان، افزایش یافته و بهبود وفاداری مشتری به سازمان باعث ماندگاری در تجارت می گردد.

بکارگیری اصل تمرکز بر مشتری عموما باعث می گردد که سازمان:

§         برای درک نیازها و انتظارات مشتریان تحقیقات لازم را صورت دهد.

§         از ارتباط اهداف سازمانی با نیازها و انتظارات مشتریان اطمینان حاصل نماید.

§         ارتباطات درون سازمانی را در راستای نیازها و انتظارات مشتریان هدایت نماید.

§         رضایت مشتریان را اندازه گیری نموده و بر مبنای نتایج حاصل از آن اقدام نماید.

§         ارتباطات با مشتریان را به صورت سیستمی مدیریت نماید.

§         از وجود توازن بین رضایتمندی مشتریان و سایر ذینفعان سازمان (نظیر مالکین، کارکنان، سرمایه گذاران، انجمن ها و مجامع محلی) اطمینان حاصل نماید.

اصل دوم: رهبری در مدیریت (Leadership)

مدیر سازمان که از منش رهبری برخوردار است باید مقاصد و جهت گیری یکنواختی را در سازمان ایجاد نماید و  محیط داخلی سازمان را به گونه ای ایجاد و نگهداری نمایند که کارکنان بتوانند در دستیابی به اهداف سازمانی کاملا مشارکت نمایند.

مدیریت سازمان با منش رهبری باعث می گردد کارکنان مقاصد و اهداف سازمانی را درک نموده و برای دستیابی به آنها از انگیزه کافی برخوردار شوند. علاوه بر این با بکاربستن منش رهبری فعالیت های سازمان ارزیابی شده و در مسیری یکسان، منظم گردیده و استقرار می یابد و در نتیجه فقدان ارتباط بین سطوح مختلف سازمان به حداقل خود خواهد رسید.

بکارگیری اصل رهبری در سازمان عموما باعث می گردد که:

§         نیازهای تمامی ذینفعان سازمان شامل مشتریان، مالکین،‌کارکنان،‌ تامین کنندگان، سرمایه گذاران، انجمن هاو مجامع محلی در نظر گرفته شود.

§         اهداف چالش برانگیز با زمانبندی مشخص تنظیم گردد.

§         ارزش های مشترک، مدل های اخلاقی و جوانمردی در تمامی سطوح سازمان ایجاد شده و تقویت گردد.

§         اعتماد ایجاد گردیده و ترس از میان برود.

§         کارکنان با منابع مورد نیاز،‌ برخوردار از آموزش و آزادی عمل با داشتن مسوولیت و پاسخگویی فعالیت نمایند.

§         کارکنان برای نقش و سهم خود امیدوار و دلگرم گردیده و آنرا تشخیص دهند.

اصل سوم: مشارکت کارکنان (Involvement of people )

کارکنان جوهره سازمان بوده و مشارکت آنها باعث خواهد گردید تا توانایی هایشان  مزیت سازمان محسوب گردد. ایجاد انگیزه،‌ تعهد و مشارکت کارکنان نسبت به سازمان،  نوآوری و خلاقیت در پیشبرد اهداف سازمان را به ارمغان خواهد آورد.

ایجاد مسوولیت پاسخگویی کارکنان در رابطه با عملکردشان و همچنین ایجاد اشتیاق در مشارکت و همکاری ایشان زمینه ساز بهبود مستمر در سازمان خواهد بود.

بکارگیری اصل مشارکت کارکنان در سازمان عموما باعث می گردد که:

§         کارکنان اهمیت همکاری و نقش خود را در سازمان درک کنند.

§         کارکنان محدودیت های عملکردشان را شناسایی کنند.

§         کارکنان مالکیت مسایل را پذیرفته و مسوولیت حل آنها را عهده دار شوند.

§         کارکنان عملکرد خود را در راستای مقاصد و اهداف شخصی ارزیابی نمایند.

§         کارکنان فعالانه فرصت های افزایش صلاحیت،‌ دانش و تجربه خود را جستجو نمایند.

§         کارکنان آزادانه دانش و تجربیات خود را به اشتراک گذارند.

§         کارکنان آشکارا در خصوص مسایل و عواقب آن بحث کنند.

اصل چهارم: رویکرد فرایندی (Process approach)

نتایج مورد نظر در سازمان هنگامی که فعالیت ها و منابع مرتبط به صورت فرایندی مدیریت می شوند،‌ با اثربخشی بیشتر حاصل می گردند. رویکرد فرایندی باعث هزینه کمتر و چرخه زمانی کوتاهتر در استفاده از منابع بوده و نتایج بهبود یافته،‌ سازگار و قابل پیش بینی را برای سازمان به ارمغان خواهد آورد. همچنین رویکرد فرایندی بر فرصت های بهبود متمرکز خواهد گردید و آنها را اولویت بندی می نماید.

بکارگیری اصل رویکرد فرایندی در سازمان عموما باعث می گردد که:

§         فعالیت های ضروری به منظور دستیابی به نتایج مورد نظر به صورت سیستمی تعریف شوند.

§         مسوولیت و پاسخگویی برای مدیریت فعالیت های کلیدی به صورت شفاف ایجاد گردد.

§         قابلیت فعالیت های کلیدی اندازه گیری و تجزیه و تحلیل گردد.

§         فصول مشترک فعالیت های کلیدی در تعامل با بخش های سازمان شناسایی گردد.

§         بر عواملی نظیر منابع،‌ روش ها و مواد که فعالیت های کلیدی سازمان را بهبود خواهند بخشید، تمرکز گردد.

§         ریسک ها، پیامدها و اثرات فعالیت های مشتریان،‌ تامین کنندگان و سایر ذینفعان ارزیابی گردد.

اصل پنجم: رویکرد سیستمی به مدیریت (System approach to management)

شناسایی،‌ درک و مدیریت فرایند های مرتبط به هم بعنوان یک سیستم، کارآیی و اثربخشی سازمان را در دستیابی به اهداف خود بهبود می بخشد.

مدیریت سیستمی با یکپارچه  و مرتب نمودن فرایندها بعنوان بهترین روش دستیابی به نتایج مورد نظر، سازمان را از قابلیت تمرکز تلاش بر روی فرایندهای کلیدی برخوردار می سازد و در ذینفعان سازمان اعتماد سازی به سازگاری، کارآمدی و اثربخشی سازمان را ایجاد نموده و توسعه می بخشد.

بکارگیری اصل رویکرد سیستمی به مدیریت در سازمان عموما باعث می گردد که:

§         یک سیستم برای دستیابی به اهداف سازمانی در بهترین حالت کارآمدی و اثربخشی آن پایه ریزی گردد.

§         بستگی دو طرفه بین فرایندهای سیستم درک گردد.

§         نقش ها و مسوولیت های مورد نیاز برای دستیابی به اهداف مشترک بهتر درک گردیده و از این بابت موانع بین بخشی کاهش یابد.

§         قابلیت های سازمانی درک شده و قیود منابع قبل از عمل ایجاد گردد.

§         تعریف و هدف گذاری برای اینکه فعالیت های ویژه در یک سیستم چگونه باید عمل نمایند.

§         سیستم بر پایه اندازه گیری ها و ارزیابی هایش به صورت مستمر بهبود یابد.

اصل ششم: بهبود مستمر (Continual improvement)

بهبود مستمر عملکرد سراسری سازمان باید یک هدف پایدار برای آن سازمان باشد. در این حالت قابلیت سازمانی بهبود یافته، مزیت عملکردی هر سازمان خواهد گردید و همترازی فعالیت های بهبود در تمامی سطوح سازمان به منظور تصمیم گیری راهبردی ایجاد خواهد گردید و در نهایت با اصل قراردادن بهبود مستمر در سازمان انعطاف برای واکنش در برابر فرصت ها پدید خواهد آمد.

بکارگیری اصل بهبود مستمر در سازمان عموما باعث می گردد که: 

§         یک رویکرد جامع و سازگار در تمام سازمان برای بهبود مستمر عملکرد بکارگرفته شود.

§         منابع انسانی آشنا به روش ها و ابزار بهبود مستمر تامین گردد.

§         بهبود مستمر در محصولات، فرایندها و سیستم ها یک هدف مشترک برای یکایک کارکنان سازمان تعریف گردد.

§         مقاصدی برای هدایت و اقداماتی برای ردگیری بهبود مستمر ایجاد گردد.

§         بهبود های صورت گرفته، تشخیص داده شده و تصدیق گردند.

اصل هفتم: تصمیم گیری بر مبنای واقعیت ها (Factual approach to decision making)

در هر سازمان تصمیمات موثر بر مبنای تجزیه و تحلیل داده ها و و تولید اطلاعات میسر است. تصمیمات آگاهانه، افزایش توانایی برای اثبات اثربخشی تصمیمات گذشته بر مبنای مراجع و سوابق واقعی و همچنین افزایش توانایی برای بازنگری، به چالش کشیدن و تغییر عقاید و تصمیمات از جمله مزایای بکارگیری اصل تصمیم گیری بر مبنای واقعیت ها است.

بکارگیری اصل تصمیم گیری بر مبنای واقعیت ها در سازمان عموما باعث می گردد که: 

§         از کفایت و دقت داده ها و اطلاعات اطمینان حاصل گردد.

§         داده ها برای کسانی که به آنها نیاز دارند در دسترس باشد.

§         داده ها و اطلاعات با استفاده از روش های معتبر تجزیه و تحلیل شوند.

§         تصمیم گیری و اقدامات اجرایی بر مبنای تجزیه و تحلیل واقعی در کنار تجارب و بصیرت صورت پذیرد.

اصل هشتم: ارتباط سودمند و دوطرفه با تامین کنندگان (Mutually beneficial supplier relationships )

سازمان و تامین کنندگان آن به یکدیگر وابسته هستند و رابطه سودمند و دو طرفه، توانایی هر دو را برای ایجاد ارزش افزایش می دهد. افزایش توانایی ایجاد ارزش برای هر دو طرف در نتیجه انعطاف و سرعت در پاسخگویی به تغییرات بازار یا نیازها و انتظارت مشتریان ایجاد می گردد و باعث بهینه نمودن هزینه ها و منابع خواهد گردید.

بکارگیری اصل ارتباط سودمند و دوطرفه با تامین کنندگان در سازمان عموما باعث می گردد که: 

§         ارتباطی متوازن بین ملاحظات کوتاه مدت و بلند مدت ایجاد گردد.

§         تخصص ها و منابع بین یکدیگر به اشتراک گذاشته شود.

§         • تامین کنندگان کلیدی شناسایی و انتخاب گردند.

§         ارتباطات شفاف و آشکار بر قرارگردد.

§         اطلاعات و طرح های آینده به اشتراک گذاشته شود.

§         تشریک مساعی در توسعه و بهبود فعالیت ها صورت گیرد.

§         تامین کنندگان برای تشخیص بهبودها و موفقیت ها تشویق شده و دلگرم گردند.

اصول مدیریت کیفیت

اصول مدیریت کیفیت:

 اصل اول: تمرکز بر مشتری (Customer Focus)

هر سازمانی به مشتریان خود وابسته است و باید نیازهای حال و آینده آنان را درک نماید و نیازمندی های مشتریان خود را برآورده نماید. علاوه بر این سازمان ها باید برای عبور از انتظارات مشتریان خود برنامه ریزی و تلاش نمایند.

تمرکز بر مشتری و درک نیازهای حال و آینده او باعث پاسخگویی منعطف و سریع سازمان به فرصت های بازار و در نتیجه افزایش سود سهام و سهم بازار برای سازمان خواهد شد.

رضایت مشتریان با افزایش اثربخشی بکارگیری منابع سازمان، افزایش یافته و بهبود وفاداری مشتری به سازمان باعث ماندگاری در تجارت می گردد.

بکارگیری اصل تمرکز بر مشتری عموما باعث می گردد که سازمان:

·         برای درک نیازها و انتظارات مشتریان تحقیقات لازم را صورت دهد.

·         از ارتباط اهداف سازمانی با نیازها و انتظارات مشتریان اطمینان حاصل نماید.

·         ارتباطات درون سازمانی را در راستای نیازها و انتظارات مشتریان هدایت نماید.

·         رضایت مشتریان را اندازه گیری نموده و بر مبنای نتایج حاصل از آن اقدام نماید.

·         ارتباطات با مشتریان را به صورت سیستمی مدیریت نماید.

·         از وجود توازن بین رضایتمندی مشتریان و سایر ذینفعان سازمان (نظیر مالکین، کارکنان، سرمایه گذاران، انجمن ها و مجامع محلی) اطمینان حاصل نماید.

اصل دوم: رهبری در مدیریت (Leadership)

مدیر سازمان که از منش رهبری برخوردار است باید مقاصد و جهت گیری یکنواختی را در سازمان ایجاد نماید و  محیط داخلی سازمان را به گونه ای ایجاد و نگهداری نمایند که کارکنان بتوانند در دستیابی به اهداف سازمانی کاملا مشارکت نمایند.

مدیریت سازمان با منش رهبری باعث می گردد کارکنان مقاصد و اهداف سازمانی را درک نموده و برای دستیابی به آنها از انگیزه کافی برخوردار شوند. علاوه بر این با بکاربستن منش رهبری فعالیت های سازمان ارزیابی شده و در مسیری یکسان، منظم گردیده و استقرار می یابد و در نتیجه فقدان ارتباط بین سطوح مختلف سازمان به حداقل خود خواهد رسید.

بکارگیری اصل رهبری در سازمان عموما باعث می گردد که:

·         نیازهای تمامی ذینفعان سازمان شامل مشتریان، مالکین،‌کارکنان،‌ تامین کنندگان، سرمایه گذاران، انجمن هاو مجامع محلی در نظر گرفته شود.

·         اهداف چالش برانگیز با زمانبندی مشخص تنظیم گردد.

·         ارزش های مشترک، مدل های اخلاقی و جوانمردی در تمامی سطوح سازمان ایجاد شده و تقویت گردد.

·         اعتماد ایجاد گردیده و ترس از میان برود.

·         کارکنان با منابع مورد نیاز،‌ برخوردار از آموزش و آزادی عمل با داشتن مسوولیت و پاسخگویی فعالیت نمایند.

·         کارکنان برای نقش و سهم خود امیدوار و دلگرم گردیده و آنرا تشخیص دهند.

اصل سوم: مشارکت کارکنان (Involvement of people )

کارکنان جوهره سازمان بوده و مشارکت آنها باعث خواهد گردید تا توانایی هایشان  مزیت سازمان محسوب گردد. ایجاد انگیزه،‌ تعهد و مشارکت کارکنان نسبت به سازمان،  نوآوری و خلاقیت در پیشبرد اهداف سازمان را به ارمغان خواهد آورد.

ایجاد مسوولیت پاسخگویی کارکنان در رابطه با عملکردشان و همچنین ایجاد اشتیاق در مشارکت و همکاری ایشان زمینه ساز بهبود مستمر در سازمان خواهد بود.

بکارگیری اصل مشارکت کارکنان در سازمان عموما باعث می گردد که:

·         کارکنان اهمیت همکاری و نقش خود را در سازمان درک کنند.

·         کارکنان محدودیت های عملکردشان را شناسایی کنند.

·         کارکنان مالکیت مسایل را پذیرفته و مسوولیت حل آنها را عهده دار شوند.

·         کارکنان عملکرد خود را در راستای مقاصد و اهداف شخصی ارزیابی نمایند.

·         کارکنان فعالانه فرصت های افزایش صلاحیت،‌ دانش و تجربه خود را جستجو نمایند.

·         کارکنان آزادانه دانش و تجربیات خود را به اشتراک گذارند.

·         کارکنان آشکارا در خصوص مسایل و عواقب آن بحث کنند.

اصل چهارم: رویکرد فرایندی (Process approach)

نتایج مورد نظر در سازمان هنگامی که فعالیت ها و منابع مرتبط به صورت فرایندی مدیریت می شوند،‌ با اثربخشی بیشتر حاصل می گردند. رویکرد فرایندی باعث هزینه کمتر و چرخه زمانی کوتاهتر در استفاده از منابع بوده و نتایج بهبود یافته،‌ سازگار و قابل پیش بینی را برای سازمان به ارمغان خواهد آورد. همچنین رویکرد فرایندی بر فرصت های بهبود متمرکز خواهد گردید و آنها را اولویت بندی می نماید.

بکارگیری اصل رویکرد فرایندی در سازمان عموما باعث می گردد که:

·         فعالیت های ضروری به منظور دستیابی به نتایج مورد نظر به صورت سیستمی تعریف شوند.

·         مسوولیت و پاسخگویی برای مدیریت فعالیت های کلیدی به صورت شفاف ایجاد گردد.

·         قابلیت فعالیت های کلیدی اندازه گیری و تجزیه و تحلیل گردد.

·         فصول مشترک فعالیت های کلیدی در تعامل با بخش های سازمان شناسایی گردد.

·         بر عواملی نظیر منابع،‌ روش ها و مواد که فعالیت های کلیدی سازمان را بهبود خواهند بخشید، تمرکز گردد.

·         ریسک ها، پیامدها و اثرات فعالیت های مشتریان،‌ تامین کنندگان و سایر ذینفعان ارزیابی گردد.

اصل پنجم: رویکرد سیستمی به مدیریت (System approach to management)

شناسایی،‌ درک و مدیریت فرایند های مرتبط به هم بعنوان یک سیستم، کارآیی و اثربخشی سازمان را در دستیابی به اهداف خود بهبود می بخشد.

مدیریت سیستمی با یکپارچه  و مرتب نمودن فرایندها بعنوان بهترین روش دستیابی به نتایج مورد نظر، سازمان را از قابلیت تمرکز تلاش بر روی فرایندهای کلیدی برخوردار می سازد و در ذینفعان سازمان اعتماد سازی به سازگاری، کارآمدی و اثربخشی سازمان را ایجاد نموده و توسعه می بخشد.

بکارگیری اصل رویکرد سیستمی به مدیریت در سازمان عموما باعث می گردد که:

·         یک سیستم برای دستیابی به اهداف سازمانی در بهترین حالت کارآمدی و اثربخشی آن پایه ریزی گردد.

·         بستگی دو طرفه بین فرایندهای سیستم درک گردد.

·         نقش ها و مسوولیت های مورد نیاز برای دستیابی به اهداف مشترک بهتر درک گردیده و از این بابت موانع بین بخشی کاهش یابد.

·         قابلیت های سازمانی درک شده و قیود منابع قبل از عمل ایجاد گردد.

·         تعریف و هدف گذاری برای اینکه فعالیت های ویژه در یک سیستم چگونه باید عمل نمایند.

·         سیستم بر پایه اندازه گیری ها و ارزیابی هایش به صورت مستمر بهبود یابد.

اصل ششم: بهبود مستمر (Continual improvement)

بهبود مستمر عملکرد سراسری سازمان باید یک هدف پایدار برای آن سازمان باشد. در این حالت قابلیت سازمانی بهبود یافته، مزیت عملکردی هر سازمان خواهد گردید و همترازی فعالیت های بهبود در تمامی سطوح سازمان به منظور تصمیم گیری راهبردی ایجاد خواهد گردید و در نهایت با اصل قراردادن بهبود مستمر در سازمان انعطاف برای واکنش در برابر فرصت ها پدید خواهد آمد.

بکارگیری اصل بهبود مستمر در سازمان عموما باعث می گردد که: 

·         یک رویکرد جامع و سازگار در تمام سازمان برای بهبود مستمر عملکرد بکارگرفته شود.

·         منابع انسانی آشنا به روش ها و ابزار بهبود مستمر تامین گردد.

·         بهبود مستمر در محصولات، فرایندها و سیستم ها یک هدف مشترک برای یکایک کارکنان سازمان تعریف گردد.

·         مقاصدی برای هدایت و اقداماتی برای ردگیری بهبود مستمر ایجاد گردد.

·         بهبود های صورت گرفته، تشخیص داده شده و تصدیق گردند.

اصل هفتم: تصمیم گیری بر مبنای واقعیت ها (Factual approach to decision making)

در هر سازمان تصمیمات موثر بر مبنای تجزیه و تحلیل داده ها و و تولید اطلاعات میسر است. تصمیمات آگاهانه، افزایش توانایی برای اثبات اثربخشی تصمیمات گذشته بر مبنای مراجع و سوابق واقعی و همچنین افزایش توانایی برای بازنگری، به چالش کشیدن و تغییر عقاید و تصمیمات از جمله مزایای بکارگیری اصل تصمیم گیری بر مبنای واقعیت ها است.

بکارگیری اصل تصمیم گیری بر مبنای واقعیت ها در سازمان عموما باعث می گردد که: 

·         از کفایت و دقت داده ها و اطلاعات اطمینان حاصل گردد.

·         داده ها برای کسانی که به آنها نیاز دارند در دسترس باشد.

·         داده ها و اطلاعات با استفاده از روش های معتبر تجزیه و تحلیل شوند.

·         تصمیم گیری و اقدامات اجرایی بر مبنای تجزیه و تحلیل واقعی در کنار تجارب و بصیرت صورت پذیرد.

اصل هشتم: ارتباط سودمند و دوطرفه با تامین کنندگان (Mutually beneficial supplier relationships )

سازمان و تامین کنندگان آن به یکدیگر وابسته هستند و رابطه سودمند و دو طرفه، توانایی هر دو را برای ایجاد ارزش افزایش می دهد. افزایش توانایی ایجاد ارزش برای هر دو طرف در نتیجه انعطاف و سرعت در پاسخگویی به تغییرات بازار یا نیازها و انتظارت مشتریان ایجاد می گردد و باعث بهینه نمودن هزینه ها و منابع خواهد گردید.

بکارگیری اصل ارتباط سودمند و دوطرفه با تامین کنندگان در سازمان عموما باعث می گردد که: 

·         ارتباطی متوازن بین ملاحظات کوتاه مدت و بلند مدت ایجاد گردد.

·         تخصص ها و منابع بین یکدیگر به اشتراک گذاشته شود.

·         • تامین کنندگان کلیدی شناسایی و انتخاب گردند.

·         ارتباطات شفاف و آشکار بر قرارگردد.

·         اطلاعات و طرح های آینده به اشتراک گذاشته شود.

·         تشریک مساعی در توسعه و بهبود فعالیت ها صورت گیرد.

·         تامین کنندگان برای تشخیص بهبودها و موفقیت ها تشویق شده و دلگرم گردند.

منبع : Intrnational Organization for Standardization. 2006. Quality management principles. http://www.iso.ch/iso/en/iso9000-14000/understand/qmp.html

اصول مدیریت دولتی

اصول مدیریت دولتی

مقدمه

ظهورسازمانهای اجتماعی وگسترش روزافزون انها یکی از خصیصه های بارز تمدن بشری است .
وبه این ترتیب وبا توجه به عوامل گوناگون مکانی و زمانی و ویژگیها و نیازهای خاص هر جامعه هر روز بر تکامل و توسعه این سازمانها افزوده می شود .بدیهی است هر سازمان اجتماعی برای نیل به اهدافی طراحی شده و با توجه به ساختارش نیازمند نوعی مدیریت است . یکی از پیامدهای مهم در هم ریخته شدن نظام ارزشی غرب حاکم شدن مکتب اصالت نفع بر روند فعالیتهای اقتصادی و تولید است .معتقدین به این مکتب یک عمل را تا انجا درست قلمداد میکند. که برای فرد یا افرادی بیشترین خوشی و اسایش را به بوجود اورد به بیان دیگر ملاک درستی یک عمل نتایج ان است نه شیوه انجام ان عمل.

تعریف مدیریت

مدیریت فرایند به کارگیری مؤثرو کارآمد منابع مادی وانسانی در برنامه ریزی سازماندهی بسیج منابع وامکانات هدایت و کنترل است که برای دستیابی به اهداف سازمانی و بر اساس نظام ارزشی مورد قبول صورت می گیرد.
واقعا باید گفت ؛که در ابتدا انسانها درباره مدیریت چقدر میدانند؟دانش مدیریت تا چه حد علمی است و آیا مدیریت علم است یا هنر؟ بخشی از مدیریت را میتوان از طریق مدریت آموزش فرا گرفت و بخشی دیگررا ضمن کار باید آموخت در واقع بخشی را که با آموزش فرا گرفته می شود علم مدیریت است . و بخشی را که موجب به کار بستن اندوختها در شرایط گوناگون می شود هنر مدیریت می نامند. «به عبارتی دیگر سخن علم دانستن است و هنر توانستن .»

نظریه نقشهای مدیریتی

جدیدترین نظریه مدیریت نظریه نقشهای مدیری است اساس این نظریه این است که آنچه را مدیر انجام میدهد باید ملاحظه نمود و بر پایه چنین ملاحظاتی فعالیتها یا نقشهای مدیری را معین کرد . آدیزس (adizes ) با مطالعه مدیریت برای اداره موثرهر سازمان چهارنقش « مدیر تولید ـ اجرای ـ ابداعی و ترکیبی » را لازم میداند هر یک از این نقشهای مدیری با یکی از خرده سیستم و یک سیستم اجتماعی ارتباط دارد . زیرا هر نوع سازمانی خواه بازرگانی،صنعتی یا اداری یک سیستم اجتماعی است و بیشتر خرده سیستم های اجتماعی مرکب از خرده سیستم های به هم پیوسته زیادی هستند . که شامل خرده سیستم های انسانی ، اجتماعی ، اداری ، ساختاری ، اطلاعاتی ، تصمیم گیری و تکنولوژی اقتصادی است . ادریزس این چنین استدلال می کند که به طور کامل هر چهار نقش را ایفا کنند و هیچ گونه سبک مدیری غلط نداشته باشند اندکند زیرا چنین مدیری باید تکنسینی عالی ، رئیس ،مبتکر و نیز ترکیب کننده باشد. هر مدیری با توجه به نوع کار سطح سازمان و شرایط محیطی به درجاتی از مهارتها ی مدیری نیاز دارد . مدیریت به شکل یک هرم است که در پایین ان عالی ،در وسط میانی ، در بالا عملیاتی ؛مدیران عملیاتی ،این مدیران سرشان بسیارشلوغ است و مراجعه مکرر افراد موجب انقطاع کارشان می شود . و اغلب مجبورند برای نظارت در رفت وامد باشند و برای پرسنل خود ماموریتهای کاری خاص تعیین کنند وبا برنامه عملیاتی تفصیلی کوتاه مدت طرح ریزی کنند.
مدیران میانی؛ انها به طور مستقیم به مدیریت رده بالا گزارش میدهند کارشان مدیریت بر سرپرستا ن است و نقش حلقه واسطی را میان مدیریت عالی و مدیران عملیاتی به عهده دارند بیشتر وقتها به تحلیل دادهها ،اماده کردن اطلاعات برای تصمیم گیری تبدیل تصمیمهای مدیریت عالی به پروژههای معیین برای سرپرستان و جهت دادن به نتایج کار مدیران عملیاتی است . مدیریت عالی ؛ مدیری که در نقشهای عملیاتی و میانی موفق بوده و عملکرد کلی واحدهای عمده را ارزیابی می کنند و درباره موضوعات و مسائل کلی با مدیران سطح پایین به تبادل نظر می نشینند و بیشتر وقتشان را با همکاران یا افراد خارج از سازمان واندک زمانی را با افراد زیردست می گذرانند .
هرمدیری باید خلاقیت داشته باشد خلاقیت یعنی به کارگیری توانایهای ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید تداوم حیات سازمانها به باسازی انها بستگی دارد؛ باسازی سازمانها از طریق هماهنگ کردن اهداف یاـ وضعیت روز و اصلاح و بهبود روشهای حصول این اهداف انجام می شود .
ماکسیم گورکی می گوید :اگر کار تفریح باشد زندگی لذتبخش است و اگر وظیفه باشد زندگی بردگی است .

خلاقیت مدیران

هر مدیری باید خلاقیت داشته باشد خلاقیت یعنی به کارگیری توانای های ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید . تداوم حیات سازمان ها به باسازی آنها بستگی دارد باسازی سازمان ها از طریق هماهنگ کردن اهداف با وضعیت روز و اصلاح و بهبود روش های حصول این اهداف انجام می شود .
چه کسی خلاقیت و نوآوری می کند ؟
هر انسان مدیر یا غیرمدیری از استعداد خلاقیت برخوردار است بنابرین نباید خلاقیت فقط در انحصار مدیران خاصی باشد زیراآنچه که محکمتر از وجود استعداد خلاقیت است جلوگیری از عوامل بازدارنده ظهور آن است که در صورت آزاد سازی ذهن از پیش فرض ها و الگو های زنجیرهای ذهنی در مدت کوتاهی توان خلاقیت و به کارگیری فکر های نو در عمل را می توان دو برابر افزایش داد.

مدیریت موفق و مؤثر

مدیریت موفق و مؤثر عبارت است ؛ از کسب اهداف سازمانی یا چیزی بیش از آن . « ویلیام جمیز» با تحقیقی که درباره انگیزش انجام داد ، به این نتیجه رسید که کارکنان ساعتی ، تقریباً با میزان کاری در حدود20الی 30 درصد توانایی یشان می توانستند شغل خود را حفظ کنند و اخراج نشوند؛ این تحقیق همچنین نشان داد که اگر کارکنان، انگیزش بیشتری داشته باشند تفریباً با 80 الی 90 درصد توانای خود، کارمی کنند . مدیری که بتواند حداقل کار مورد قبول را با استفاده از امکانات مدیری مانند : توبیخ ، کسر حقوق و .... فراهم سازد ؛ مدیر موفق نامیده می شود ولی مدیر مؤثر کسی است که بتواند 80الی 90درصد توانای های افراد را به کار گیرد .

چگونه می توان مدیرموفق ومؤثری بود ؟

برای موفق و مؤثر بودن ، توانای های ذاتی و اکتسابی معینی لازم است . مدیر مؤثر نیاز به توانای های فنی ، انسانی ادراکی ، طراحی و حل مسائل دارد . یک مدیر موفق ، نگرش و انگیزه های معینی دارد. پاداش های سازمانی (اضافه حقوق ، ارتقاء و ...) و جو سازمانی بر انگیزه و انگیزش وی اثر دارد . یکی دیگر از موفقیت ، رویدادهای پیش بینی نشده وامدادهای غیبی است ؛ زیرا همیشه توانای های افراد نیست که برای ایشان موفقیت می اورد . بررسی میزان موفقیت و مؤثر بودن هر مدیر بر اساس دیدگاه و معیارهای سازمانی صورت می گیرد .

برنامه ریزی

هنگامی که آدمی در مسیر رشد عقلانی خود به ضرورت برنامه ریزی در زندگی خویش پی برد، آن را در نظام های اجتماعی به عنوان ابزاری در خدمت مدیریت و رهبری ، مورد توجه قرار داد و امروز می بینیم که ساختار وجودی سازمان ها پیچیده گشته اند ، که بدون برنامه ریزی های دقیق نمی توانند به حیات خود تداوم بخشند.

تعریف برنامه ریزی

برای دست یافتن به هدف مورد نظر ، باید قبل از تلاش فیزیکی یا اقدام به انجام کار، تلاش ذهنی یا برنامه ریزی کافی صورت بگیرد.« برنامه ریزی شالودۀ مدیریت را تشکیل می دهد ».

فلسفۀ و ضرورت برنامه ریزی

فلسفۀبرنامه ریزی به عنوان یک نگرش و راه زندگی که متضمن تعهد به عمل بر مبنای اندیشه ، تفکر و عزم راسخ به برنامه ریزی منظم و مداوم می باشد ، بخش انفلاک ناپذیر مدیریت است؛ فرد و سازمان برای رسیدن به اهداف خویش نیاز به برنامه ریزی دارند ، بنابراین ضرورت برنامه ریزی ، برای رسیدن به جز ئیترین اهداف یک واقعیت انکار ناپذیر است . نیاز به برنامه ریزی از این واقعیت نشأت گرفته است .« همۀ نهادها در محیطی متحول فعالیت می کنند».

سازماندهی

انسان ذاتاً کنجکاو است با حواس پنجگانۀ خود به جستجو در دنیای اطرافش پرذاخته تلاش می کند تا مشاهداتش را در قالب های منسجم نظم بخشد . انسان امروزی نه تنها نیمی از روزش را به همکاری در تلاش های گروهی می گذراند بلکه نیم دیگر را به تماشای تلویزیون ، خواندن روزنامه و کتاب یا به مجامع عمومی برای سرگرمی سپری می کنند که همگی حاصل تلاش گروهی انسانها در واحدهای سازمانی است . نظریه پردازان سازمان از حوزه های گوناگون نظیر : مدیریت ، روانشناسی ، جامعه شناسی ، علوم سیاسی، اقتصاد، مردم شناسی، مهندسی ، مدیریت بیمارستانی و ... پدید آمده اند و هر یک چیزی براین موضوع افزوده اند .

تعریف سازماندهی

سازماندهی ، فرایندی است که طی آن تقسیم کار میان افراد وگروه های کاری و هماهنگی میان آنان ، به منظور کسب اهداف صورت می گیرد .

انواع مختلف سازماندهی

روش های بسیار متفاوتی برای دسته بندی سازمان ها هست ؛ سازمان رسمی و سازمان غیر رسمی
سازمان رسمی وغیر رسمی :سازمان رسمی را مسؤلین به طور قانونی بنیانگذاری و تصویب می کنند و در آن تعداد مشاغل ، حدود وظایف و اختیارات و چگونگی انجام آن مشخص می شود . ساختارهای رسمی در واقع تخیلی هستند زیرا سازمان آن گونه که پیش بینی عمل نمی کند ؛ اما سازمان های غیررسمی بیانگر حالت واقعی است، یعنی چگونگی عمل سازمان را به طور واقعی نشان می دهد . بعد از انکه ساختار رسمی ایجاد می شود ، سازمان غیر به طور طبعیی در چارچوب آن پدیدار میگردد؛ سازمان غیر رسمی حاصل تعامل اجتماعی مداوم است و ساختار رسمی تعدیل ، تحکیم یا گسترش می دهد .

تعریف سازمان رسمی

در سازمان رسمی ، مدیر روابط سازمانی را به طور مکتوب و به کمک نمودار با دقت هر چه بیشتر برای کارکنان تشریح می کند . تغیرات بعدی در صورت لزوم می تواند به طور رسمی یا غیر رسمی انجام شود .

تعریف سازمان غیر رسمی

دراین سازمان ، مدیر روابط سازمانی را به طور شفاهی برای کارکنان توضیح می دهد و این روابط را بر حسب نیاز تغییر می دهد .
برنامه ریزی فرایندی است که به موجب آن شما آینده خود را دائماً می سازید « روجرفریتز»

مدیریت بحران

مقدمه
زندگی بشر از آغاز همواره با ناملایمت‌ها و دشواری‌هایی هموار بوده و به تدریج که ابعاد اجتماعی و نظام‌یافتگی زندگی بیشتر و روابط و همکاری‌های درون اجتماعی در قالب علایق، منافع فردی و اجتماعی اشکال عینی‌تری به خود گرفته و در نتیجه مرزبندی‌هایی را در سازمان اجتماعی و در حوزه‌ی منافع گروهی و رقابت‌های سیاسی و اجتماعی ایجاد کرده، این ناملایمت‌ها اشکال جدید و پیچیده‌تری به خود گرفته است.            
در عصر جدید و شکوفایی تمدنی و همزمان با افزایش آگاهی‌های مدنی که سطح خواسته‌ها و نیازهای اجتماعی را افزایش داده، این ناملایمت‌ها در اشکال «بحران‌های» مختلف بر عرصه‌ی زندگی و حیات سیاسی جوامع سایه افکنده و محدودیت‌ها و الزام‌هایی را در حوزه‌های مختلف روابط اجتماعی و در ساختار نظام تصمیم‌گیری به وجود آورده است. در حقیقت، امروز هیچ نظام سیاسی و جامعه‌ای نمی‌تواند مصون از بحران و پیامدهای کوتاه و بلندمدت آن باشد. بحران‌ها بخش جدانشدنی زندگی و لازمه‌ی توسعه‌ی سیاسی به ویژه در «جوامع در حال گذار» می‌باشند. بحران‌ها در ذات خود بستر شکل‌گیری تهدیدها و فرصت‌هایی هستند که بر حسب نوع، شدت و گستره‌ی محیطی بحران، می‌تواند نظام سیاسی و نخبگان حاکم را در شرایط دشوار و پرمخاطره‌ای قرار دهند. افزایش ظرفیت‌های ساختاری و کارکردی نظام سیاسی جهت پاسخ‌گویی مناسب و عادلانه به نیازها و احتیاجات مردم، عامل مؤثری برای شکل دادن به سازه‌های مقاوم . مردمیِ مقابله با بحران می‌باشد.     
کنترل و مهار بحران براساس یک تفکر نظام‌گرا و یکپارچه و در قالب مدیریت بحران، ضرورتی راهبردی است که مورد اتفاق‌نظر همه‌ی اندیشمندان و صاحب‌نظران مسائل سیاسی امنیتی و راهبردی می‌باشد و بر اهتمام دولت‌ها در سرمایه‌گذاری کلان در استقرار و توسعه‌ی این سامانه‌ی مدیریتی تأکید می‌ورزند.               
بحران 
بحران از نظر لغوی معانی مختلفی را به خود اختصاص داده است؛ برخی از دانش‌پژوهان، بحران را معادل فشار، اضطراب، نقطه‌ی عطف، فاجعه و خشونت به کار برده‌اند. (آریان‌پور، 1383) برخی دیگر بحران را مترادف با از هم گسیختگی، بی‌نظمی، شکنندگی بیش از حد معمول، تهدید ارزش‌ها، بی‌ثباتی سیاسی- اجتماعی و مخاصمه‌ی نظامی تعریف کرده‌اند. (ابهری، 1386: 3)
در نظر اندیشمندان و صاحب‌نظران علوم مختلف از جمله مدیریت، «بحران» معانی و کارکردهای متفاوتی پیدا کرده است و به همین دلیل است که امکان دستیابی به تعریف مشخص و واحد در زمینه‌ی بحران، دشوار و شاید غیر ممکن گردیده است.
جاناتان روبرتز  تصریح می‌کند: به‌راستی تعریف بحران امر ساده‌ای نیست زیرا این مفهوم از یک خلاء معنایی تکنیکی، عملیاتی و مورد اجماع به سبب ماهیت همه‌جا حاضری (بهره‌وری فراگیر) رنج می‌برد. (تاجیک، 1379: 48) نکته‌ی حائز اهمیت اینکه هر تعریفی از «بحران» نسبی است؛ از طرفی مفهوم بحران در ارتباط و هم‌نشینی با مفاهیمی همچون امنیت، قدرت، منافع ملی، اهداف، تهدیدها و ... مصداق پیدا می‌کند.    
بحران وضعیتی پویاست که پیامد آن اختلال شدید در نظم و تعادل یک نظام است. در اینجا به برخی تعاریف مصطلح در زمینه‌ی بحران اشاره می‌شود.          
1.    بحران عبارت از وجود بالقوه و بالفعل وضعیتی است که بتواند در سطح داخلی یا خارجی، دولت یا کشوری را با یک خطر بزرگتر نظیر تغییر حکومت، وقوع کودتا و بروز جنگ داخلی مواجه سازد. (نوروزیف 1385: 169)           
2.    از منظر بین‌المللی، بحران عبارت است از وضعیتی که نظم نظام اصلی یا قسمت‌هایی از نظام‌های فرعی را مختل کرده و پایداری آن را برهم زند، به عبارت دیگر و از نگاهی نظام‌مند، «یک ضربه شدید به نظام بین‌المللی که آن را از تعادل خارج می‌کند. (کاظمی، 1366: 13)          
واینر و کان  در یک نگرش جامع، این تعاریف را از بحران ارائه کرده‌اند: (تاجیک، 1379: 53)            
-     نقطه‌ی چرخش در رویدادها و کنش‌ها که با پیامدهای غیرمنتظره‌ای همراه است؛            
-    شرایطی که واکنش فوری شرکت‌کنندگان را طلب می‌کند؛            
-    وجود تهدید جدی نسبت به اهداف؛
-    شرایطی که ایجاد نااطمینانی کند؛     
-    کاهش کنترل بر رویدادها؛               
-    شرایطی که همراه با افزایش فشارها و فوریت‌ها برای عمل به‌وجود می‌آید؛     
-    شرایطی که در آن اطلاعات در دسترس به شدت کاهش می‌یابد.     
چارلز هرمان  در توصیف بحران می‌نویسد: «موقعیت بحرانی، اهداف تراز اول نهاد تصمیم‌گیرنده را به مخاطره می‌اندازد، زمان لازم برای واکنش و اجرای تصمیم‌ها را به شدت محدود می‌کند و تحقق چنین موقعیتی به سردرگمی و غافلگیری اعضای نهاد تصمیم‌گیرنده منتهی می‌شود. (عصاریان، 1383)            
شاید رساترین تعریف در زبان چینی ارائه شده است. در این زبان واژه بحران معادل فرصت خطرناک، یعنی ترکیبی از «تهدید» و «فرصت» تعریف شده است. نویسنده‌ی کتاب مدیریت بحران (تاجیک) بحران را به مثابه لحظه‌ی تصمیم در شرایط فقدان تصمیم (و یا عدم شرایط تصمیم‌گیری) تعریف کرده است که البته این تعریف کمک می‌کند تا از منظر مدیریتی (تصمیم‌سازی) به بحران نگریسته شود و خارج از اختلاف‌ها و مناقشه‌های مفهومی و گونه‌شناختی، هر بحران را به عنوان یک عرصه‌ی تصمیم‌گیری که ترکیبی از تهدیدها و فرصت‌ها می‌باشد، مورد بررسی و مطالعه قرار دهیم.     
شاخصه‌ها و ویژگی‌های بحران
شناخت شاخصه‌ها و ویژگی‌های بحران و یا یک موقعیت بحرانی برای نهادهای تصمیم‌ساز و تصمیم‌گیر (مدیریت بحران) یک امر ضروری است و به آنان کمک می‌کند تا حوادث و رخدادهای عادی را از بحران‌ها متمایز کرده و مسیر مدیریت بحران را ترسیم و اقدام‌های لازم جهت پیشگیری و مهار بحران را با استفاده از ابزار و فنون خاص مهار بحران به‌کار گیرند. با توجه به ابعاد محدودیت‌ها در شرایط بحران (زمان اندک تصمیم‌گیری و واکنش، غافلگیری و محدودیت دسترسی به اطلاعات) مدیران بحران می‌بایست در تشخیص بحران و یک موقعیت بحرانی دچار خطا و اشتباه نشوند و با استفاده از تحلیل بحران و شناخت مؤلفه‌های اساسی بحران (ماهیت بحران، سوابق و پیشینه، منابع بحران، گستره‌ی بحران و...) مسیر صحیح جهت تحدید و مقابله با بحران را پی‌ریزی نمایند. 
میلرو ایسکو  خصوصیت‌های بحران‌ها را براساس مطاالعه‌های روان‌شناختی و جامعه‌شناختی این‌گونه بیان می‌کنند. (تاجیک، 1379: 53)               
1-    یک وضعیت بحرانی، موقعیتی کوتاه‌مدت و حاد است اگرچه طول مدت آن همواره نامشخص است.
2-    بحران به‌وجود آورنده‌ی رفتاری است که بیشتر آسیب‌شناسانه است؛ مانند احساس بی‌کفایتی و یا به‌دنبال مقصر واهی گشتن.
3-    بحران اهداف طرف‌های درگیر آن را با تهدید مواجه می‌سازد.     
4-    بحران امری نسبی است؛ یعنی آنچه که برای یک حزب یا یک مشخص بحران به حساب می‌آید ممکن است از دید طرف بحران نباشد.      
5-    بحران موجب تنش (فیزیکی و اضطراب) در پیکره (ارگانیسم) می‌شود.        
مک کارتی  شاخصه‌های یک «موقعیت بحرانی» را عبارت می‌داند از: (تاجیک، 1389: 53) 
1-    به خطرافتادن اهداف اولویت‌دار واحد تصمیم‌گیری.     
2-    زمان موجود برای پاسخ‌دهی پیش از انتقال تصمیم را، محدود کرده و اعضای واحد تصمیم را به تعجب و حیرت وامی‌دارد.
3-    منابع فوق‌العاده را می‌طلبد؛ (یعنی برای مهار و برخورد با بحران باید منابع فوق‌العاده‌ای پیش‌بینی، سازماندهی و به‌کار گرفته شوند).
4-    نیازمند تصمیم‌گیری تحت شرایط وخیم و در زمان محدود با اتکای به اطلاعات ناقص هستند.      
5-    ماهیت و آثاری طولانی و استهلاکی دارند.   
چگونگی شکل‌گیری بحران‌ها
بحران‌ها مانند هر پدیده‌ی اجتماعی یک دوره‌ی حیات دارند و در چارچوب قواعد رشد و تکامل پدیده‌ها، مراحل مختلف تکوینی را سپری و پس از رسیدن به نقطه‌ی اوج، مراحل افول و پایانی خود را طی می‌کنند و ممکن است قبل از محو کامل، دچار تغییر و تبدیل شوند. به طور کلی بحران‌ها در زمان حیات خود سه مرحله را پشت سر می‌گذارند:
1.    مرحله‌ی تکوین              
در مرحله‌ی تکوین، بحران ظهور عینی و مشخص ندارد. در این دوره بسترهای اولیه بحران به صورت پنهانی در حال شکل‌گیری است و در حقیقت بحران مراحل جنینی خود را سپری می‌کند. تشخیص نشانه‌های و علائم ظهور بحران در این مرحله بسیار دشوار و از دیده‌ها پنهان است. برای مثال، درخصوص بحران ناشی از زلزله، مرحله‌ی تکوینی شامل تغییر و تحول و فعل و انفعال‌هایی می‌شود که در لایه‌های زیرین زمین صورت می‌گیرد که غیر قابل مشاهده و درک است؛ همچنین در ارتباط با بحران مشروعیت در یک نظام سیاسی، مرحله‌ی تکوین، وجود زمینه‌های ضعف و ناکارآمدی در ساختار نظام اداری (به شکل دیوان‌سالاری غیر منطقی) است که پس از مدتی، ظهور و بروز آن در قالب مشکل و معضل پدیدار می‌شود.
2.    مرحله‌ی ظهور
بحران‌ها در مرحله‌ی ظهور (که مقطع رشد و بالندگی است)، مراحل تکامل و رشد خود را که نشانه‌ها و علائم آن قابل مشاهده و درک می‌باشند، سپری می‌کنند. شروع مرحله‌ی ظهور بحران به صورت بروز و به وجود آمدن یک «موضوع» است. اگر موضوع به خوبی مورد توجه و مطالعه‌ی کارشناسانه قرار نگیرد و اقدام‌های اولیه و مؤثر جهت رسیدگی به این موضوع به عمل نیاید، این موضوع به یک مسئله و سپس به یک مشکل تبدیل می‌شود و آثار و ابعاد این مشکل بخشی از ظرفیت‌های اجتماعی را تحت تأثیر قرار داده و ممکن است واکنش‌های اجتماعی و سیاسی را به دنبال داشته باشد. برای مثال، عدم توجه و رسیدگی به مشکلات ساختاری و عملکردی نظام اداری که در اشکال عدم پاسخ‌گویی مطلوب به نیازها و درخواست‌های مردم (ناکارآمدی نظام اداری) تجلی پیدا می‌کند، منجر به بروز و گسترش نارضایتی و دامن زدن به آن می‌شود که ادامه این وضعیت به بروز یک معضل اجتماعی و اداری منجر گردیده و نارضایتی مردمی از عملکرد نظام اداری عمومیت پیدا کرده و زمینه‌های اعتراض اجتماعی را شکل داده و به تدریج مقدمه‌های بحران مشروعیت را به وجود می‌آورد. بحران مشروعیت که حاصل ناکارآمدی نظام سیاسی در رسیدگی و پاسخ‌گویی به نیازها و مشکلات مردم است، زمینه‌ساز عدم تمکین اجتماعی و عدم پذیرش سیاست‌ها و خط‌مشی‌های نظام سیاسی از جانب مردم می‌شود و درنتیجه‌ی شکاف بین حاکمیت و مردم، «بحران مشروعیت» وارد مرحله‌ی حاد خود شده و ممکن است تغییرات اجتماعی را به دنبال داشته باشد.     
3.    مرحله‌ی اقدام 
با علنی و آشکار شدن نشانه‌های بحران در سطح جامعه و گسترش ظرفیت‌های بحران، باید وارد عمل شده و با استفاده از سازمان و شبکه‌ی اجرایی و عملیاتی مدیریت بحران، اقدام‌های لازم را جهت تحدید و مهار بحران به کار گرفته و با عوامل و منابع بحران‌ساز و تشدیدکننده‌ی بحران برخورد و به تدریج بر موقعیت بحرانی تسلط پیدا کرده و ضمن جلوگیری از گسترش بحران، زمینه‌های بازگشت به وضعیت اولیه و شرایط عادی قبل از بحران را فراهم نمایند. گفتنی است، محیط بحران هم تهدیدها و هم فرصت‌هایی را در کانون خود نهفته دارد و میزان و کیفیت استفاده از فرصت‌ها در جهت کاهش ظرفیت تهدیدها بستگی به اشراف اطلاعاتی و مهارت‌های عملیاتی مدیران بحران دارد و چنانچه از ظرفیت‌ها و توانمندی‌های لازم جهت به‌کارگیری ابزار و تکنیک‌های مهار بحران (نظیر تکنیک‌های پیشگیری، جریان‌سازی و ...) به خوبی استفاده شود، می‌توانند بر موقعیت بحران تسلط پیدا کرده و ابعاد بحران را مهار و ضمن برطرف کردن آثار کوتاه‌مدت بحران، مسیر بازگشت وضعیت بحرانی به شرایط اولیه را ترسیم و پیگیری نمایند.

مدیریت بحران        
بحران‌ها اتفاق‌هایی هستند که به سرعت حادث می‌شوند و به لحاظ ماهیت «اشاعه یافتن»، در مدت زمان کوتاهی گسترش پیدا کرده و حوزه‌های مختلف (سیاسی، اجتماعی، تصمیم‌گیری و ...) را تحت تأثیر قرار می‌دهند به گونه‌ای که اگر مهار نشوند بخش‌های مختلف یک نظام سیاسی را تحت تأثیر قرار داده و فعالیت‌های جاری و روزمره آن را مختل و وضعیت بحرانی را بر کارکرد آن‌ها حاکم خواهند کرد. با توجه به اینکه بروز چنین وضعیتی با هزینه‌ها و پیامدهای منفی اجتماعی و سیاسی همراه است و آثار زیان‌بار ادامه وضعیت بحرانی به صلاحیت و مشروعیت نظام سیاسی لطمه‌های جبران‌ناپذیری را وارد خواهد کرد، بنابراین تدبیر بحران و برنامه‌ریزی در جهت مهار بحران، از جمله وظایف اساسی و اولویت‌دار یک واحد تصمیم‌گیری در قالب «مدیریت بحران» خواهد بود. 
مدیریت بحران فرآیند منطقی مواجهه با بحران به گونه‌ای که: (1) منجر به مهار بحران و برگرداندن وضعیت بحران به شرایط عادی گردد؛ (2) ارزش‌ها و منافع اساسی که در نتیجه‌ی بحران مورد تهدید واقع شده‌اند، حفظ و تأمین گردند.
در برخی متون، مدیریت بحران به نوعی تدبیر راهبردی اطلاق شده است که در فرآیند آن محیط‌های داخلی و خارجی یک بحران مورد تحلیل واقع شده، شناخت لازم کسب و مسیر راهبردی پایه‌گذاری و راهبردهایی خلق می‌شوند که نخبگان را برای رسیدن به اهداف تعیین شده و تدبیر شایسته و بایسته یاری رساند. (تاجیک، 1379: 83)             
مدیریت بحران مجموعه‌ی اقدام‌های برنامه‌ریزی شده در قبل، حین و بعد از بحران است که با هدف پیشگیری و یا مهار و کنترل بحران و از بین بردن آثار آن و برگشت به شرایط قبل از بحران صورت می‌گیرد.    
در ادبیات سیاسی، مدیریت بحران به دو معنی متفاوت مورد بحث قرار گرفته است. یکی بر رفتار شرکت‌کنندگان در بحران و شناسایی سازوکارهایی که دولت‌ها برای رویارویی با فشار به‌کار می‌گیرند اشاره دارد و دیگری مربوط به رفتار میانجیگران، به ویژه قدرت‌های بزرگ و سازمان‌های بین‌المللی برای جلوگیری از بالا رفتن بحران و یا کاهش شتاب بحران در میان دولت‌های درگیر است. (تاجیک، 1379: 83)   
روند شکل‌گیری مدیریت بحران             
مدیریت بحران، چارچوبی برای فرماندهی، کنترل، هماهنگ‌سازی و واکنش به یک بحران می‌باشد. در چگونگی شکل‌گیری مدیریت بحران دو رویکرد کلی وجود دارد: 1- یک رویکرد مبتنی بر پیشگیری از وقوع بحران می‌باشد و معتقد است که تشکیل مدیریت بحران یک ضرورت اولیه است زیرا وقوع بحران امری محتمل است و به منظور پیشگیری از وقوع آن و مقابله با عوامل بحران‌ساز و کنترل ابعاد و دامنه‌ی بحران می‌بایست سازمان مدیریت بحران تشکیل و مستقر شود. 2- رویکرد دیگر مبتنی بر استقرار مدیریت بحران پس از بروز حوادث منجر به بحران است. براساس این چارچوب وقتی حادثه‌ای اتفاق می‌افتد بخش‌ها و سرویس‌های امنیتی که وظیفه‌ی رصدکردن حوادث را برعهده دارند، با استفاده از فیلترها و معیارهای تشخیصی می‌بایست مشخص کنند که این حادثه یک رخداد و مسئله عادی است یا توانایی و ظرفیت تبدیل شدن به یک بحران را دارد. چنانچه تشخیص بر این باشد که این حادثه یک رویداد عادی و یا به اصطلاح یک اتفاق معمولی است می‌بایست براساس روال و قواعد برخورد یا همچون حوادث عادی با آن برخورد شود و ظرفیت‌ها و منابع مورد نیاز برای رفع آن مشکل و دامنه‌ی پیامدهای آن به کار گرفته شوند. اما چنانچه تشخیص و تحلیل سرویس‌های امنیتی حکم کند که این حادثه قابلیت تبدیل شدن به یک بحران را دارد، مدیران بحران با استفاده از همه‌ی توان و ظرفیت علمی و تجربی خود و با بهره‌گیری از کارشناسان مدیریت بحران می‌بایست به تحلیل دقیق ماهیت و حدود حادثه بپردازند و به این جمع‌بندی برسند که آیا می‌بایست با استفاده از سازوکارهای حل مسائل و رویدادهای عادی و غیربحرانی با این حادثه برخورد کرد یا براساس به‌کارگیری چارچوب مدیریت بحران وارد عمل شده و با این حادثه برخورد کنند؟ اگر تحلیل و جمع‌بندی مدیران بر به‌کارگیری چارچوب مدیریت بحران باشد در آن صورت تیم‌های طلایی و نقره‌ای که نقش محوری در مدیریت بحران را بر عهده دارند شکل گرفته و فعال می‌شوند.           

تیم طلایی که وظیفه‌ی کنترل کلی و راهبردی بحران را برعهده دارد، با استفاده از مدل‌های تحلیل کلی محیط بحران، تصمیم‌های لازم جهت مقابله و تحدید بحران را اتخاذ و به تیم نقره‌ای ابلاغ و آن‌ها را در اجرایی کردن این تصمیم‌ها و خط‌مشی‌ها کمک و پشتیبانی می‌نمایند. تیم طلایی کانون و محور تصمیم‌گیری جهت مقابله با بحران می‌باشد. تیم نقره‌ای وظیفه پیاده کردن و اجرای تصمیم‌ها، سیاست‌ها و خط‌مشی‌های تیم طلایی در مقابله و مهار بحران را بر عهده دارد و در حقیقت حلقه‌ی واسط و هماهنگی بین تیم طلایی و عوامل اجرایی و تیم‌های عملیاتی در صحنه بحران هستند.         
اصول مدیریت بحران              
مدیریت بحران در راستای اهداف خود می‌بایست از اصول و چارچوب‌هایی استفاده کند که دستیابی به اهداف اصلی (از بین بردن شرایط بحرانی و برگشت به وضعیت عادی و اولیه)، با کمترین هزینه، میسر و امکان‌پذیر گردد.          
مک کارتی اصول زیر را مرتبط بر مدیریت بحران می‌داند: (مک کارتی، 1381: 61)            
1-    اصل محدودیت هدف  
به منظور پرهیز از تشدید و اوج‌گیری بی‌حاصل بحران (که خسارات غیرقابل جبرانی برای طرفین برای دستیابی به نتیجه‌ی مطلوب از موقعیت بحران، طرفین درگیر در بحران باید اهداف خود را محدود نمایند. اتخاذ اهداف نامحدود و اصرار و پافشاری در تحقق این هدف‌ها در شرایط بحران منجر به گسترش دامنه‌ی بحران و توسعه و فعال شدن اهداف حاشیه‌ای در محیط بحران می‌شود که ضمن افزایش مقاومت و سرسختی در طرف مقابل، امکان دستیابی به توافق و مهار بحران در کوتاه‌مدت را بسیار دشوار می‌سازد.
2-    اصل نیاز به اطلاعات     
استفاده از اطلاعات به منظور افزایش ظرفیت و توانمندی مدیران و کارگزاران بحران در درک پیچیدگی و حساسیت‌های موقعیت بحرانی و اتخاذ تصمیم‌های نافذ و اثربخش، یک ضرورت و اصل انکارناپذیر است. هدف اصلی در مدیریت بحران، مهار خسارت‌ها و حفظ و تأمین منافع و پاسداری از آن‌ها می‌باشد که تحقق آن مستلزم شناخت نیت‌های طرف بحران و کسب اطلاع از ظرفیت‌ها و توانمندی‌های او در جهت به چالش کشیدن منافع طرف دیگر است که این توانمندی از طریق اصل برخورداری از اطلاعات امکان‌پذیر است.             
3-    مهار ابزار در نیل به هدف              
به منظور جلوگیری از افزایش تنش‌های حاصل از بحران، طرفین درگیر باید از ابزار زور و فشار تنها در حد ضرورت و به طور محدود استفاده کنند؛ به عبارت دیگر، در بهره‌گیری از قوه‌ی قهریه، محدودیت‌ها و خطوط قرمزی را برای خود قائل شوند زیرا اصرار بیش از حد در به‌کارگیری اهرم‌های فشار، طرف مقابل را وادار به مقاومت و واکنش بیشتری کرده و این روند، شعله‌های بحران را برافروخته‌تر و دامنه‌ی آن را گسترده و غیر قابل کنترل می‌نماید.
4-    برنامه‌ریزی شرایط اضطراری و توانمندی‌ها    
این اصل بر ایجاد قدرت و توانمندی مدیریت بحران در برنامه‌ریزی برای شرایط اضطراری تأکید دارد. رمز واقعی مدیریت بحران، توانمندسازی مدیران بحران در ایجاد انعطاف ئ ظرفیت لازم در بخش‌های مختلف اداری جهت انتقال آسان، مطمئن و کم‌هزینه از شرایط عادی به وضعیت بحرانی است و به این منظور می‌بایست موانع و مشکلات رایج در نظام دیوان‌سالاری برداشته شود تا این آمادگی به حد قابل قبولی ارتقاء پیدا کند. در حقیقت باید این قابلیت و توانمندی در نظام‌های اجرایی و بخش‌های مقابله با بحران به‌وجود آید که در کوتاه‌ترین زمان ممکن خود را با شرایط محیط بحران سازگار کرده و به وظایف و اقدام‌های مربوط به مهار بحران بپردازند.        
5-    اصل ارتباط   
این اصل بر اهمیت ارتباط در مدیریت بحران تأکید دارد. سبک و سیاق مدیریت بحران و رابطه‌ی تولیدکننده- مصرف‌کننده نقش مهمی در تعیین شیوه‌ی دستیابی به ارتباط ایفا می‌کند. بنابر اندیشه‌ی سنتی، دو رهیافت اساسی در قبال مدیریت بحران وجود دارد: (مک کارتی، 1381: 69)      
الف) رهیافت تک مرکز: در این رهیافت قدرت در دست افراد معدودی متمرکز می‌شود که تیم «مدیریت بحران» نامیده می‌شوند. در این رهیافت برای تضمین پاسخی یکپارچه و منسجم و بهره‌گیری مؤثر از منابع، تمرکز قدرت الزامی می‌شود.
ب) رهیافت چند مرکز: این رهیافت تعامل میان فعالان رقیب و مخالف را در نظام‌های دیوان‌سالاری دولتی به رسمیت می‌شناسد و رقابت را وسیله‌ای برای اعمال نظارت سالم و تعدیل تمرکز بالقوه قدرت تصمیم‌گیری ترویج می‌دهد. این رهیافت، زمینه‌ی افزایش رقابت برای جامعه‌ی اطلاعاتی را فراهم می‌آورد و از طرفی در صورت بروز دیدگاه‌های متناقض، دستیابی به اجماع‌نظر را دشوار می‌سازد.
6- اصل مشروعیت 
این اصل بر مشروعیت استفاده از ابزار و روش‌های مقابله با بحران تأکید دارد. براساس این اصل، مقام‌های مسئول نسبت به واکنش در مقابل تمامی وضعیت‌های بحرانی، باید برای کسب حمایت و ایجاد درکی مناسب از عملکرد خود و پاسخ‌گویی دربرابر مردم و جامعه جهانی، بیشترین تلاش خود را به عمل آورند. شرط موفقیت در مواجهه و برخورد با بحران، کسب حمایت‌های مردمی از اقدام‌های مدیریت بحران می‌باشد که در صورت مشروع بودن ابزار و روش‌های برخورد با بحران حاصل می‌شود. استفاده و زیاده‌روی در بهره‌گیری از ابزار نامشروع در برخورد با موقعیت‌های بحرانی موجب زیر سؤال رفتن عملکرد مدیران بحران و عدم حمایت مردمی و افزایش مخالفت‌ها در داخل و همچنین از سوی جامعه‌ی جهانی خواهد شد.
مراحل مدیریت بحران             
مراحل مدیریت بحران شامل طیف گسترده‌ای از اقدام‌های عادی (گفتگو و چانه‌زنی) تا اقدام‌های خشن نظامی می‌شود. صرف‌نظر از اتخاذ هر یک از راهبردهای یاد شده، تیم مدیران بحران ناگزیر به بهره‌گیری از یک سلسله کنش‌های منطقی به منظور سازمان‌دهی راهبرد مناسب جهت مهار بحران می‌باشد. این مراحل عبارتند از:           
1-    شناخت و تعریف مسئله 
در این مرحله تدبیر بحران نیازمند یافتن پاسخی مناسب (در پرتو اطلاعات در دسترس) برای سؤالات پنج‌گانه‌‌ی زیر می‌باشد: (تاجیک، 1379: 90)
الف) تعریف ماهیت و تفسیر حدود مسئله؟             
ب) آیا بحران منابع خاصی دارد؟ ریشه‌ی تاریخی بحران چیست؟           
پ) علل ایجاد بحران چیست؟ 
ت) ویژگی‌ها و شاخصه‌های بحران کدامند؟           
ث) عاملین و کارگزاران بحران کدامند؟
پاسخ به سؤال‌های بالا گام اساسی و تعیین‌کننده جهت تعیین راهبردهای تحدید و مهار بحران می‌باشد که مدیران بحران می‌بایست بر اساس اطلاعات موجود، نسبت به شناخت جامع و تعریفی روشن از بحران اقدام نمایند.           
2-    درک آسیب‌پذیری و تهدید          
به اعتقاد باری بوزان، در صورتی که فرد به درک معقولی از ماهیت تهدیدها و آسیب‌پذیری‌های مربوطه دست پیدا کند، می‌تواند موضوع امنیت ملی را به درستی به عنوان یک مسئله‌ی سیاسی بشناسد. تفکیک حوزه‌ی آسیب‌پذیری (که معطوف به شرایط و حوزه‌ی داخلی است) از حوزه‌ی تهدیدها (که مرتبط با حوزه‌ی خارجی است) یک ضرورت و تصمیم عقلایی است؛ زیرا زمینه‌ها و سازوکارهای برخورد با این دو مقوله متفاوت و مبتنی بر رویکردهای خاص خود می‌باشد. آسیب‌پذیری به موقعیت و شرایطی اطلاق می‌گردد که یک هویت فردی یا جمعی را مستعد خسارت، تخریب و یا شکست نماید. (تاجیک، 1379: 91)
تهدید به معنای توانایی‌ها، نیت‌ها و اقدام‌های بالقوه و بالفعل دشمنان برای ممانعت از دستیابی موفقیت‌آمیز خودی به علایق و مقاصد امنیت ملی می‌باشد. (تاجیک، 1379: 93) بنابراین شناخت و درک جایگاه و ویژگی‌ها و کارکردهای این دو حوزه، نقش مؤثری در اتخاذ راهبردها و فنون مناسب جهت جلوگیری از ارتباط و اتصال این دو حوزه و تشدید شرایط بحران و فشار بر مدیران بحران دارد.               
3-    تحلیل خطرپذیری (ریسک)          
طبیعت یک بحران همواره غیرقابل پیش‌بینی و غیرقابل کنترل کامل می‌باشد؛ بنابراین هر اقدامی به منظور تحدید و کنترل بحران تؤام با خطرپذیری خواهد بود. خطرپذیری واقعیتی انکارناپذیر است وم مدیران بحران می‌بایست در برآوردهای خود آن را مدنظر داشته و مجموعه اقدام‌های خود را با درصدی از خطرپذیری به مرحله‌ی عمل درآورند. در فرآیند یک بحران تقبل خطر حالتی رقابت‌آمیز دارد از یک‌سو عناصر بحران‌زا برای تحقق سناریو و اهداف خود و منفعل کردن مدیران بحران، پذیرای میزانی از خطر هستند و از دیگر سو مدیران بحران برای مهار بحران به انواع خطر تن درمی‌دهند. بدیهی است اگر هر دو طرف رفتار بی‌منطقی را پیشه سازند، بحران سیر تصاعدی پیدا خواهد کرد بنابراین در پذیرش خطر هم باید جوانب احتیاط را در نظر گرفت.
4-    تدوین گزینه‌های راهبردی ممکن در مهار بحران           
در این مرحله گزینه‌های راهبردی مؤثر در کنترل بحران تدوین و مورد ارزیابی کلی قرار می‌گیرد. مدیران بحران با تحلیل بحران و بررسی ظرفیت‌ها و عوامل قدرت بحران، راهبردهای ممکن و قابل اجرا به منظور تحدید و مهار بحران را تدوین و در دستور کار ارزیابی و گزینش راهبردهای برتر قرار می‌دهند. در تدوین راهبردهای مهار بحران، دوو جهت کلی مدنظر قرار می‌گیرد. یکی راهبرد مستقیم است که قدرت در آن عامل اصلی و ضروری برشمرده می‌شود و دیگری راهبرد غیرمستقیم است که در آن قدرت در حاشیه قرار می‌گیرد و بیشتر روی عملیات روانی و سایر طرح‌های مبتنی بر قدرت نرم تأکید می‌گردد.
5-    سنجش و احصاء بازخوردهای مثبت و منفی هر راهبرد  
احصاء تقریبی بازخوردهای مثبت و منفی یک گزینه‌ی راهبردی از ضروری‌ترین و حساس‌ترین مراحل تدبیر بحران می‌باشد. مدیران بحران می‌بایست قبل از به‌کارگیری هر رهبرد به دقت نتایج حاصل از اجرای آن را بررسی و تحلیل نمایند. برای این منظور موارد زیر باید درنظر گرفته شود: (تاجیک، 1379: 102)  
الف) چه نوع حرکتی استعداد تبدیل شدن به یک بحران بزرگ را دارد؟
ب) امکان و چگونگی مهار امواج حاصل از حرکت‌های محتمل از سوی کانون‌های مختلف مقاومت و بحران‌زا.
پ) بحران مورد بحث چه تهدیدها و فرصت‌هایی را در اختیار نیروهای خودی و غیر خودی قرار می‌دهد؟
ت) آسیب‌پذیری‌ها و تعارض‌های درونی و بیرونی جامعه که ممکن است بر تداوم، تشدید و گسترش بحران تأثیر بگذارند، کدامند و چگونه باید مهار شوند؟               
ث) بحران کدامین لایه‌ی اجتماعی را دربرگرفته و کدامین مؤلفه قدرت را به چالش می‌کشد؟              
ج) بیشتر جمعیت خاموش و ناشناخته مردم تا چه حد استعداد و انگیزه‌ی تبدیل شدن به لایه‌ای از بحران را دارند؟   
6- تقلیل گزینه‌های مختلف به یک گزینه و انتخاب راهبرد برتر              
در این مرحله راهبردهایی که از بازخوردهای مثبت بیشتر و بازخوردهای منفی کمتری برخوردارند، انتخاب می‌شوند.
7- پاسخ به بحران   
پس از انتخاب راهبرد برتر، می‌بایست به ابعاد بحران پاسخ و واکنش مناسب داده شود. مدیران و عوامل درگیر در بحران ضمن بهره‌گیری از همه‌ی قدرت و ظرفیت‌های خود جهت مهار بحران می‌بایست تلاش کنند با خویشتن‌داری و پرهیز از تحریک طرف مقابل بر اوضاع بحرانی مسلط شده و به طور مدبرانه و با کمترین هزینه و خسارت، وضعیت بحرانی را به سمت عادی و بازگشت به شرایط اولیه سوق دهند.         

نتیجه‌گیری
بحران وضعیت ناخوشایندی است که همه‌ی نظام‌های سیاسی و حکومتی و جوامع به نوعی آن را تجربه کرده و ناگزیر می‌بایست با کارکردها و پیامدهای آن دست و پنجه نرم کنند. امروزه بحران جزء جدانشدنی زندگی همه‌ی نظام‌ها و جوامع به ویژه جوامع در حال توسعه می‌باشد و همه‌ی دولت‌ها به ضرورت در مسیر اجرای سیاست‌ها و برنامه‌های خود، خواسته یا ناخواسته با بحران‌های مختلفی مواجه می‌شوند که هر کدام می‌تواند بخشی از ظرفیت‌ها، منابع و سرمایه‌های اجتماعی را از چرخه‌ی فعالیت‌های مولد خارج ساخته و مشکلات و موانعی را در دستیابی به هدف‌های توسعه به وجود آورد. هنر و شایستگی نظام‌های سیاسی در مواجهه و کنترل کم‌هزینه‌ی بحران‌هاست؛ به‌گونه‌ای که این روند، مقاوم‌سازی حوزه‌های اجرایی و عملیاتی مقابله با بحران را افزایش داده و ظرفیت عمومی و آستانه‌ی تحمل جامعه در مواجهه با بحران‌ها و مدیریت بر آن‌ها را ارتقاء بخشد.
مدیریت بحران مستلزم طراحی و کارآمدسازی ساختارهای ستادی و عملیاتی مقابله با بحران، ارتقای مهارت‌های اطلاعاتی و عملیاتی مقابله با بحران، استفاده از ابزار و تکنیک‌های نوین و اثربخش پیشگیری و مقابله با بحران و مهم‌تر از همه بهره‌گیری از ظرفیت‌های مردمی و سرمایه‌های اجتماعی در مواجهه و کنترل بحران می‌باشد. برای دستیابی به این قابلیت و توانمندی‌ها می‌بایست:
1- سازمان مدیریت بحران‌های طبیعی و مدیریت بحران‌های امنیتی و سیاسی تشکیل و مأموریت و وظایف این سازمان‌ها تدوین و رسمیت نهادی پیدا کنند.   
2- مدیران مورد نیاز سطوح عالی و عملیاتی سازمان مدیریت بحران گزینش و تحت تربیت و آموزش‌های ویژه و مداوم قرار گرفته و تمرین‌های متنوع مقابله با بحران براساس سناریوهای واقعی به مرحله اجرا درآید تا مهارت و قدرت عمل آنان در پیشگیری و مهار بحران ارتقاءیابد.     
3- سامانه‌ی اطلاعات راهبردی و تاکتیکی مدیریت بحران راه‌اندازی، تجهیز و شبکه‌سازی شود و راهبردهای امنیت شبکه‌ی اطلاعاتی (سخت و نرم‌افزاری) تدوین و ابزار فنی امنیت‌ساز شبکه تهیه و به کار گرفته شوند.             
4- ابزار و تجهیزات نوین و کارآمد پیشگیری و مقابله با بحران تهیه و در اختیار مدیران، تیم‌های عملیاتی و بخش‌های مختلف مقابله با بحران قرار گیرد. آموزش و مهارت ترکیب و به‌کارگیری این تجهیزات در صحنه‌ی عمل و پشتیبانی از اقدام‌ها و تکنیک‌های مهار بحران، به توسعه‌ی ظرفیت‌های عملیاتی مقابله با بحران کمک مؤثری خواهد کرد.     
5- امکانات و تجهیزات شبیه‌سازی صحنه‌ی بحران به‌منظور تمرین و بالابردن آمادگی و قدرت عمل مدیران و عناصر عملیاتی مقابله با بحران تهیه و در اختیار حوزه‌های مختلف مدیریت بحران قرار گیرد.          
6- برنامه‌ریزی عملیاتی به منظور بالابردن قابلیت و ظرفیت چرخش و انتقال بخش‌های اداری و اجرایی از وضعیت و فضای کار عادی به شرایط و موقعیت بحرانی.               
7- تدین راهبردهای بهره‌گیری از ظرفیت‌ها و کارکردهای رسانه‌ای در مسیر تحقق اهداف مدیریت بحران.
8- برنامه‌ریزی راهبردی استفاده از ظرفیت‌های مردمی جهت پیشگیری و مقابله با بحران.        

درآمدی بر مدیریت بحران و نقش بسیج در آن

در گستره تغییر و تحولات جدید حادث در جهان امروز‌؛ یکی از پر اهمیت‌ترین دانشواژه‌های شناخته شده‌، مفهوم "‌بحران‌" است‌. اندیشمندان سیاسی در هنگام یادآوری از مهمترین مفاهیم مورد نظر در ادبیات سیاسی در حوزه ادبیات کلاسیک سیاست‌، از دو دانشواژة " جنگ " و " انقلاب " به عنوان مهمترین مفاهیم یاد می‌کنند‌؛ اما، امروزه باید اذعان داشت که "‌بحران Crisis " توانسته است تخت نشین ادبیات سیاسی باشد‌.

 تاج اهمیت بر سر نهد‌؛ و به واسطه "‌هویت قطبی گونة‌" خود "‌نشانه‌"‌های متفاوت و تبعات گوناگونی را از خود بروز دهد‌.
جامعه‌شناسی سیاسی در مقام معرفت ناظر بر کشف‌، تبیین و تدوین محیط اجتماعی سیاست‌؛ و در ذیل آن مباحث مربوط به دگرگونیهای اجتماعی و بحرانهای داخلی در کشورها از سابقة چندانی برخوردار نیست‌. از همین روی‌، حوزه به نسبت فراخ و پراهمیتی از موضوعات مربوط به ثبات و بی ثباتی سیاسی‌، بحران و بی‌نظمی وانگاره‌های پژوهشی مختلف وجود دارد که در عمل بکرو دست‌نخورده باقی مانده است‌؛ مقالة حاضر با عنایت به این کمبود تلاش دارد که با ورود به بحث "‌بحرانهای داخلی در ایران‌" گامی هر چند کوچک در این راه برداشته و مدخلی را بر این دشت وسیع بازگشاید‌.
بحرانها سر بر بالین " فرصت " می‌گذارند و در بستر " تهدید " نمودار می شوند‌. از همین رو‌، به طور هم زمان در خود فرصت‌ها و خطرات را یک جا جمع می‌آورند‌. با عنایت به این ویژگی است که مقالة حاضر تلاش خواهد داشت که با هویت‌شناسی مفهوم بحران‌، ارتباط آن با مفاهیم همجوار آن چون "‌امنیت‌"‌؛ کالبد‌شناسی بحران و گونه شناسی بحران‌، بحرانهای داخلی در ایران را مورد عنایت قرار داده و در گستره منطقی حوصلة بحث حاضر، نقش " بسیج‌" در مدیریت این بحرانها را روشن کند.
 
1ـ هویت شناسی بحران :
مفهوم " بحران " منشوری است چند وجهی که به دنبال تعریف علمی می گردد‌. برای دقت نظر در این مفهوم ضرورت دارد که " اتمسفر گفتمانی مفهوم بحران‌" و " بستر گفتمانی‌" این مفهوم را به عنوان مدخل ضروری ورود به بحث مد نظر قرار دهیم‌.
 
1/1 ـ اتمسفر گفتمانی مفهوم بحران :
اگر به بحران‌، به مثابه یک متن یا text بنگریم‌. این متن بر " بومی‌" نقش می‌پذیرد که از فضایی خاص و رنگی ویژه برخوردار است‌. در این نگاه‌، بوم نقش پذیر بحران را اتمسفر یا " فضای گفتمانی بحران‌" می‌نامیم‌.
نخستین بازتاب بوم نقش پذیر بحران ، نوعی " اضطراب و نگرانی ناشی از برهم خوردن وضع مألوف‌" است‌. ممکن است‌، این وضع مألوف‌؛ ناظر بر ثبات یا دگرگونی معطوف به وضعیت مطلوب‌تر باشد‌؛ اما آنچه که در این دیدگاه اهمیت پیدا می‌کند وجود نگرانی و اضطراب در برهم خوردن " وضع مألوف‌" است‌. در این حالت تصمیم‌سازان و تصمیم‌گیران به نوعی ذهنیت یا احساس برهم خوردن وضع طبیعی مورد قبول خود را تجربه می‌کنند‌.
بنابراین‌، اولین شاخصه " فضای گفتمانی بحران‌" ذهنی بودن آن است‌. در همین فضای ذهنی " بحران " اولین یا زیرین‌ترین لایه‌های هویتی بحران شکل می‌پذیرد‌. " ذهنیت عدم تعادل‌"‌، در این لایه‌های هویتی‌، از قابلیت انقباض و انبساط بالایی برخوردار است‌. به بیان ساده‌تر در هنگامة بحران به جهت شاخصه‌های ناظر بر گونه‌گونگی بحران‌؛ این احساس قبض و بسط پیدا می‌کند‌؛ و این خاصیت قبض و بسط در گسترة وضعیتهای متفاوت حاکم بر جوامع گوناگون و در مقاطع مختلف تاریخی آنها‌، مضاعف می‌گردد‌. اتمسفرگفتمانی بحران‌، شکست عادت مألوف‌، برهم خوردن نظم موجود‌، اضطراب‌، نگرانی‌، تنش و … را بر می‌تاباند‌:
جهان امروز به واسطة سرعت بی حد و شگفت‌انگیز تحولات گوناگون متوجه حوزه‌های مختلف زندگی بشری در اتمسفر گفتمانی بحران هویت می‌پذیرد. هر لحظه اسب سرکش و لجام گسیخته تحولات متعدد‌، وضع مألوف را تغییر می‌دهند‌؛ و اضطراب و نگرانی بشر را افزایش می‌بخشند‌. در چنین فضایی‌، بحران‌ها پایان پذیر نیستند‌؛ ‌تا آنجا که پذیرش نهادی شده این وضعیت در نزد مدیران بحران‌؛ اولین بنیان " مدیریت بحران‌" است‌.
در معرفت شناسی دنیای امروز‌، این تلاش که دنیا را بدون بحران بتوان تحمل کرد یا حداقل قبول کرد‌، مردود شناخته شده است‌. یکی از جنجالی‌ترین نظریه‌های موجود در آغاز هزاره‌ی سوم میلادی‌، نظریه‌ایی است که در دهه اخیر از آن با نام "‌نظریه آشوب‌" یاد شده است‌.
" آشوب‌"‌، با آشکار کردن ارتباط میان سادگی و پیچیدگی و همچنین ارتباط میان منظم بودن و تصادفی بودن‌، میان تجربة هر روز ما و قوانین طبیعت پیوند برقرار می‌کند‌. " آشوب‌"‌، جهانی را می‌نمایاند که در عین تعین پذیر "deterministic " بودن و پیروی از قوانین اساسی فیزیک‌، ممکن است بی‌نظم‌، پیچیده و غیر قابل پیش‌بینی هم باشد‌.
فضای گفتمانی بحران‌، به واقع ناظر بر وضعیتی است که در‌ آن‌، این وضعیت " طبیعی‌" تلقی نمی‌شود. به واسطه عدم ادراک این وضع‌، ذهن چنین عینیتی را بر نمی‌تابد و به جای کنترل آن‌، مقهور می‌شود‌. نقطه اصلی " بحران‌" را باید در همین "‌مقهور‌" و " منفعل‌" شدن بازیافت‌؛ در حالی که اگر این معنا‌، حاصل نشود‌، " وضع حاصل‌" بستر مناسبی خواهد بود که در آن عناصر "‌بحران‌زدا " خواهند توانست از آن به عنوان یک " فرصت " سود جویند و"‌تهدید واقع " را به " فرصت حاصل‌" تبدیل کنند‌.
بر اساس چنین نگرشی بعد دیگری از ابعاد اتمسفر گفتمانی بحران‌، رخ نشان می‌دهد‌. این وجه ناظر بر ترکیب " تهدید و فرصت " در بوم نقش پذیر بحران است. در این دیدگاه بحران حالتی ذهنی روانی را باز می‌تاباند که در آن اضطراب و نگرانی ناشی از تنوع وجوه متفاوت " تهدید‌" و " فرصت‌" وجود دارد‌.
 
2/1 ـ بستر گفتمانی بحران :
فضای گفتمانی بحران از هویتی دو چهره برخوردار بود‌؛ یک چهره اضطراب‌، نگرانی و دیگری چهرة " تهدید و فرصت‌". در این معنا بحران از شکل هویتی "تهدید و فرصت‌" در محتوای شکلی " اضطراب و نگرانی‌" بهره‌مند است‌.
این فضای گفتمانی در بستری متجلی می‌شود که ناظر بر " تغییر و دگرگونی‌" است‌؛ این بستر را " بستر گفتمانی بحران‌" می‌نامیم‌. اساساً "‌بحران‌" در بستر دگرگونی‌" است که یکی از وجوه آن در شکل " توسعه و رشد‌"‌، یعنی دگرگونی برنامه‌ریزی شده برای حصول به اهداف تعریف شده است‌؛ و وجه دیگر آن در شکل " بحران‌" بروز پیدا می‌کند‌.
گی روشه معتقد است‌: جامعه تاریخ است‌. خود را دگرگون می‌کند و پیوسته در حال دگرگون ساختن خود‌، اعضایش‌، محیطش و سایر جوامعی است که با آنها در ارتباط است‌. جامعه بدن وقفه نیروهای برون یا درونی که ماهیت‌، جهت و سرنوشت آن را تغییر می‌دهد‌، ایجاد کرده و پذیرای آنها شده و یا آنها را تحمل می‌کند‌. تمام جوامع‌، چه به صورت ناگهانی و چه به گونه ای ناآرام یا نامحسوس‌، هر روز تغییراتی را که کم و بیش با گذشته‌اش هماهنگی داشته و طرح و مسیر کم و بیش مشخصی را تعقیب می‌کنند‌، به خود می‌بیند و بنا براین جامعه تنها کنش اجتماعی گروهی از اشخاص نبوده و در حد شکلی از سازمان اجتماعی نیز نمی‌توان آن را کوچک نمود‌. جامعه را از سوی دیگر نیز می‌‌توان حرکت یا تغییر یک اجتماع از ورای زمان محسوس کرد‌.
از این رو‌، در ارائه تعریف رسا از بحران‌، شفاف سازی "‌بستر گفتمانی بحران‌" یعنی "‌تغییر اجتماعی‌" ضرورت پیدا می کند‌؛ و لازمه این شفاف سازی بررسی مفاهیم " تحول‌" و " تغییر‌" اجتماعی است‌. مرز میان تحول و تغییر اجتماعی بسیار کدر است‌. در ترسیم نقش رنگها‌، هنگام ورود از رنگی به رنگ دیگر‌، به گونه‌ای رنگ‌آمیزی صورت می‌پذیرد که محل اتصال از رنگی به رنگ دیگر‌، تغییر آنچنان آرام صورت می‌پذیرد که بیننده هیچ گونه تلاطم یا آشوب ذهنی در نگاه به رنگ احساس نمی‌کند و حتی گاهی تغییر رنگ در این آرامش ذهنی حاصل از آرامی دگرگونی رنگها گم می‌شود‌.
تحول نیز از همین جنس است‌. تحول یا "Evoluation " ناظر بر دگرگونی اساسی ولی اندک اندک در چیزی است که به سبب اندک بودن‌، چندان محسوس نباشد‌. دگرگونی به نسبت عمیق ولی آرام‌، با تغییراتی ژرف اما با نمود ظاهری‌ اندک و حرکت بطئی‌؛ تحول نام می‌گیرد‌. از این رو تحول گرایی Evolutionism در عبارت زیر تعریف شده است‌:
1ـ روش فکری که در همه امور به سیر تکاملی اعتقاد دارد‌.
2ـ آیینی که معتقد است توسعه تاریخی جوامع بر اساس یک قانون عام صورت می‌گیرد‌، به نحوی که می‌توان مراحل تحولی جوامع را از کهن‌ترین آنها تا جوامع جدید‌، طبقه‌بندی کرد‌.
3ـ اعتقاد به حرکت تدریجی جوامع در یک جهت خاص‌.
تحول اجتماعی همان "Metabolia " متابولیای افلاطونی است‌؛ و به طور معمول در برگیرندة مجموعه‌ای از تغییراتی است که در طول یک دوره طولانی‌، طی یک و یا شاید چند نسل در یک جامعه رخ می‌دهد‌. بنابراین تحول اجتماعی بر اساس این تعریف‌؛ مجموعه فرایندهایی است که در طی یک مدت زمان کوتاه نمی‌توان آن را ملاحظه کرد‌. تحول اجتماعی را می‌توانیم به مثابه منظرة واحدی بدانیم متشکل از توده‌ای از جزییات که پازل گونه به هم متصل و از ارتفاع زیاد زمانی قابل رویت هستند‌. رودررویی با تحول اجتماعی و فقدان درک مناسب از آن در فرایندهای طولانی‌، مؤجد دگرگونی فاجعه آمیز Catastrophic change می شود. دگرگونی‌های فاجعه آمیز تغییراتی است که به صورت سریع و ناگهانی رخ می دهد و سپس موجب عدم ثبات‌، بی قانونی و بی‌سازمانی و برهم خوردن توازن در جامعه می‌شود‌.
در ادبیات سیاسی مفاهیم دگرگونی اجتماعی و " تغییر اجتماعی‌" بدین گونه تغییر اجتماعی Social change بر عکس تحول اجتماعی Social Evolution عبارت است از پدیده های قابل رویت و قابل بررسی درمدت زمانی کوتاه به صورتی که هر شخص معمولی نیز در طول زندگی خود یا در طول دوره کوتاهی از زندگیش می تواند یک تغییررا شخصاً تعقیب کند‌، نتیجه قطعی‌اش را ببیند و یا نتیجه موقتی آنرا در‌یابد‌.
تغییر اجتماعی‌، از این دیدگاه‌، فرآیند پیچیده‌ای است که تأثیر و تأثر عوامل گوناگون مانند‌:
-اختراع
-تراوشهای ناشی از فرهنگها
-اشاعه ویژگی‌های فرهنگی از جوامع دیگر
-افزایش یا کاهش جمعیت
-تکنولوژی
-شخصیتهای بزرگ
-جنبشهای اجتماعی
-آموزش و پرورش
و بی سازمانی اجتماعی
ـ را که در هر یک از موارد معین دگرگونی اجتماعی نقش دارند ـ ، شامل می‌شود . مواردی همچون :
-عادت
-ترس از گسسته شدن رشته تداوم
-سنت گرایی
-صاحبان منابع و مقاومت ایدئولوژیک
نیز از عوامل ایستادگی در برابر تغییرات اجتماعی است . علاوه بر این ، تغییر
اجتماعی در محدودة یک محیط جغرافیایی و اجتماعی معین صورت می‌پذیرد و در این مورد تفاوتش با تحول اجتماعی در این است که آنرا می‌توان در چارچوب یک محدوده جغرافیایی ویا کادر اجتماعی ـ فرهنگی به مراتب محدودتری مورد مطالعه قرار داد‌.
گفتمان بحران :
 
اضطراب و نگرانی تغییر اجتماعی
فضای گفتمانی تهدید بستر گفتمانی بحران
بحرانی
فرصت تحول اجتماعی
بحران به مثابه امری طبیعی
 
بدین گونه‌، با عطف توجه به فضا و بستر گفتمانی بحران و بذل توجه به سرعت تغییر و تحولات کنونی حادث در لایه‌های مختلف زندگی جمعی‌، باید به بحران به مثابه یک امر طبیعی نگریست‌؛ و " مدیریت بحران‌" را ضرورت اجتناب ناپذیر جوامع امروزی تلقی کرد‌.
آنچه در اینجا از اهمیت زیادی برخوردار می‌شود‌؛ نوع نگاهی است که نسبت به گفتمان بحران در " گفتمان بحران‌" وجود دارد‌. در بررسی اندیشه‌های جامعه‌شناسانه دو نوع نگاه به دگرگونی در مرحله نخست قابل تفکیک است‌:
 
1ـنگاه منفی ذهنیتهای بازدارنده دگرگونی بازدارندگی کندسازی
 
2ـ نگاه مثبت ذهنیتهای سهولت بخش دگرگون تسهیل کنندگی سریع سازی
 
تی . اس . الیوت معتقد است‌: جهان هنوز هم ممکن است با " نالة خفیفی‌" به پایان برسد و نه با یک انفجار‌؛ نگاه منفی و ذهنیت بازدارنده در برابر دگرگونی مبین این نکته است که تا فرا رسیدن این پایان‌، دنیا بی وقفه به درون آینده‌ای تیره فرو می‌رود‌، دنیایی متشنج از ستیزه‌ها که از درد بی‌عدالتیها به خود می‌پیچد و در جستجوی نومیدانه برای دست یافتن به زندگی پرمعنای انسانی است‌.
نه تنها‌، بخش قابل توجهی از کارگزاران نظم و امنیت جامعه‌، بلکه بخش قابل توجهی از اندیشه‌های محافظه کارانه در جامعه شناسی دگرگونی‌، حتی تحول اجتماعی را نوعی انحراف از هنجار به شمار می‌آورند‌. در این معنا‌، حالت بهنجار امور در جامعه‌، حالت ثبات است و فرض می‌شود که نهادها‌، ارزشها‌، یا الگوهای فرهنگی با گذشت زمان پایدار می‌مانند‌. این نگرش‌، بازتابش محافظه کاری ناب است‌؛ دیدگاهی که به قول " آلفرد نورث وایتهد" جلوی جوهرة هستی می‌ایستد‌.
با این وصف‌، نکته اساسی این است که نگاه منفی به دگرگونی‌، خود عامل اصلی شدت دگرگونی و به تبع آن تبدیل آن به بحران است‌. گفتمان بحران ناظر بر این معنا است که در بسیاری از جوامع بحران‌زی‌، دگرگونی امری غیر طبیعی قلمداد می شود‌. آسیب‌زا پنداشته می‌شود‌؛ و همین رو در رویی غیر منطقی با تغییرات اجتماعی و تحولات طبیعی منشا و آبشخور بسیاری از بحرانهای حاصل در این جوامع است‌.
تاکید بر این دیدگاه زمانی مفید خواهد بود که دگرگونی را امری طبیعی بدانیم‌، آن را ـ حداقل به طور مطلق ـ آسیب‌زا نپنداریم‌. تنوع الگوهای درونی و امکانات موجود در برابر هر جامعه را بپذیریم و بدانیم که تاکید بر هر یک از دو عامل دگرگونی یا ثبات عواقب عملی و نظری مهمی را در برخواهد داشت‌.
 
تعریف بحران :
ارائه تعریف مشخص و قابل اجماع از " بحران " غیر ممکن است. از اوایل قرن بیست میلادی از منظره‌های گوناگون تحقیقاتی‌، مطالعات بسیاری در ارتباط با بحران انجام پذیرفته است‌؛ اما چنین تلاشهایی نه تنها موجب پیشنهاد تعریفی شفاف از این مفهوم نشده‌، بلکه دلالتهای آن را بس پیچیده‌تر کرده است‌.(1)
جاناتان روبرتز‌،‌ Jonathan Roberts معتقد است‌: "‌براستی‌، تعریف بحران امر ساده‌ای نیست‌. زیرا این مفهوم از یک خلا معنایی‌، تکنیکی‌، عملیاتی و مورد اجماع به سبب ماهیت همه جا حاضری Ubiquitous ـ بهره‌وری فراگیر‌ـ آن رنج می‌برد. "‌پیل ویلیامز‌" نیز تاکید دارد که‌: "‌به ندرت از واژة دیگری‌، ‌همچون واژة بحران‌، درخواست شده است که معانی بسیاری را حمل و اهداف بسیاری را پوشش دهد‌." (2)
از همین روست که اندیشمندانی چون " کاپرمن" Kapperman ، " ویل کاکس" Will Cox و" اسمیت" Smith معتقدند‌: آنچه که نزد یک فرد و یا گروه‌، بحران تعریف می شود‌، ممکن است در نزد دیگری بحران تعریف نشود‌. اگرچه‌‌، به طور کلی بحرانها به لحاظ اضطرار و دل مشغولی نسبت به اینکه مشکل در فقدان اقدام وخیم‌تر نشود‌، از شرایط عادی متمایز می‌شوند‌. بنابراین مشکل اساسی در این واقعیت نهفته است که موقعیت و سطح هر ناظر و تحلیل کننده‌ای‌، تأثیری ژرف بر درک و تعریف بحران دارد‌.
این بدان معنا نیست که ما به دنبال تعریفی با هویت مشخص از بحران برنیاییم‌؛ بلکه براین نکته باید عنایت کنیم که نمی‌توان در عرصه "‌بحران شناسی‌" و "‌مدیریت بحران‌" به سان دیگر مسایل و مباحث حوزة سیاسی ـ امنیتی‌، به فرا‌- ‌روایت‌، فرا‌ ـ گفتمان و فرا تئوری اندیشید‌. بی‌‌تردید‌، امور واقعی Fact که پیرامون یک بحران تجمع کرده‌اند‌، مانند هر دادة تجربی دیگری‌، اساساً ملفوف و پیچیده در نظریه‌ها Theory Laid هستند‌. لکن می‌بایست در این راستا از محصور و محدود شدن در نظریه‌های تک محور‌، یا تک نظریه‌ای اندیشیدن در اطراف بحران‌، دوری گزینیم‌.
برخی از دانش پژوهان بحران را به همان معانی فشار‌‌، اضطراب‌، فاجعه‌، بلا، خشونت یا خشونت احتمالی به کار برده‌اند‌. برخی دیگر با استفاده از ادبیات پزشکی‌، این عبارت را به "‌سکته‌" یا " انفاکتوس‌" تشبیه کرد‌ه‌اند و آن را به عنوان "‌یک نقطه عطف‌" میان یک تحول مساعد و نا مساعد در وضعیت یک ارگانیسم خوانده‌اند‌. بازتاب چنین نگرشهایی را در تعاریف ارائه شده در"‌فرهنگ علوم سیاسی‌" باز می‌یابیم‌. در ذیل مفهوم C risis می‌خوانیم‌:
1ـ وضعیت ناپایدار و متزلزلی که در چارچوب آن‌،‌ تغییر قطعی بهتریا بدتردر شرف وقوع است‌.
2ـ هر نوع بی ثباتی که به تغییراتی اساسی منجر می‌شود‌.
3ـ شرایط ، اوضاع یا دوران خطرناک و فاقد اطمینان‌.
4ـ هر گاه پدیده‌ای به طور منظم جریان نیابد‌، حالتی از نابسامانی ایجاد شود، یا نظمی مختل شود و یا حالتی غیر طبیعی پدید آید‌، بحران مطرح می‌شود‌.
5ـ بوجود آمدن شرایط غیر معمول یا غیر متعارف در جریان یک سیستم یا نظام‌. لحظة حساس در بحران‌، لحظه‌ای است که بحران به اوج خود می‌رسد و سرنوشت ساز است‌.
در ادبیات فلسفی‌، این اعتقاد وجود دارد که هر چه مفهوم فقیرتر باشد‌، مصادیق آن بیشتر است‌؛ از همین رو‌، به دلیل فراگیری مفهوم "‌بحران‌" بر مصادیق گوناگون و متنوع‌، باید آن را مفهومی فقیر دانست‌. دال بحران‌، به مدلول خاص و ثابتی رجوع نمی‌دهد‌؛ به بیان دیگر هیچ رابطة ذاتی‌، ماهوی و پایداری بین دال و مدلول بحران وجود ندارد‌، بلکه هر نوع ارتباطی میان این دو ارتباطی قرار‌ دادی است‌. از همین روست که مفهوم بحران‌، اصطلاحی "‌عامیانه‌" است که به دنبال تعریفی "‌عالمانه‌" می‌گردد‌؛ و مصداق یا مصداقهای خود را در بستر گفتمانهای گوناگون باز می‌جوید‌. این سیال بودن و گوناگونی مصادیق آن زمانی شدید می‌شود که فراموش نکنیم‌، مجموعه‌های گفتمانی‌‌، خود نیز به طور مستمر مشمول و موضوع عدم ثبات و ضرورت شکلی و ماهوی هستند‌.
با این تفصیل "‌بحران‌" از نظر جنس " مفهومی فقیر‌" است‌؛ ولی باید توجه داشت که از نظر " نوع‌" یا فصل " مفهومی است ذهنی و اجمالی‌، از این جهت اجمالی است که از مجموع صفاتی بهره مند است که در ذهن فرد معین یا بیشتر افراد جامعه وجود دارد ولفظ معینی دال بر آنهاست‌؛ و از این رو " اجمالی‌" است که این دانشواژه به مجموع صفات مشترک بین وقایع و رویدادهای مختلف اشاره دارد و آن صفات خطرناک است‌.
مفهوم بحران از جهتی دیگر تناقض است‌‌، چرا که از یک سو‌، از صفتی مشترک بهره‌مند است و از سوی دیگر به واسطه فقیر بودن یعنی فراوانی مدلول‌ها و مصداق‌ها "‌برجسته‌" نیز هست‌، و تنها به مجموع صفات مشترک بین افراد یک صنف اطلاق نمی‌شود‌، بلکه به صفات مخصوص قسم معینی از این صنف نیز‌، به نحو متناوب اطلاق می‌شود‌. مانند اینکه می‌گوییم‌: بحران اقتصادی‌، بحران سیاسی‌، بحران اجتماعی‌، بحران داخلی‌، بحران منطقه‌ای و … پس می‌توانیم بگوییم بحران مفهومی فقیر‌، ذهنی‌، اجمالی و برجسته است که از عناصرElements و گشتاورهای Moments خاصی بهره‌مند است‌؛ و در گفتمانهای متعدد که خود حاصل مفصل‌بندی articulate هویتهای زبانی متمایز و سیال هستند، پرتابشگر معانی و دقایق خاصی است.
از این رو باید " کانون‌" و "‌دقایق‌" و عناصر مفصل بندی شده این مفهوم "‌فقیر‌" ، "‌ذهنی‌" "‌اجمالی‌" ، برجسته را در سایة واسازی یا شالوده شکنی deconstruction این مفهوم و بازسازی Roconstruction مجدد آن در گفتمانهای رایج و گفتمان برتربازیافت.

تعریف مدیریت

تاکنون تعاریف متعددی برای عبارت مدیریت ارائه شده است. برخی از مهمترین تعاریفی که در این زمینه ارایه شده است به قرار زیر است:

• هنر انجام امور به‌وسیله دیگران
• علم و هنر هماهنگی کوشش‌ها و مساعی اعضای سازمان و استفاده از منابع برای نیل به اهداف سازمانی
• انجام وظایف برنامه‌ریزی، سازماندهی، رهبری، هماهنگی و کنترل
• فرآیندی که طی آن تصمیم‌گیری در سازمان‌ها صورت می‌پذیرد
• بازی کردن نقش رهبر، منبع اطلاعاتی، تصمیم‌گیرنده و رابط برای اعضای سازمان[۱]

مدیریت از دید کارکردی شامل وظایفی همچون برنامه ریزی، تصمیم گیری، سازماندهی، نوآوری، هماهنگی، ارتباطات، رهبری، انگیزش و کنترل می گردد. این نوع تعاریف از مدیریت اگر چه با کمی و کاستی یا فزونی هایی در واژه های بیان کننده ی وظایف روبرو است، اما به نظر روان تر از تعاریفی است که می کوشند مدیریت را محصور به یک ویژگی خاص نمایند و یا ارزش فلسفی خاصی به مفهوم بیفزایند. با اینحال تعاریف متعدد از مدیریت با توجه به کارکرد های آن از سوی محققانی چون فایول و یا گیولیک دارای تفاوت هایی است که به سادگی نمی توان از آنها گذر کرد. آنچه واضح است علم مدیریت هنوز نتوانسته است تعریف خود را مدیریت کند.[۲]

تعریف ذیل، مفاهیم کلیدی مدیریت را در بر دارد:

• مدیریت یک فرآیند است.
• مفهوم نهفتهٔ مدیریت، هدایت تشکیلات انسانی است.
• مدیریت مؤثر، تصمیم‌های مناسبی می‌گیرد و به نتایج مطلوبی دست می‌یابد.
• مدیریت کارا به تخصیص و مصرف مدبرانه می‌گویند.
• مدیریت بر فعالیت‌های هدفدار تمرکز دارد[۳].

سیر تحول تاریخی نظریه‌های مدیریت

اندیشه‌های نخستین مدیریتی

تمامی مسائل مدیریتی مطرح از ابتدای تاریخ بشر تا سال ۱۹۱۰ در این قسمت طبقه‌بندی می‌شود. مسائلی نظیر سیستم‌های اداری و مدیریتی سومری‌ها، مصری‌ها، ایرانیان باستان و مواردی نظیر ساخت اهرام ثلاثه مصر و ساخت دیوار چین در این حوزه طبقه‌بندی می‌شود.

مکتب کلاسیک

شخصیت‌های زیر از تأثیرگذارترین افراد دورهٔ قبل از کلاسیک [درستی] هستند:

• چارلز بابیچ، مخترع ماشین‌حساب مکانیکی و اولین شخصی است که به تأثیر محیط در سازمان اشاره کرده.
• هنری تاون، کسی که اولین مطالعات مربوط به تأثیر محیط کاری بر عملکرد کارکنان توسط وی انجام گرفته است.
• آدام اسمیت، که به پدر علم اقتصاد مشهور است و برای اولین بار موضوع تقسیم کار در سازمان را مطرح نمود.
• پیتر دراکر نیز از بزرگترین نظریه‌پردازان مدیریت است.[نیازمند منبع]

این تئوری‌ها از سال ۱۹۱۰ شروع شدند و به ۳ دستهٔ کلی تقسیم می‌شوند:

1. مکتب مدیریت علمی فردریک تیلور
2. مکتب مدیریت اداری (اصول‌گرایان) هنری فایول
3. نظریهٔ بروکراسی

محوریت بحث نظریه‌های مدیریت کلاسیک دستیابی به حداکثر کارایی در سازمان می‌باشد. کلاسیک‌ها به سازمان رسمی توجه داشتند و وجود سازمان غیر رسمی را مضر می‌دانستند. دیدگاه‌های کلاسیک شامل یک نگرش صرفاً مکانیکی به سازمان و افراد بوده است. کلاسیک‌ها انسان را همردیف با سایر عناصر تولید می‌دانستند و برای آن هویت مستقل قائل نبودند.

مکتب نئوکلاسیک (روابط انسانی)

در سال ۱۹۲۰، در حالی که غرب رکود اقتصادی را تجربه می‌کرد، برخی از دانشمندان علوم اجتماعی به رهبری التون مایو مطالعاتی را دربارهٔ چگونگی واکنش کارکنان به میزان تولید در صورت تغییر شرایط کاری، طراحی شغل و محرک‌های مدیری آغاز کردند. بخش اعظم این مطالعات در یکی از واحدهای شرکت وسترن الکتریک در شهر هاثورن صورت گرفت که بعدها به مطالعات هاثورن مشهور شد[۴]. نئوکلاسیک‌ها بر جنبه‌های انسانی مدیریت تأکید می‌کردند. طرفداران این روش معتقد بودند که مدیریت باید توجه خود را بر افراد متمرکز کند؛ به بیان دیگر متغیرهای اجتماعی را مؤثرتر از متغیرهای فیزیکی می‌دانستند[۴]. عمده فعالیت‌هایی که در این دوره انجام شد به دو دستهٔ زیر تقسیم می‌شود:

• مطالعات هاثورن
• نگرش رفتاری (مدیریت) که بر این مبنا استوار بود که مدیرانی که روابط انسانی خوبی در محیط کار برقرار می‌کنند می‌توانند به بهره‌وری دست یابند. به علاوه، جنبش روابط انسانی مرحله‌ای را ایجاد کرد که تکامل یافتهٔ آن امروز به‌عنوان رشتهٔ رفتار سازمانی، یعنی مطالعهٔ افراد و گروه‌ها در سازمان مطرح است[۵].

مکتب تجربه گرایی

مکتب سیستمهای اجتماعی

نگرش سیستمی، که تقریباً از دههٔ ۱۹۶۰ در مدیریت مرسوم شد. طرفداران این نظریه معتقدند نگرش سیستمی بهترین طریق برای وحدت بخشیدن به مفاهیم و نظریه‌های مدیریت و دستیابی به نظریه‌ای جامع است[۶].

مکتب نوگرا

در مطالعات مدیریت امروز بسیاری از نظریه‌ها از ترکیب تئوری‌های کلاسیک‌ها و نئوکلاسیک‌ها شکل گرفته است. پیروان جدید جنبش مدیریت علمی بر تصمیم‌گیری‌های علمی، به کارگیری رایانه و ابزارهای تصمیم‌گیری تأکید دارند. گروه نظریه‌پردازان امروزی روابط انسانی، از بهبود و بازسازی سازمان صحبت می‌کنند و جای اصول‌گرایان را کسانی گرفته‌اند که معتقدند قبل از آنکه بتوان به اصولی پایبند شد لازم است مدیران زیادی را به طور عملی مورد مطالعه قرار داد[۷]. نظریات این دوره را می‌توان به دسته‌های زیر تقسیم کرد:

• نگرش کمی مدیریت، که هدفش کاربرد روش علمی برای حل مسائل فنی در سطح وسیع است. مدیریت کمی سه شاخهٔ اصلی دارد: علم مدیریت یا تحقیق در عملیات، مدیریت عملیاتی و سیستم‌های اطلاعاتی مدیریت
• نگرش اقتضایی. اساس این نگرش که به آن نگرش موقعیتی نیز گفته می‌شود بر این استوار است که یک الگوی مدیریت برای همهٔ موقعیت‌ها به‌عنوان بهترین راه وجود ندارد. وظیفهٔ مدیر این است که تعیین کند چه روشی، در چه موقعیت خاصی، تحت چه شرایط ویژه‌ای و در چه زمان بخصوصی بهترین زمینه را برای نیل به اهداف مدیریت فراهم می‌کند[۸].
• جنبش جدید روابط انسانی. در طول بیست سال گذشته نظریه‌های دیگری در مدیریت معاصر با نگرش روابط انسانی پدید آمده است که از این قبیل نظریه‌ها می‌توان به نظریه z اشاره کرد.[نیازمند منبع]

وظایف مدیران

پیتر دراکر، وظیفه مدیران را بازاریابی و نوآوری می‌داند.[۹] در عین حال، متون جدیدتر عمده وظایف مدیران را برنامه‌ریزی، سازماندهی، رهبری، استخدام و کنترل می‌دانند.[۱۰] برخی از منابع، استخدام را از فهرست فوق حذف کرده‌اند[۱۱] و برخی نیز هماهنگی را جایگزین آن نموده‌اند.

برنامه‌ریزی

نوشتار اصلی: برنامه‌ریزی

برنامه‌ریزی یا طرح‌ریزی یعنی اندیشیدن از پیش. متخصصین از زوایای متعدد برای برنامه‌ریزی تعاریف متعددی ارائه کرده‌اند که برخی از آنها از این قرار است:

• تعیین هدف، یافتن و ساختن راه وصول به آن،
• تصمیم‌گیری در مورد اینکه چه کارهایی باید انجام گیرد،
• تجسم و طراحی وضعیت مطلوب در آینده و یافتن و ساختن راه‌ها و وسایلی که رسیدن به آن را فراهم کند،
• طراحی عملیاتی که شیئی یا موضوعی را بر مبنای شیوه‌ای که از پیش تعریف شده، تغییر بدهد.[نیازمند منبع]

سازماندهی

نوشتار اصلی: سازماندهی

سازماندهی فرآیندی است که طی آن تقسیم کار میان افراد و گروه‌های کاری و هماهنگی میان آنان، به منظور کسب اهداف صورت می‌گیرد.[۱۲]

انگیزش

نوشتار اصلی: رهبری سازمان

رهبری یا هدایت یعنی تلاش مدیر برای ایجاد انگیزه و رغبت در زیردستان جهت دست یافتن به اهداف سازمان.[۱۳]

ارزیابی

کنترل، تلاش منظمی است در جهت رسیدن به اهداف استاندارد، طراحی سیستم بازخورد اطلاعات، مقایسهٔ اجزای واقعی با استانداردهای از پیش تعیین شده و سرانجام تعیین انحرافات احتمالی و سنجش ارزش آنها بر روند اجرایی که در بر گیرندهٔ حداکثر کارایی است.[۱۴]

سطوح مدیریتی

مدیریت در سازمان‌های بزرگ معمولاً از سه سطح برخوردار است[۱۵]:

1. مدیریت عالی
2. مدیریت میانی
3. مدیریت عملیاتی (سرپرستی)

شاخه های مدیریت

• مدیریت دولتی
• مدیریت تحول و بهره وری
• مدیریت صنعتی
• مدیریت بازرگانی
• مدیریت شهری
• مدیریت هتلداری و جهاتگردی
• مدیریت رسانه
• مدیریت بحران
• مدیریت مالی
• مدیریت منابع انسانی
• مدیریت آموزشی
• مدیریت فناوری اطلاعات
• مدیریت بازاریابی
• مدیریت خدمات بهداشتی و درمانی
• مدیریت پروژه
• مدیریت کیفیت
• مدیریت ریسک
• مدیریت استراتژیک
• مدیریت اجرایی
• تحقیق در عملیات
• مدیریت کارآفرینی

اصول مدیریت

مدیریت فرایند به کارگیری مؤثرو کارآمد منابع مادی وانسانی در برنامه ریزی سازماندهی بسیج منابع وامکانات هدایت و کنترل است که برای دستیابی به اهداف سازمانی و بر اساس نظام ارزشی مورد قبول صورت می گیرد.  

واقعا باید گفت ؛که در ابتدا انسانها درباره مدیریت چقدر میدانند؟دانش مدیریت تا چه حد علمی است و آیا مدیریت علم است یا هنر؟ بخشی از مدیریت را میتوان از طریق مدریت آموزش فرا گرفت و بخشی دیگررا ضمن کار باید آموخت در واقع بخشی را که با آموزش فرا گرفته می شود علم مدیریت است . و بخشی را که موجب به کار بستن اندوختها در شرایط گوناگون می شود هنر مدیریت می نامند. «به عبارتی دیگر سخن علم دانستن است و هنر توانستن .»

برنامه ریزی

هنگامی که آدمی در مسیر رشد عقلانی خود به ضرورت برنامه ریزی در زندگی خویش پی برد، آن را در نظام های اجتماعی به عنوان ابزاری در خدمت مدیریت و رهبری ، مورد توجه قرار داد و امروز می بینیم که ساختار وجودی سازمان ها پیچیده گشته اند ، که بدون برنامه ریزی های دقیق نمی توانند به حیات خود تداوم بخشند.  

تعریف برنامه ریزی

برای دست یافتن به هدف مورد نظر ، باید قبل از تلاش فیزیکی یا اقدام به انجام کار، تلاش ذهنی یا برنامه ریزی کافی صورت بگیرد.« برنامه ریزی شالودۀ مدیریت را تشکیل می دهد ».

فلسفۀ و ضرورت برنامه ریزی

فلسفۀبرنامه ریزی به عنوان یک نگرش و راه زندگی که متضمن تعهد به عمل بر مبنای اندیشه ، تفکر و عزم راسخ به برنامه ریزی منظم و مداوم می باشد ، بخش انفلاک ناپذیر مدیریت است؛ فرد و سازمان برای رسیدن به اهداف خویش نیاز به برنامه ریزی دارند ، بنابراین ضرورت برنامه ریزی ، برای رسیدن به جز ئیترین اهداف یک واقعیت انکار ناپذیر است . نیاز به برنامه ریزی از این واقعیت نشأت گرفته است .« همۀ نهادها در محیطی متحول فعالیت می کنند».

سازماندهی

انسان ذاتاً کنجکاو است با حواس پنجگانۀ خود به جستجو در دنیای اطرافش پرذاخته تلاش می کند تا مشاهداتش را در قالب های منسجم نظم بخشد . انسان امروزی نه تنها نیمی از روزش را به همکاری در تلاش های گروهی می گذراند بلکه نیم دیگر را به تماشای تلویزیون ، خواندن روزنامه و کتاب یا به مجامع عمومی برای سرگرمی سپری می کنند که همگی حاصل تلاش گروهی انسانها در واحدهای سازمانی است . نظریه پردازان سازمان از حوزه های گوناگون نظیر : مدیریت ، روانشناسی ، جامعه شناسی ، علوم سیاسی، اقتصاد، مردم شناسی، مهندسی ، مدیریت بیمارستانی و ... پدید آمده اند و هر یک چیزی براین موضوع افزوده اند .

تعریف سازماندهی

سازماندهی ، فرایندی است که طی آن تقسیم کار میان افراد وگروه های کاری و هماهنگی میان آنان ، به منظور کسب اهداف صورت می گیرد .  

انواع مختلف سازماندهی

روش های بسیار متفاوتی برای دسته بندی سازمان ها هست ؛ سازمان رسمی و سازمان غیر رسمی سازمان رسمی وغیر رسمی :سازمان رسمی را مسؤلین به طور قانونی بنیانگذاری و تصویب می کنند و در آن تعداد مشاغل ، حدود وظایف و اختیارات و چگونگی انجام آن مشخص می شود . ساختارهای رسمی در واقع تخیلی هستند زیرا سازمان آن گونه که پیش بینی عمل نمی کند ؛ اما سازمان های غیررسمی بیانگر حالت واقعی است، یعنی چگونگی عمل سازمان را به طور واقعی نشان می دهد . بعد از انکه ساختار رسمی ایجاد می شود ، سازمان غیر به طور طبعیی در چارچوب آن پدیدار میگردد؛ سازمان غیر رسمی حاصل تعامل اجتماعی مداوم است و ساختار رسمی تعدیل ، تحکیم یا گسترش می دهد .  

تعریف سازمان رسمی :

در سازمان رسمی ، مدیر روابط سازمانی را به طور مکتوب و به کمک نمودار با دقت هر چه بیشتر برای کارکنان تشریح می کند . تغیرات بعدی در صورت لزوم می تواند به طور رسمی یا غیر رسمی انجام شود .  

تعریف سازمان غیر رسمی :  

دراین سازمان ، مدیر روابط سازمانی را به طور شفاهی برای کارکنان توضیح می دهد و این روابط را بر حسب نیاز تغییر می دهد .

برنامه ریزی فرایندی است که به موجب آن شما آینده خود را دائماً می سازید « روجرفریتز»

کنترل چیست؟

پنج وظیفه اصلی مدیران عبارتند از: برنامه ریزی،سازماندهی، تأمین نیروی انسانی، رهبری و کنترل.

با وجود اهمیت تقریباً یکسان این وظایف، برنامه ریزی نسبت به بقیه اولویت دارد چون سایر وظایف مدیریت پـس از برنامـه ریـزی و بـه منظـور تأمین اهـداف پیش بینی شده آغاز می شوند. برنامه ریزی بدون سازماندهی و انتخاب افراد مناسب برای انجام فعالیت ها و برنامه ها و هم چنین عدم نظارت بر اجرا، امری زاید می باشد.

سیستم سنجش عملکرد یک سیستم کنترلی است و در مدیریت عملکرد از سیستم های کنترلی استفاده می شود. به منظور روشن شدن نقش سیستم سنجش عملکرد در سازمان ها، مفهوم کنترل و دلایل نیاز سیستم های مدیریت به کنترل بررسی می‌شود.

کنترل فرایندی مستمر برای اطمینان از انطباق نتایج واقعی با برنامه های پیش بینی شده است. کنترل ابزاری برای ارزیابی اثربخشی و کارایی سایر فعالیت های مدیریت، یعنی برنامه ریزی، سازماندهی، تأمین نیروی انسانی و رهبری است.

کنترل : مراتب و مصادیق آن

کنترل دارای گستره وسیع و مراتب و اشکال گوناگونی می باشد که از آن جمله می توان به : نظارت و هدایت حین اجرا، اندازه گیری فعالیتها، فرایندها و نتایج، مانیتورینگ، انواع ممیزی، ارزیابی، رسیدگی و بازنگری و ... و روش های کسب اطمینان از حصول اهداف و برنامه ها و اجرای اصلاحات مورد نظر اشاره کرد.

فرایند کنترل

فرایند کنترل در سه سطح مطرح می شود :

1) سطح استـراتژیک

فرایـنـدی اسـت کـه بـه منـظـور کنـترل روند تصـمیـم گـیـری ها وتعیین هـدفهای کلـی سـازمـان یـا تـدویـن مجـدد استراتژی های بلندمدت در رسیدن به هـدفهای سـازمان صـورت می گیرد.

برای انجام این نوع کنترل، فعالیتهای فرعی به شرح زیر بر اساس برنامه تعیین شده باید اجرا شوند:

الف)کنترل صحت مفروضات پایه ای برنامه‏ریزی‏استراتژیک

با توجه به اینکه استراتژی‏ها بر پایه و بر اساس یکسری مفروضات بنا می‏شوند، لذا اولین بعد مفهوم استراتژی که بایستی‏کنترل شود، مفروضات برنامه‏ریزی‏‏می‏باشد. مفروضات برنامه‏ریزی ‏بر دو اساس وضعیت داخلی‏ و وضعیت محیطی (پیش‏بینی شده) سازمان تعیین می‏گردند و ممکن است این مفروضات به صورت غلطی‏نتیجه‏گیری‏شده باشند یا اینکه بدلیل تغییرات جدید، اعتبار خود را از دست داده باشند. لذا در این فعالیت فرعی صحـت و اعتبار مفـروضات برنامه‏ریزی‏با توجه به شایستگیهای‏کلیدی‏مؤسسه و اقتضائات محیطی‏مورد بررسی و کنترل قرار می‏گیرند.

ب) کنترل تغییرات درونی‏ و بیرونی

یکی دیگر از ابعاد استراتژی‏ها که بایستی‏مورد بررسی و کنترل قرار گیرد، بررسی‏اثر تغییرات درونی‏ و بیرونی، که در شکل تغییرات در قوت‏ها و ضعف‏ها وتهدیدها بروز می‏نماید، می‏باشد. باتوجه به اینکه استراتژی‏های‏سازمان بر اساس وضع موجود و پیش‏بینی شده‏ طراحی می‏شود، لذا تغییرات وضع موجود یا وضعیت پیش‏بینی‏شده موجب تغییر در گزینه‏های‏موجود می‏گردد، که بایستی اثر این تغییرات محیط مورد بررسی و در صورت لزوم برای تعریف مجدد استراتژی‏ها به کار گرفته‏ شود.

ج) کنترل صحت اجرای‏فرایند برنامه‌ریزی ‏استراتژیک

سـازمانها بدون اجـرای صحـیـح استراتـژی های تدوین شده نمی توانند به اهداف مورد نظر خود دست یابند، پس در زمینه اجرای صحیح استراتژی ها نیز به نظام های کنترلی نیاز داریم.

د) بررسی ‏ادواری‏جامع استراتژی‏ها (بازنگری استراتژیک)

برای کنترل کلی و سیستماتیک و در نظر گرفتن تعاملات تمامی ابعاد استراتژی ها، شامل مفهوم و اجرا، بازنگری استراتژیک پس از طی یک دوره خاص از اجرای استراتژی ها به صورت ادواری صورت می گیرد. [1]

2) سطح فرآیندی

فرایندی است که به وسیله آن مدیریت اطمینان می یابد که اهداف و استراتژی های تعیین شده از طریق زنجیره ای از فرایندهای مورد نظر به شکل برنامه های عملیاتی توسط واحدهای مختلف سازمان جاری می شوند. در این سطح، کنترل توسط مالکان فرایند و تحت نظر مدیریت سازمان صورت می گیرد.

3) سطح وظیفه ای

فرایندی است برای اطمینان از اینکه در راستای برنامه عملیاتی و جاری سازی برنامه ها به منظور نیل به اهداف و استراتژی‌ها، وظایف مشخص واحدهای وظیفه ای به طور مؤثر و مناسب انجام یافته است.

نظام کنترل مدیریت

نقش مدیریت درکنترل ، « کنترل مدیریت » و نظامی که درکارهایی از قبیل جمع آوری ، تجزیه و تحلیل و ارزیابی اطلاعات برای استـفاده ازآن درکنـترل فعـالیتهـای سـازمـان می کـوشد ، « نظام کنترل مدیریت » نامیده می شود.

کنترل مدیریت شامل کلیه روش ها و دستورالعمل های لازم، ازجمله نظامهای کنترل مدیریت است که برای اطمینان یافتن از انطباق آنها با استراتژی ها و خط مشی های سازمانی مورد استفاده قرار می گیرد و نظام کنترل مدیریت یک فرایند و ساختار منظم سازمان یافته است که مدیریت درکنترل مدیریت به کار می گیرد.

نقش هدفها واستراتژی هادر کنترل مدیریت

سازمانها به هدف هایی نیازمندند که به صورت بیانیه هایی، نشان دهنده دلیلی برای بقای سازمان می باشند. این چنین بیانیه‌هایی برای هماهنگی، هدایت و بهینه سازی هدف برای اعضای سازمان طرح ریزی شده است. برای هماهنگی فعالیتهای سازمان در راستای هدفها، سازمانها استراتژی هایی را تدارک می دهند که مدیریت سازمان،آنها را برای رسیدن به هدفها دنبال می نماید.

استراتژی ها شکل «خط مشی ها» و « برنامه ها» را به خود می گیرند واین دو مبنای انواع مختلف کنترل مدیریت و نظامهای کنترل مدیریت را تشکیل می دهند. فرایند کنترل مدیریت در رابطه با میل به هدف های سازمان از طریق اجرای استراتژی ها ممکن است. تا حد ممکن، نظـام کـنترل مدیـریت می بـایستی بـه نحوی طرح ریزی شود که برای استراتژی های مشخص درهر سازمان مناسب بوده ومدیران باید دریابنـد که چـگونه استـراتژی ها فراینـد کنترل مدیریت را تحت تأثیـر قرار می‌دهند. طراحـان نظام بـایستی اطمینـان یابند که نظام های کنترل مدیریت با هدفهای سازمان تجانس داشته و به آنها منتهی شود. [ 2]

متغیرهای کلیدی در طراحی کنترل مدیریت

با توجه به اینکه نظامهای کنترل مدیریت باید به نحوی طرح ریزی شوند که با ارائه اطلاعاتی در زمینه ارزیابی عملکرد سازمان،رسیدن به اهداف را ازطریق اجرای استراتژی ها تسهیل نمایند پس باید ارائه کننده سنجش های مناسب باشند. که در این راستا تعریف معیارها و شاخص ها به منظور کنترل میزان دستیابی به اهداف و استراتژی ها اهمیت ویژه می یابد.

چنانچه قصد پرورش استراتژی ها و اجرای به موقع و درست آنها را داریم، سنجش های نظام کنترل مدیریت می بایستی با متغیرهای کلیدی در فعالیت های سازمان ارتباط داشته باشند.

تشخیص متغیرهای کلیدی مستلزم آگاهی کامل از وضعیت اقتصادی سازمان خواهد بود . متغیرهای کلیدی ممکن است عوامل داخلی یا خارجی باشند. متغیرهای کلیدی داخلی دراصل نقطه های خطرجویی در کل نظام یک سازمان هستند که فعالیتها ممکن است در آنجا از کنترل خارج شده و یا از برنامه های مدیریت منحرف شده باشند. متغیرهای کلیدی خارجی، عواملی هستند که به میزان زیادی از کنترل مستقیم سازمانها خارج هستند. [3]

متغیرهای کلیدی دارای ویژگیهایی به این شرح هستند:

1) در شرح علل موفقیت و شکست سازمان، از اهمیت زیادی برخوردارند.

2) اغلب به سبب دلایلی که توسط مدیران کنترل ناپذیرند، به سرعت تغییر پذیرند.

3) زمانی که تغییری رخ می دهد، به اندازه ای اهمیت می یابند که به کنش فوری نیاز می باشند.

4) متغیـر یا به طـور مستـقیم و یااز طریق جانشین سنجـیده می شود. به طور مثال رضایت مشتری به طور مستقیم قابل سنجش نیست،اما جانشین آن یعنی « تعداد دفعات برگشت از فروش » یک متغیر کلیدی است. [4 ]

یکی از راههای تشخیص متغیرهای کلیدی این است که به کارهایی که شرکت می کند، بنگریم و بپرسیم که چرا مشتریان علاقه مند به پرداخت در مقابل وظایف انجام شده در شرکت هستند.

همچنین این سؤال مطرح است که آیا شرکت،در مقایسه با رقبای خود، حجم فروش یا سود مناسبی دارد.

نگرش دیگری که برای شناخت متغیرهای کلیدی وجود دارد، بررسی راههای تصمیم گیری است. مدیریت چه عواملی را درتصمیم گیری، مهم در نظر میگیرد؟ منابع درآمد شرکت برای جبران هزینه های آن و تحصیل سود کدامند؟

سؤالاتی از این قبیل به تشخیص عواملی که در موفقیت شرکت در دنیای رقابت مهم است، کمک می کند.

از فهرست بلند پاسخ به این پرسش ها، طراح نظام کنترل مدیریت آنهایی را انتخاب می کند که دارای ویژگی «اهمیت»، «تغییرپذیری»،« نیاز به کنش فوری»و« سنجیدنی» باشند. اینها متـغیرهـای کلیدی هستنـد. سنـجش و گـزارش دهـی کارکـرد آنهـا، نظام کنترل مدیریت را قـادر می سازد تا استراتژی های سازمان را از طریق انگیزش کنترل متغیرهای کلیدی که درارتباط با موفقیت استراتژی هستند، اجرا کنند.

متغیرهای استثنایی

علاوه بر متغیرهای کلیدی، نظام کنترل مدیریت ، اطلاعاتی را در زمینه متغیرهای دیگری ارائه می دهد که به جز در موارد استثنایی، نیـاز به توجه خـاص مدیریتـی ندارند. اینها «متغیرهای استثنایی» هستند و به همان صورتی که متغیرهای کلیدی شناسایی می شوند ، مشخص می شوند.

مدیریت و رهبری

"رهبر آنست که کارهای خوب و درستی را انجام می دهد٬ درحالیکه مدیر کسی است که کارها را به خوبی انجام می دهد"

در اصل رهبر کسی است که وضعیت موجود را آنگونه که هست نمی بیند٬ بلکه آن را طوری می بیند که باید باشد. مثلا کسی که فکر می کند برای توسعه فلان شهر لازم است فلان مکان فرهنگی در یک محل خاص و با یک خصوصیات ویژه احداث شود٬ دارای یک چشم انداز و یا می شود گفت یک رویا می باشد و جالب است که بدانیم همین امر اولین قدم برای احراز نقش رهبری است. دومین قدم اینست که فرد بتواند دیگران را متقاعد کند که وجود این مکان با این ویژگیها ضروری است. دراین مرحله فرد برای رهبر شدن کافیست که فقط بتواند یک قدم دیگر بردارد و آنهم اینست که فضایی را ایجاد کند که درآن علاقه مندان به این طرح روی چگونگی عملی کردن پروژه فکر کرده و هر یک گوشه ای از کار را بگیرند. حالا اینجا مدیر کسی است که بتواند با استفاده از منابع مالی و پرسنلی موجود٬ طرح را دقیقا مطابق نقشه طراحی شده اجراء کند. با توجه به این موارد می توان نتیجه گرفت که اولا رهبری بدون مدیریت مانند خوابی است که هیچوقت تعبیر نمی شود و مدیریت بدون رهبری نیز مانند رها کردن تیری در تاریکی است که احتمال عدم توفیق آن در رسیدن به اهداف مورد نظر بسیار است. دوما اینکه مدیران الزاما رهبر نیستند و رهبران نیز حتما لازم نیست که در جایگاه مدیریت باشند.

هماهنگی

          برای ایجاد هماهنگی از منطق استفاده می‌شود . منطق ابزاری برای کاهش خطای ذهن است و نقش عمده آن ایجاد هماهنگی و انسجام در ادراکات می باشد . هر منطقی رابطه بین مقدمات و نتایج را ملاحظه می‌کند ، لذا خصلت مشترک همه آنها دلالت است .         

●هماهنگی معیار صحت

برای ایجاد هماهنگی از منطق استفاده می‌شود . منطق ابزاری برای کاهش خطای ذهن است و نقش عمده آن ایجاد هماهنگی و انسجام در ادراکات می باشد . هر منطقی رابطه بین مقدمات و نتایج را ملاحظه می‌کند ، لذا خصلت مشترک همه آنها دلالت است . دلالت امری حقیقی و دارای سه خصوصیت کلی انکارناپذیری ، شمولیت و ثبوت می باشد . منطق ، ‌قوانین درست حرکت ذهن را بیان کرده و فایده عملی اصلی آن پیشگیری از خطای تفکر است . وظیفه منطق در حوزه تعاریف این است که طرز تعریف صحیح یک معنی و مفهوم را بیان کند .

البته خود تعریف بر عهده منطق نیست بلکه از وظایف فلسفه (به معنی عام) می باشد . در این خصوص صرفا" تعیین حدود و دسته بندی ها بعهده منطق می باشد . بشر از دیرباز حتی قبل از اینکه منطق مدونی داشته باشد ، ‌مطالب را درک و بر ضرورت دقت در صحت و سقم و راست و دروغ بودن آنها توجه داشته است . ملاحظه صحت و سقم مفاهیم ، استنتاجات و معیار صحت آنها وی را بر آن داشت تا با توجه به ضرورت ایجاد هماهنگی درونی و بیرونی در نظام ادراکات ، ‌به دنبال کشف طرح قوانین استدلال صحیح و تدوین آنها برآید . این قوانین در مسیر رشد تدریجی خود ، کم‌کم به صورت دسته‌هایی منظم و مدون تحت عنوان منطق درآمد . به این ترتیب ، ‌منطق نقش تردید زدایی و رسیدن به یقین و جزمیت را نیز ایفا می‌کند .

یکی از علل تفاوت منطق‌ها وجود موضوعات مختلف است . ادراکات انسان دارای سه موضوع و مقوله به شرح زیر است :

مقولات قلبی (حالات)

مقولات نظری (مفاهیم)

مقولات عینی (اشیاء)

این سه تحت یک کل منسجم و هماهنگ به عنوان نظام ادراکات قرار می‌گیرند . یکی از وظایف عمده منطق ایجاد هماهنگی در ادراکات انسان است . چنانچه منطق‌های سه‌گانه قلمرو ادراکات با هم مرتبط و سازگار نباشد موجب تشتت در ادراکات و تناقض درونی و بیرونی قلمروهای آن می‌شود . با توجه به ضرورت بازگشت منطق‌ها بر مبنای مشترک معلوم می‌شود که هر منطق نسبت به آن مبنا جایگاه خاص دارد و مهم تر اینکه این مبنای مشترک که عامل هماهنگی و انسجام منطق‌ها و در نتیجه ادراکات است باید بر نظام منطق حاکم باشد .

با توجه به اینکه انسان ناگزیر از حرکت است و فقط کیفیت حرکت را در جهت مطلوب خود تعیین می‌کند (نه ذات حرکت را) ، در نفس عمل و حرکت انسان ، مساله صحیح و غلط نهفته است که این مساله با مفاهیمی از قبیل رشد ، کمال ، ‌سعادت و یا نقص ، نزول ، هلاکت و غیره بیان می شود . بنابراین ،‌ انسان نیازمند داشتن معیار صحت است تا اعمال ،‌ رفتار و مقدم‌تر از آن ادراکاتش را با آن سنجیده و شکل دهد . با این وصف ، روشن می‌شود که معیار صحت مقدم‌ بر منطق است زیرا اساساً منطق برای این است که نتیجه ، مطابق با معیار صحت باشد . ولی چنانچه منطق را مقدم بر معیار صحت فرض کنیم ، صحت و ارزش منطق و قوانین آن زیر سئوال می رود . در این خصوص که معیار صحت چیست احتمالات مختلف بیان شده است :

برخی وقوع را معیار صحت دانسته و اصالت عملکرد عینی را می‌پذیرند .

بعضی دیگر مفید بودن را معیار صحت دانسته و اصالت فایده را پذیرفته‌اند .

برخی دیگر تداوم‌ ، تکامل ، موافقت با انتظار را معیار صحت می دانند .

عده‌ای نیز رای اکثریت را معیار صحت دانسته و بر نظر اکثریت به عنوان ملاک تشخیص و تفکیک صحیح از غیر آن گردن می‌نهند .

گذشته از مفاهیمی که در توضیح هر یک از موارد فوق قابل طرح است ، در بیان اجمالی هماهنگی به معنی هم‌سویی ، سازگاری و تناسب با جهتی خاص است . به عبارت دیگر هماهنگی ، مناسب داشتن یک کیفیت با کیفیت دیگر از جهتی خاص است . در منطق نیز ، سازگاری چند کیفیت (مقدمات) با کیفیت آخر (نتیجه) برای رسیدن به وحدتی خاص و هدفی مشترک را هماهنگی گویند .

●هماهنگی معیار هم‌افزایی

در نگرش سیستمی ارتباط بین اجزاء ، نحوه ترکیب و چگونگی سازمان یافتگی اجزاء ، خاصیت‌هایی را به ظهور می‌رساند که در تک تک اجزای سیستم به تنهایی و یا در جمع جبری آن ، موجود نیست و این خاصیت‌ها ناشی از کار دسته جمعی و هماهنگ بین اجزاست . صاحب‌نظری به نام ولز سه منبع را به عنوان منابع هم افزایی در سازمان بیان می‌کند که عبارتند از : عملیات مشترک۱، قابلیت منحصر به فرد۲، و ارزش‌ها و تصویر مشترک۳. اما هر یک از این منابع نقطه شروع را برای ایجاد هم‌افزایی معرفی می کنند و نمی توانند رابطه بین عناصر سازمان را هم به صورت عمودی و افقی و هم به صورت درونی و بیرونی توضیح دهند . ولی موضوع "هماهنگی" به راحتی به صورت "هماهنگی درونی و بیرونی" و " هماهنگی افقی و عمودی" ،‌ قابل توسعه می‌باشد و مجموع این هماهنگی‌ها موجب هم افزایی در هر سیستمی می شود . نمایش شماره ۲ در صفحه بعد این رابطه را نشان می دهد .

۱) Shared Operations

۲) Distinctive Competence

Shared Image Values(۳

●مفهوم هماهنگی

یکی از روش‌های دسته‌بندی تئوری‌های مدیریت ، دسته بندی آنها براساس تفکر و نگرش است که عبارتند از :

۱- نگرش فرآیندی به مدیریت

۲- نگرش انسانی به مدیریت

۳- نگرش کمی به مدیریت

۴- نگرش استراتژیک به مدیریت

۵- نگرش سیستمی به مدیریت

۶- نگرش اقتضایی به مدیریت

نگرش استراتژیک ، ‌رویکردی عام است که موضوعات را در دو سطح مفهومی و مصداقی طبقه‌بندی می‌کند (امری که در نگرش‌های قبلی واضح و روشن نبود) و در تمامی علوم می‌تواند کاربرد داشته باشد . در واقع ، هدف از چنین نگرشی توجه به موضوعات پیرامونی در سطح نظری و عملی می باشد . بر این اساس ،‌ ملاک‌هایی که در ادبیات مدیریت برای تفکیک استراتژی از عملیات مطرح می شود مانند سطح (کلان یا خرد) ،‌ زمان (بلند مدت یا کوتاه مدت) ، اهمیت (با اهمیت یا بی ‌اهمیت) ، سلسله مراتب سازمانی (سطح بالا یا پائین سازمانی) ، توجه به محیط (توجه کم یا زیاد به محیط) و از این قبیل نمی توانند مبانی معقولی برای تعیین ضابطه استراتژیک بودن موضوعات باشند . چه اینکه ممکن است فعالیتی ، بلند مدت ولی در عین حال عملیاتی باشد مانند برنامه‌ریزی پروژه‌های سدسازی که جزئیات تمامی فعالیت‌ها را در شبکه‌ای پیچیده برای سال‌های آتی تعیین می کند . بنابراین ، به نظر می رسد ملاک و ضابطه تشخیص و تعیین استراتژیک بودن موضوعات در ذهنی / عینی بودن آنها نهفته و می تواند ملاک مناسبی برای تمایز نگرش‌های عملیات از استراتژیک محسوب گردد . تئوری‌های استراتژیک میان دو سطح عینیت و ذهنیت تفاهم و وحدت ایجاد می‌کنند . نگرش استراتژیک مسائل به دو سطح استراتژیک و عملیات تقسیم می‌شوند. سطح استراتژیک (مفهومی) مربوط به مسائل ذهنی است و سطح عملیات ، مسائل عینی را تحت پوشش قرار می دهد .

سطح استراتژیک می تواند مبنای عمل قرار گیرد و زمانی نتیجه مطلوبی از این کار حاصل خواهد شد که در این سطح (سطح مفهومی و نظری) طرح و تصمیم درستی (به مقتضای شرایط ، هماهنگ با همه ابعاد و اعضای سیستم و متکی بر علم مدیریت) اتخاذ شود .

سطح عینیت قاعدتاً ، تابع سطح ذهنیت است اما ممکن است الزاماً آنچه را که در آن سطح تجویز شده به اجرا در نیاورد و به این ترتیب ممکن است چهار حالت روی دهد (نمایش شماره ۴) که تنها در یک حالت نتیجه تعامل دو سطح استراتژیک و عملیاتی ، ‌آن چیزی است که مطلوب تلقی می شود . حال اگر شرایط و مقتضیاتی که یک استراتژی درست و مناسب را رقم می‌زند به این جدول اضافه شود ، پیچیدگی اتخاذ یک تصمیم استراتژیک بیش‌تر نمایان می‌شود .

●چالش هماهنگی

اهمیت هماهنگی تا آنجاست که می‌توان "مدیریت" را معادل "هماهنگی" دانست و وظایف اصلی مدیریت از قبیل برنامه‌ریزی ،‌ سازماندهی ، هدایت و کنترل را از ابزارهای هماهنگی محسوب نمود .

پیش‌فرض نهفته در طرح موضوع اهمیت و ضرورت هماهنگی ، آن است که هماهنگی موجب وحدت گرایی و هم افزایی می‌شود . هدف از طبقه‌بندی و تقسیم موضوعات به عینی و ذهنی کمک به درک مفاهیم مربوط و تخصص‌گرایی در جهت کارایی هر چه بیش‌تر است . تخصص‌گرایی در عین حال مساله تکثرگرایی را در پی خواهد داشت که خود می تواند به تضاد و کاهش بهره‌وری سازمان منجر شود . بنابراین در کنار تقسیم کارها و تخصص‌گرایی ، باید هماهنگی موضوعات با یکدیگر هم حفظ شود . این هماهنگی را باید بتوان هم در داخل یک سیستم و هم در سطح ارتباط آن با سایر سیستم‌ها و کل سازمان برقرار کرد . مساله هماهنگی زمانی نمود بیشتری می‌یابد که به ضرورت آن در سطح عملی و سطح نظری (که خود دارای سلسله مراتب ویژه ای است) توجه شود . برای روشن شدن موضوع ، چنانچه "مدیریت منابع انسانی" را به عنوان یکی از حوزه های کارکردی سازمان در نظر بگیریم ، در نمایش‌های شماره ۶ و ۷ انواع هماهنگی‌ها و نیز انواع روابط موجود بین یک سیستم با سایر سیستم‌ها را نشان می دهد.

در ادبیات استراتژی منابع انسانی تحقیق‌هایی درمورد پنج رابطه زیر انجام شده است که در شکل ۷ مشخص شده است :

رابطه۱ : میان استراتژی منابع انسانی و استراتژی سازمان ، برای ایجاد هماهنگی بیرونی (عمودی)

رابطه۲ : میان استراتژی منابع انسانی و استراتژی سایر واحدهای سازمانی ، برای ایجاد هماهنگی بیرونی (افقی)

رابطه۳ : میان استراتژی منابع انسانی و زیر سیستم منابع انسانی ، برای ایجاد هماهنگی درونی (عمودی)

رابطه۴ : میان زیر سیستم های منابع انسانی ، برای ایجاد هماهنگی درونی (افقی)

رابطه۵ : میان زیر سیستم های منابع انسانی با استراتژی‌های سازمان ، برای ایجاد هماهنگی بیرونی (عمودی) .

برقراری هماهنگی همواره یکی از نگرانی‌های مدیران سازمان ها بوده است . سئوال اساسی این است که مدیران چگونه می توانند بین شرایط محیط و قابلیت‌های درونی سازمان هماهنگی به وجود آورند تا عملکرد سازمان را بهبود بخشند؟ چگونه به گزینه هایی برای هماهنگی استراتژیک می‌رسند؟ در واقع متدولوژی‌ها و الگوهای هماهنگی چه می‌توانند باشند؟ در بخش‌های بعدی سه دسته از الگوهای برقراری هماهنگی بررسی می‌شوند . این الگوها عبارتند از :

الف. الگوهای عقلایی هماهنگی (Rational model)

براساس الگوی عقلایی (منطقی) ، استراتژی بر مبنای فرآیندهای رسمی و تصمیم‌گیری عقلایی تدوین می شوند (یا دست‌کم باید بدین‌گونه تدوین شوند) . در فرآیند تدوین استراتژی در سطح سازمان به نیازهای سازمان توجه می‌شود و آنها را معرفی می کند . در این رویکرد ، ‌بین استراتژی سطح سازمان و استراتژی های سطوح پایین‌تر ، یک رابطه یک طرفه و از بالا به پایین (آبشاری) وجود دارد و استراتژی سطوح پایین تر براساس استراتژی سطح سازمان (اگر چه نه به صورت کامل) تدوین می گردند . در این راستا ماموریت‌ها ، ‌استراتژی‌ها و سیاست‌های سطوح پایین‌تر در جهت سازگاری با هدف‌های سازمانی تدوین می شوند .

ب. الگوهای طبیعی هماهنگی (Natural model )

برای اینکه استراتژی‌ها دقیق‌تر شوند و به واقعیت نزدیک‌تر باشند یا به اصطلاح عملی‌تر شوند ، مجبور هستیم عوامل دیگری به غیر از استراتژی‌های سطوح بالاتر به الگو اضافه کنیم . به این عوامل اضافه شده ، "عوامل موقعیتی یا نهادی" می‌گویند .

ج‌. الگوهای نقاط مرجع استراتژیک هماهنگی (Strategic Reference Points (SRP

نقاط مرجع ، محل یا نقطه‌ای است که تمام اندازه‌گیری‌ها و انتخاب ها در مقایسه با آن سنجیده می‌شود و نقاط مرجع استراتژیک به عنوان هدف‌ها و نقاط ارجاع هستند که مدیران از آنها در ارزیابی گزینه‌ها ، اتخاذ تصمیمات استراتژیک و در مخابره کردن اولویت‌های سازمانی به افراد کلیدی سیستم‌شان استفاده می کنند . سازمان نقاط مرجع استراتژیک را در جهت دست‌یابی به هماهنگی استراتژیک و یا انجام اقدامات و عملیات‌های مناسب انتخاب می نماید . به عبارت دیگر ، نقاط مرجع استراتژیک ، نقاطی برای هماهنگی هستند واگر همه عناصر و سیستم‌ های سازمان خود را با آن هماهنگ نمایند یک "هماهنگی همه جانبه" به وجود می‌آید . برای یافتن نقاط مرجع استراتژیک در نظریه‌های مدیریت باید به مبنای فلسفی و منطقی تئوری‌های مدیریت مراجعه کرد .

منابع  :

1-   سایت اطلاع رسانی آفتاب :

www.aftab.ir

2-   سایت اطلاع رسانی تدبیر :

www.imi.ir/tadbir

3-   سایت جستجوگر گوگل :

www.google .com

4-   اصول مدیریت ، علی رضائیان – تهران ، سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی ودانشگاهها – انتشارات سمت

5-   اصول مدیریت ، علی علاقمند ، انتشارات پیام نور

ارزیابی کارکنان

مقدمه

بدون شک نیروی انسانی در هر سازمان جدای از حجم و اندازه آن بعنوان مؤثرترین و مهمترین عامل تعیین کننده در بقاء رشد و پویایی سازمان به شمار آمده و بزرگترین سرمایه و دارایی آن محسوب می گردد.

لذا هر فرد در سازمان مربوطه برای پیشرفت و نیل به اهداف تعیین شده شغلی نیاز به آگاهی از موقعیت خود دارد. این آگاهی موجب می شود که او از نقاط قوت و ضعف عملکرد و رفتار خود مطلع گردد و تمهیدات لازم را برای اثربخشی بیشتر کوششهایش به کار برد. بدیهی است که عدم توجه دستگاه به احساسات، نیازها و عملکرد کارکنان صدمات جبران ناپذیری در ادامه انجام مأموریت و اهداف سازمان وارد خواهد نمود.

ارزشیابی ابزاری است که سازمانها و کارکنان را در تأمین این نیازها کمک می‌کند و بعنوان یکی از مؤثرترین و کارآمدترین ابزار شناخت و کنترل، نقش مهمی ایفاء می‌کند زیرا با اجرای یک طرح مناسب ارزشیابی میتوان در جهت اثربخشی، بهسازی، رشد و تعالی، جلب رضایت، ایجاد سیستمی عادلانه (برای ارتقاء گروه، ترفیع، انتصاب به پستهای مدیریتی، تشویق و تنبیه، تعیین نیازهای آموزشی) مشخص نمودن نقاط قوت و ضعف و ایجاد روابط عادلانه همراه با محیطی مناسب توأم با حسن تفاهم در بین مدیران و کارکنان اقدام نمود. از همین منظر نظر مدیران و مسئولین محترم را به این نکته جلب می نمایم که با توجه به اهمیت ارزشیابی کارکنان در مدیریت منابع نیروی انسانی و از آنجائیکه اطلاعات دقیق و صحیح حاصل از اجرای برنامه ارزشیابی کارکنان تحت سرپرستی مبنای تصمیمات مهم مربوط به افزایش سنواتی، افزایش فوق العاده شغل ارتقاء گروه، آموزش و بهسازی و… قرار می گیرد و مالاً عدالت استخدامی را در دستگاه محقق می سازد از این رو نظارت و کنترل بر فرآیند اجرای برنامه ارزشیابی به منظور تضمین ارزشیابی دقیق و واقعی امری الزامی است.

در جهت تحقق این هدف به منظور کنترل و محدود نمودن تأثیر خطاهای رایج در ارزشیابی کارکنان به ویژه خطال هاله ای، خطای گرایش به ارفاق، خطای سهل گیری که موجب ارزشیابی غیر واقعی و بزرگ نمایی رفتار و عملکرد ارزشیابی شوندگان می‌گردد. کلیه ارزشیابی کنندگان مکلفند نسبت به ارزشیابی دقیق و واقعی کارکنان تحت امر اقدام نمایند، لذا به منظور آشنایی عزیزان ارزشیابی کننده از دستورالعمل ها و آئین نامه های مربوط به ارزشیابی بر آن شدیم تا گزیده ای هرچند  مختصر تهیه و تدوین و در اختیار آنان قرار دهیم امید است که مسئولین عزیز با مطالعه دقیق این مختصر ما را در انجام ارزشیابی واقعی، عادلانه و بدور از سلیقه های شخصی و بر اساس ضوابط مربوطه یاری نمایند.

ارزشیابی بایستی یکی از شاخص های مهم انتخاب افراد به پستهای مدیریتی و سرپرستی مد نظر مدیران و مسئولین عزیز قرار گیرد اما متأسفانه تا کنون این مهم مورد قرار نگرفته است به هر حال عدم دقت و آگاهی ارزشیابی کنندگان در سنجش معیارهای عملکردی و رفتاری و اخلاقی کارکنان میتواند موجبات نارضایتی عده اتی از همکاران خدوم را فراهم و یا باعث بزرگ نمایی بیش از اندازه عملکرد عده ای دیگر شود.

انشاءالله که بتوانیم با همکاری و هماهنگی یکدیگر در انجام ارزشیابی کارآمد، واقعی و عادلانه اقدام نمائیم تا اهمیت این مهم بعنوان بهترین ابزار تشویق و تنبیه و جلب رضایت کارمند مورد شناخت و توجه دقیق مدیران و کارکنان قرار گیرد.

خلاصه طرح و چرخه مستمر ارزشیابی:

1-گفتگو یا مصاحبه آغاز دوره:

در آغاز دوره ارزشیابی (فروردین تا اردیبهشت هر سال) واحد ارزشیابی مؤسسه بایستی فرمهای ارزشیابی کلیه کارکنان هر واحد سازمانی را که مشخصات کامل ارزشیابی شونده در قسمتهای مربوطه درج گردیده است برای مدیریتها و ادارات و قسمتهای مختلف ارسال نماید مسئولین مربوطه بایستی در مرحله نخست جلسه مصاحبه ای که آن را جلسه مصاحبه آغاز دوره می نامند با کارکند تحت سرپرستی تشکیل دهند و در مورد کارهایی که در طول دوره بایستی کارمند به انجام برساند برنامه ریزی کنند. به عبارت دیگر سرپرست بایستی شرح وظایفی را که کارمند در طول دوره موظف به انجام آن می‌باشد و حدود انتظارات خویش را به اطلاع وی برساند.

لازم به توضیح است در صورتیکه مدیران شرح وظایف مدونی در مورد کارمند در اختیار نداشته باشند از طریق واحد ارزشیابی مؤسسه شرح وظایف پستهای مربوطه در حد امکان در اختیار آنان قرار خواهد گرفت.

فرم ارزشیابی کارمند بایستی در طول دوره ارزشیابی (فروردین تا اسفند) نزد مسئول واحد (ارزشیابی کننده نگهداری و نامبرده موظف است در طول سال نقاط قوت و ضعف عملکرد و رفتار کارمند تحت سرپرستی را در صفحه 4 فرم که به همین منظور اختصاص پیدا نموده با ذکر تاریخ ثبت نماید. این مسئله بسیار مهم و ضروری است که متأسفانه ارزشیابی کنندگان در خیلی از موارد اقدام به بایگانی فرمهای ارزشیابی می‌نمایند و نسبت به درج نقاط ضعف و قوت در طول دوره اقدام نمی نمایند بنابراین ممکن است در هنگام امتیازدهی چنانچه کارمند خدمات برجسته ای را انجام داده باشد و یا خدای نکرده سهل انگاری در انجام امور محوله در طول دوره داشته باشد از نظر خاطر ارزشیابی کننده دور بماند و موجبات ارزشیابی غیرواقعی و ناعادلانه را فراهم آورد.

بعلاوه درج نقاط قوت و ضعف با ذکر تاریخ در ستون مربوطه میتواند در صورت اعتراض کارکند به امتیاز ارزشیابی ملاک خوبی برای بررسی در کمیته رسیدگی به شکایات ارزشیابی مورد استفاده قرار گیرد.

2-گفتگو یا مصاحبه دوره:

ارزشیابی کننده بایستی در پایان سال جلسه ای تحت عنوان جلسه مصاحبه پایان دوره با کارمند تشکیل دهد این جلسه بایستی در محیطی آرام و با حضور ارزشیابی شونده و سرپرست برگزار گردد و ارزشیابی شونده فرصت اظهار نظر و دفاع از خود داشته باشد در این جلسه عملکرد کارمند در طول دوره مورد بحث و بررسی قرار گرفته، نقاط قوت و ضعف او مشخص و از امتیاز ارزشیابی خود آگاه می گردد و سپس نسبت به امضای فرم ارزشیابی خود اقدام می نماید.

لازم به توضیح است که امضای فرم توسط ارزشیابی شونده فقط به منظور اطلاع وی از امتیاز مکتسبه بوده و امتناع از آن خللی در ادامه کار ارزشیابی بوجود نخواهد آورد.

ضمناً جلسه مصاحبه پایان دوره و آغاز دوره بعدی میتواند بصورت یکجا و در اسفند ماه هر سال برگزار گردد.

3-دوره ارزشیابی از اول فروردین ماه هر سال تا اسفند ماه همان سال می‌باشد و کارکنانی که در هر دوره ارزشیابی حداقل شش ماه اعم از پیوسته یا منقطع به خدمت اشتغال داشته باشند در پایان دوره مورد ارزشیابی قرار می گیرند.

4-ارزشیابی کننده(سرپرست بلافصل) مسئولی است که از لحاظ سازمانی حداقل رئیس اداره، قسمت، گروه، بخش و عناوین مشابه بوده و مسئولیت ارجاع کار به کارمند و سرپرستی وی را بعهده دارد.

5-در مؤسسه تحقیقات واکسن و سرمسازی رازی رؤسای ادارات و بخشها بعنوان ارزشیابی کننده، مدیران تأیید کننده و معاونین در شاخه مربوطه به عنوان تأیید کننده نهایی محسوب می گردند.

لازم به یادآوری است که به منظور عدم اشتباه در این مورد واحد ارزشیابی سازمان نام ارزشیابی کننده، تأیید کننده و تأیید کننده نهایی را در ردیفهای 18 تا 20 فرم ارزشیابی درج خواهد نمود.

کاربرد نتایج ارزشیابی:

طبق بند 4 مصوبه شماره 3140 مورخع 28/3/72 شورای عالی اداری:

به منظور اعمال ضابطه شایستگی در تصمیمات اداری و وضعیت خدمتی کارکنان از نتایج ارزشیابی سالانه به طور وسیع در موارد ذیل استفاده می شود:

v                    تشخیص خدمت برجسته

v                    انتصاب به پستهای مدیریت و سرپرستی

v                    ارتقاء گروه

v                    افزایش فوق العاده شغل

v                    تعیین ضریب افزایش سنواتی

v                    تغییر شغل

v                    کاهش فوق العاده شغل

v                    تعیین نیازهای آموزشی و بهسازی کارکنان

v                    پرداخت پاداش معادل دو ماه حقوق و مزایا

v                    پرداخت فوق العاده کارانه

v                    اخراج

که بطور مختصر در رابطه با تعدادی از موارد فوق توضیحاتی ارائه خواهد شد:

1-تشخیص خدمت برجسته:

v                    خدمت برجسته در طرح ارزشیابی کارکنان به دو طرق مشخص می گردد:

الف: تشخیص از طریق ارزشیابی:

خدمت برجسته از طریق ارزشیابی عبارت است از کسب بالاترین امتیاز ارزشیابی در سه سال متوالی یا پنج سال غیر متوالی در واحد محل خدمت، به این دسته از کارکنان یک گروه تشویقی اعطاء می گردد.

برای این منظور با توجه به تعداد کارکنان هر واحد طبق ذیل نسبت به اعطای گروه تشویقی اقدام خواهد شد:

ردیف	تعداد افراد شاغل در واحد سازمانی	تعداد افراد منتخب
1		1 نفر
2		2نفر
3		3نفر
4		4 نفر

به همین ترتیب به ازای هر پنجاه نفر اضافه یک نفر به سهمیه مزبور اضافه خواهد گردید.

ذکر این نکته ضروری است که فردی واجد شرایط اعطاء گروه فوق می‌باشد که در سه سال متوالی و یا پنج سال غیرمتوالی بالاترین امتیاز را در واحد خود کسب نموده است نه اینکه فقط برجسته شده باشد(مراجعات زیادی صورت می گیرد که کارمند بعد از سه سال برجستگی خود را مشتحق گروه تشویقی می داند).

در صورتیکه تعداد کارکنان در هر واحد سازمانی کمتر از 15 نفر باشد آمار واحد مزبور با آمار کارکنان واحد دیگری که تحت نظارت یک شاخه معاونت انجام وظیفه می‌نمایند جمع گردیده و سپس طبق دستور العمل فوق با آنان رفتار خواهد شد. بطور مثال چنانچه یکی از ادارات زیر مجموعه معاونت اداری و مالی کمتر از 15 نفر باشند برای تعیین فرد واجد شرایط دریافت گروهی تشویقی با اداره یا مدیریت دیگری که تحت نظر همان معاونت انجام وظیفه می نماید ادغام و سپس از مجموع آنها در صورت وجود فرد یا افراد واجد شرایط دستورالعمل فوق اجزاء خواهد شد.

v                    در صورت تساوی امتیازات ارزشیابی در هر واحد سازمانی نظر تأکید کننده نهایی ملاک تعیین کارکند برجسته خواهد بود.

v                    امتیاز معیار رفتار اخلاقی برای این دستورالعمل در دوره های مزبور نباید کمتر از 2 باشد.

v                    حداکثر گروه تشویقی موضوع این دستورالعمل در طول مدت خدمت کارکنان دو گروه بوده و در صورت شرایط اعطاء می گردد.

v                    تاریخ اعطای گروه تشویقی بر اساس این دستورالعمل از 1/1 خواهد بود بطور مثال کارکنانی که بر اساس نتایج ارزشیابی سالهای 78، 79، 80 واجد شرایط اعطای گروه قرار می گیرند مزایای گروه فوق را از 1/1/81 دریافت خواهند نمود.

ب. تشخیص از طریق بروز لیاقتهای ویژه:

عبارتست از تلاش چشمگیرانه و ارائه خدمت ارزنده در حیطه شغلی به گونه ای که موجب تحول ثمربخش در امور اجتماعی، اقتصادی، سیاسی، فرهنگی و اداری کشور یا تسریع تحقق اهداف طرحها و برنامه های سازمانی و یا بهبود و افزایش قابل ملاحظه حجم تولید و کمیت و کیفیت خدمات و به طور کلی ارتقاء سطح اثر بخشی و کارآیی دستگاه گردد. به این قبیل کارکنان نیز یک تا دو گروه تشویقی میتواند تعلق گیرد که بایستی از طریق کمیته اجرایی طرح طبقه بندی مشاغل به همراه صورتجلسه و با امضای بالاترین مقام سازمان به سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور ارسال گردد و بعد از انجام مراحل تحقیق و بررسی سازمان مزبور در صورت تأیید صورتجلسه تنظیمی اقدام لازم صورت می گیرد که با توجه به اینکه بروز چنین امری به ندرت اتفاق می‌افتد، لذا از توضیح بیشتر در این زمینه خودداری می نمایم.

2-استفاده از نتایج ارزشیابی در انتصاب به پستهای مدیریت و سرپرستی

دستگاهها مکلفند در انتصاب کارکنان خود به پستهای مدیریت و سرپرستی ضمن رعایت سایر مقررات مربوط، نتیجه ارزشیابی آنان را مورد لحاظ قرار داده و کارکنانی را به پستهای فوق الذکر انتخاب نمایند که امتیاز ارزشیابی بالاتری را دارا باشند. این مسئله اهمیت اجرای دقیق و عادلانه ارزشیابی را مورد توجه قرار داده و انشاءالله که ارزشیابی کنندگان گرامی واقعاً در دادن امتیازات ارزشیابی نهایت دقت و حساسیت را اعمال نمایند تا خدای نکرده  حقی از کسی ضایع نگردد و شایستگان در رأس امور قرار گیرند.

3-استفاده از نتایج ارزشیابی در ارتقاء گروه:

v                    ارتقاء گروه استحاقی کارکنان که در هر دوره ارزشیابی امتیاز 17 تا 30 را کسب نمایند بر اساس قوانین و مقررات استخدامی صورت خواهد گرفت.

v                    زمان ارتقاء گروه کارکنانی که امتیاز ارزشیابی آنها 14 تا 17 باشد به مدت شش ماه به تعویق خواهد افتاد.

v                    زمان ارتقاء گروه کارکنانی که امتیاز ارزشیابی سالانه آنها کمتر از 14 باشد به مدت یکسال به تعویق خواهد افتاد.

4-استفاده از نتایج ارزشیابی در افزایش فوق العاده شغل:

دستگاه های مسئول قانون نظام هماهنگ مکلفند فوق العاده شغل کارکنانی را که در هر دوره ارزشیابی بالاترین امتیازات را در واحد سازمانی خود کسب می نمایند به شرط اینکه از سقف مقرر در ماده 4 قانون نظام هماهنگ تجاوز ننمایند برای مدت یکسال به شرح ذیل افزایش دهند.

v                    افزایش فوق العاده شغل (برجستگی) به میزان 20 درصد برای 10 درصد کارکنان که بیشترین امتیازات را کسب نموده اند.

v                    افزایش فوق العاده شغل (برجستگی) به میزان 10 درصد برای 10 درصد کارکنان که دارای بالاترین امتیازات بعدی می باشند.

v                    برای این قبیل افراد امتیاز معیار رفتار اخلاقی نباید کمتر از 2 باشد.

v                    در صورت تساوی امتیازات مشمولان ردیفهای فوق نظر مدیر واحد ملاک عمل برای واحد ارزشیابی خواهد بود.

v                    در صورتیکه کارکنان واحدی کمتر از ده نفر باشد در این دستورالعمل آمار واحد مزبور با آمار واحد دیگری که تحت نظارت یک شاخه معاونت انجام وظیفه می‌نمایند ادغام گردد و سپس اقدام لازم صورت می پذیرد.

v                    چنانچه در محاسبه آمار کارکنان با توجه به نسبتهای تعیین شده، ارقام اعشاری بدست آید کسر نیم و بالاتر یک به حساب می آید و کسر کمتر از نیم محاسبه نمی‌گردد بعنوان مثال چنانچه تعداد کارکنان 2 واحد به ترتیب 23 و 26 نفر باشند برای محاسبه تعداد افراد مشمول 20 درصد افزایش فوق العاده شغل به ترتیب زیر عمل می شود.

با توجه به اینکه 10 درصد کارکنان مجموعه می توانند از برجستگی 20 درصد استفاده نمایند در واحد اولی 10 درصد 23 نفر 3/2 می شود که کسر کمتر از نیم به حساب نمی آید بنابراین فقط 2 نفر به عنوان برجسته 20 درصد انتخاب می گردند اما در واحد دومی 10 درصد 26 نفر 6/2 می شود که کسر بیشتر از نیم یک بحساب می آید، لذا برای چنین واحدی سه نفر بعنوان برجسته 20 درصد انتخاب می گردند. برای برجسته 10 درصد نیز به همین طریق محاسبه انجام خوانده شد.

v                    مدیران و معاونین آنها جزء آمار واحد سازمانی خود محسوب نمی گردند و افزایش فوق العاده شغل آنان بر اساس نتایج ارزشیابی در مقایسه با یکدیگر در سطح سازمان و با رعایت مفاد فوق انجام خواهد شد.

v                    کلیه کارکنان رسمی، پیمانی یا موقت که مشمول قانون نظام هماهنگ پرداخت حقوق کارکنان دولت هستند مشمول مقررات این دستورالعمل می باشند.

5-تعیین ضریب افزایش سنواتی با استفاده از نتایج ارزشیابی:

ضریب افزایش سنواتی برای کارکنان مشمول نظام هماهنگ بر اساس نتایج ارزشیابی به میزان 3،4 یا 5 درصد خواهد بود.

کلیه کارکنان رسمی، ثابت، قراردادی که امتیازات کسب شده آنها 27 و بالاتر باشد از 5 درصد افزایش سنواتی بهره مند می گردند.

برای امتیازات پائین تر نیز واحد ارزشیابی طبق بخشنامه های موجود عمل خواهد نمود.

ضریب افزایش سنواتی برای همکارانی که به مدت کمتر از 6 ماه با حفظ پست سازمانی به دستگاههای دیگر مأمور می شوند بر عهده دستگاه متبوع خواهد بود

تعیین ضریب افزایش سنواتی همکارانی که بیش از 6 ماه و بدون حفظ پست سازمانی به دستگاههای دیگر مأمور می شوند بر عهده دستگاه محل مأموریت خواهد بود.

v                    درصد افزایش سنواتی کارکنانی که بیش از 6 ماه در مأموریت آموزشی بسر می‌برند با کسب نظر از مؤسسه آموزشی مربوطه توسط واحد ارزشیابی سازمان تعیین می گردد.

v                    کارکنان پیمانی که به رسمی آزمایشی تبدیل وضع می نمایند تا زمان رسمی قطعی از 2 درص افزایش سنواتی بهره مند خواهند گردید

v                    تعیین ضریب افزایش سنواتی کارکنانی که کمتر تاز 6 ماه به خدمت اشتغال داشته باشند با نظر معاونت مربوطه بر عهده واحد ارزشیابی دستگاه می‌باشد.

6-استفاده از نتایج ارزشیابی در آموزش و بهسازی کارکنان:

واحد ارزشیابی دستگاه با توجه به نقاط قوت و ضعف مندرج در صفحه 4 فرم ارزشیابی نیازهای آموزشی کارکنان را استخراج و به واحد آموزش دستگاه منعکس می نماید این آموزشها میتواند حسب مورد آموزشهای شغلی، اصول سرپرستی و مدیریت، معارف اسلامی، کارآموزی و آموزشهای بلند مدت را شامل شود:

توضیح درباره کاربرد نتایج ارزشیابی در ردیفهای 6،7،9،10،11 از حوصله این مقوله خارج بوده و نظر به اختصار مجموعه از آن خودداری می نمائیم.

v                    کلیه ارزشیابی کنندگان مکلفند در مواردیکه رفتار و عملکرد کارکنان تحت سرپرستی خود را در سطوح بسیار بالاتر از حد انتظار یا کاملاً مطلوب ارزشیابی می‌نمایند گزارش توجیهی از رفتار و عملکرد کارمند تهیه و همراه با فرم ارزشیابی جهت بررسی به واحد ارزشیابی سازمان ارائه نمایند.

v                    با این توضیح قطعاً امتیازات بالاتر از 29 مشمول این بند خواهند بود و لذا الزامی است ارزشیابی کنندگان محترم در تعیین بالاترین امتیاز مجموعه دقت کافی معمول و از دادن امتیازات غلوآمیز خودداری فرمایند.

v                    نکته بسیار مهم و حائز اهمیتی که ذکر آن الزامی است اینکه کلیه واحدهای مؤسسه تحقیقات واکسن و سرمسازی رازی که جداقل 15 نفر کارمند داشته باشند در مجموعه خود و نسبت به یکدیگر سنجیده می شوند لذا ارزشیابی کنندگان محترم بایستی افراد تحت سرپرستی خویش را نسبت به هم ارزیابی نموده و امتیازات سایر مجموعه های مؤسسه را به هیچوجه ملاک ارزشیابی کارکنان خود قرار ندهند.

v                    ضمناً از نظر واحد ارزشیابی مدیری در ارزشیابی صحیح کارکنان خود موفق تر و با دقت تر است که امتیازات داده شده در مجموعه تحت سرپرستی دارای دامنه تغییرات قابل قبولی باشند زیرا طبیعی است که تمامی افراد یک مجموعه در عوامل عملکرد رفتار شغلی و اخلاقی یکسان نیستند و لذا بایستی تفاوت در امتیازات محسوس باشد متأسفانه در سالهای گذشته بعضی ارزشیابی کنندگان محترم جهت راضی نگه داشتن اکثر کارکنان خود امتیازات تکراری زیادی را لحاظ می کنند که این روش علاوه بر اینکه در یک نگاه نحوه ارزشیابی آن مجموعه را زیر سؤال خواهد برد در سالهای آتی خود وی را در تعیین افراد برجسته و… با مشکل زیادی روبرو خواهد ساخت و با مجموعه عظیمی از افراد با شرایط یکسان و مدعی روبرو خواهد گردید.

بهمین منظور بایستی تمامی موارد مندرج در فرم ارزشیابی به دقت مطالعه و بر اساس شناختی که سرپرست از کارمندان خود دارد امتیاز واقعی به او داده شود و تفاوتها حتی به میزان اندک نیز مد نظر ارزشیابی کنندگان باشد.

نحوه رسیدگی به شکایات ارزشیابی:

در جهت استقرار نظام عادلانه ارزشیابی و ممانعت از اعمال سلیقه و نظریات شخصی ارزشیابی کنندگان و تأیید کنندگان در تکمیل فرمهای ارزشیابی و نیز به منظور جلوگیری از تضییع حق کارکنانی که نسبت به نتیجه ارزشیابی خود معترض می باشند رسیدگی به شکایات ارزشیابی به شرح ذیل اجراء می شود. کمیته ای با ترکیب اعضاء کارشناس مسئول ارزشیابی و دو نفر به انتخاب بالاترین مقام سازمان تحت عنوان کمیته رسیدگی به شکایات ارزشیابی تشکیل می گردد.

v                    کارکنانی که نسبت به نتیجه ارزشیابی خود معترض باشند و احساس نمایند حقی از آنان تضییع شده است می توانند شکایت خود را حداکثر ظرف مدت یکماه پس از رویت امتیاز ارزشیابی خود به کمیته رسیدگی به شکایات تسلیم کنند.

v                    شکایات ارزشیابی کارکنانی که ارزشیابی کننده و تأیید کننده فرم ارزشیابی آنان عضو رسیدگی به شکایات مؤسسه باشد در کمیته رسیدگی به شکایات مرکز (وزارتخانه) طرح و رسیدگی می شود و شکایات سایر کارکنان در کمیته رسیدگی به شکایات ارزشیابی مؤسسه طرح و رسیدگی خواهد شد.

v                    کارشناس مسئول ارزشیابی در سازمان بعنوان دبیرخانه کمیته رسیدگی به شکایات عمل خواهد کرد و ضمن دریافت شکایات ارزشیابی کارکنان نسبت به جمع آوری اطلاعات لازم در مورد موضوع شکایت اقدام و نتیجه را به منظور اتخاذ تصمیم مقتضی و صدور رأی به کمیته رسیدگی به شکایات ارسال می نماید.

v                    کمیته رسیدگی به شکایات پس از بررسی نتایج تحقیقات بعمل آمده با اکثریت آراء تصمیم خود را مبنی بر تأیید و یا رد نتیجه ارزشیابی کارمند شاکی به کارشناس مسئول ارزشیابی حداکثر ظرف مدت دو ماه اعلام می‌کند.

v                    کارشناس مسئول ارزشیابی موظف است در صورت تغییر نتیجه ارزشیابی توسط کمیته مزبور ضمن انعکاس رأی کمیته به کارمند شاکی، نسخ فرم ارزشیابی را جهت اقدام مقتضی به اداره کارگزینی و واحد متبوع کارمند ارسال کند. بدیهی است در اینصورت کلیه حقوق معوقه کارمند شاکی از تاریخ استحقاق به وی اعطاء خواهد شد.

v                    چنانچه در بررسی محرز گردد که نتیجه ارزشیابی عمداً موجب تضییع حق ارزشیابی شونده گردیده است مسئول ارزشیابی موضوع را به اطلاع ریاست سازمان جهت اتخاذ تصمیمات مقتضی در مورد ارزشیابی کننده و تأیید کننده خواهد رساند.

v                    به کارکنانی که در سه دوره متوالی نتوانند حداقل 17 امتیاز از مجموع 30 امتیاز فرم ارزشیابی را کسب کنند شغل دیگری متناسب با استعدادهای و توانائیهای آنان بدون تغییر گروه داده خواهد شد.

دستورالعمل تکمیل فرمهای ارزشیابی:

به طور کلی چهار نمونه فرم ارزشیابی توسط واحد ارزشیابی سازمان تهیه و با توجه به مدرک تحصیلی و پست سازمانی کارکنان در اختیار واحدهای مربوطه قرار داده خواهد شد.

1-فرم ارزشیابی مدیران:

این فرم جهت کلیه معاونین سازمان مدیران واحدهای مختلف و معاونین مدیران توسط واحد ارزشیابی تهیه و در اختیار آنها قرار خواهد گرفت، کلیه همکارانی که فرم ارزشیابی مدیران در اختیار آنها قرار می گیرد در یک مجموعه تحت عنوان مجموعه مدیران نسبت به هم سنجش و مورد ارزشیابی قرار می گیرند. این مجموع با واحدهای زیر مجموعه خود محاسبه نگردیده و فوق العاده شغل و سایر مزایای مربوط به ارزشیابی در گروه خود محاسبه می گردد.

2-فرم ارزشیابی سرپرستان: این فرم جهت مسئولین ادارات، واحدها و قسمتها تهیه می‌گردد و معمولاً با مجموعه خود مورد ارزشیابی قرار می گیرند.

3-فرم ارزشیابی کارشناسان: این فرم جهت همکارانی که دارای مدارک کارشناسی و بالاتر باشند تهیه و در اختیار واحدهای مربوطه قرار خواهد گرفت.

4-فرم ارزشیابی کارکنان: این فرم جهت سایر کارکنانی که در مجموع های فوق قرار نداشته باشند صادر می گردد. تمامی فرمهای فوق کاملاً شبیه به هم بوده و تفاوتهایی در مجموع عوامل فرآیندی (معیارهای رفتار شغلی و رفتار اخلاقی)دارند. فرم ازرشیابی دارای 4 صفحه می‌باشد در صفحه اول فرم ردیفهای 1 تا 13 برای هر فرد توسط واحد ارزشیابی سازمان تکمیل می گردد.

به جهت عدم بروز اشتباه حتی المقدور نام و نام خانوادگی ارزشیابی کننده، تأیید کننده و تأیید کننده نهایی در ردیفهای 18 تا 20 نیز توسط واحد ارزشیابی درج خواهد گردید.

در صفحه دوم فرم ارزشیابی در ردیف 22عوامل عملکردی درج گردیده است و در جدول مربوطه 4 ردیف وجود دارد که مسئول واحد (ارزشیابی کننده) می بایست شرح وظایف ارزشیابی شونده را که قبلاً توضیح داده شد در جلسه مصاحبه آغاز دور به اطلاع کارمند برساند در این ردیفها ثبت نماید و در صورتیکه ارزشیابی کنندگان محترم شرح وظایف مدونی در این مورد نداشته باشند واحد ارزشیابی حتی المقدور نسبت به همکاری در این خصوص اقدام خواهد نمود.

در پایان سال بایستی ارزشیابی کننده با توجه به قرار دادن نقاط قوت و ضعف کارمند در طول دوره میزان رضایت خویش را از عملکرد کارکند در هر ردیف باعلامت ضربدر در ستون مربوطه اعلام نماید.

بعنوان مثال چنانچه شخصی دارای پست مسئول دفتر باشد و در ردیف 1 وظایف شغلی ایشان تنظیم ملاقاتها و اراتباطات تلفنی (تنظیم اوقات ملاقات، احترام و توجه به مراجعان، راهنمایی مراجعان و…) درج گردیده است.

ارزشیابی کننده میزان رضایت خود از این بند وظایف نامبرده را به طریق زیر مشخص می نماید.

1-در صورت رضایت بسیار کمتر از حد انتظار در ستون مربوط به عدد 1 علامت * می‌گذارد.

2- در صورت رضایت کمتر از حد انتظار در ستون مربوط به عدد 2 علامت * می گذارد

1-در صورت رضایت در حد انتظار در ستون مربوط به عدد 3 علامت * می گذارد

1-در صورت رضایت بالاتر از حد انتظار در ستون مربوط به عدد 4 علامت * می گذارد

1-در صورت رضایت بسیار بالاتر از حد انتظار در ستون مربوط به عدد 5 علامت * می‌گذارد.

علامت ضربدر در هر ستونی که قرار گیرد معرف همان امتیاز در ردیف مربوطه خواهد بود.

علامت ضربدر در هر ستونی که قرار گیرد معرف همان امتیاز در ردیف مربوطه خواهد بود.

جمع امتیازات مربوط به عوامل عملکردی 20 امتیاز (حداکثر 4 ردیف 5 امتیازی)خواهد بود. امتیاز عوامل عملکردی برای هر فرد از جمع عددهای در نظر گرفته شده در ردیفهای مذبور بدست می آید و عدد حاصله در پائین جدول مقابل جمع امتیاز و همچنین در ردیف 14 صفحه اول درج می گردد نکته قابل توجه در این مورد این است که چنانچه ارزشیابی کننده حداقل در بیش از دو مورد از ردیفهای عوامل عملکردی ستون مربوط به بسیار بالاتر از حد انتظار را انتخاب نماید بایستی گزارش توجیهی از عوامل مزبور را همراه با فرم ارزشیابی کارمند مربوطه به واحد ارزشیابی ارسال نماید.

در صفحه سوم فرم ارزشیابی و در ردیف 23 عوامل فرآیندی درج گردیده است.

عوامل فرآیندی شامل: معیارهای رفتار شغلی و معیار رفتار اخلاقی می‌باشد در ستون مربوط به معیار رفتار شغلی 7 ردیف وجود دارد که شرح معیار فوق در آن درج گردیده و دارای امتیاز از صفر تا حداکثر یک می باشند. همانطور که در پائین جدول مزبور مشاهده می گردد ارزش عددی مربوط به شرح ذیل می باشند.

اساساً مطلوب نیست (0) چندان مطلوب نیست (25/0) قابل قبول (5/0) تقریباً مطلوب (75/0) و کاملاً مطلوب (1) ارزشیابی کننده بایستی به مطالعه دقیق هر ردیف مثلاً ردیف 1 که رعایت مقررات و انضباط اداری است بایستی میزان رضایت خویش از کارمند مربوطه را بر اساس نکات فوق انتخاب و در ستون مربوط به همان عدد علامت ضربدر * بگذارد فرضاً اگر حد قابل قبول را برای این ردیف انتخاب نمود بایستی در ستون مربوط به عدد 5/0 ضربدر بگذارد. بقیه ردیفها به همین ترتیب عمل خواهد شد. حداکثر امتیاز این جدول 7 می‌باشد که جمع امتیاز مکتسبه هر فرد در پائین جدول فوق و همچنین در ردیف 15 صفحه اول درج می گردد.

در صفحه 3 فرم ارزشیابی و در ردیف 24 جدول مربوط به معیار رفتار اخلاقی است که تمام توضیحات در آن درج گردیده و حداکثر دارای سه امتیار می‌باشد.

ارزشیابی کنند با مطالعه تمامی بندهای جدول نظر خود را با گذاشتن علامت * در کنار عدد مربوطه اعلام و عدد را مقابل امتیاز که در زیر جدول نوشته شده است و نیز در ردیف 16 صفحه اول درج خواهد نمود.

در پایان ارزشیابی کننده با جمع ردیفهای 14، 15، 16 صفحه اول امتیار کل یا نتیجه ارزشیابی را در ردیف 17 همان صفحه درج و نسبت به امضای فرم در ردیف 18 اقدام خواهد نمود

پس از امضای ارزشیابی کننده فرم جهت امضای تأیید کننده نزد وی ارسال می گردد و نامبرده موظف است در صورتیکه امتیاز داده شده مورد تأیید اوست نسبت به امضای فرم در ردیف 19 اقدام و چنانچه تشخیص داد نیاز به اصلاح و تجدید نظر در مورد امتیاز داده شده می‌باشد با هماهنگی ارزشیابی کننده اقدام خواهد نمود.

در مواردی که خدمت کارمند برجسته و یا غیر قابل قبول تشخیص داده شود فرم مزبور بایستی به امضاء تأیید کننده نهایی برسد در غیر این صورت نیاز به امضای تأیید کننده نهایی نمی باشد.

خدمت برجسته به کارکنانی تعلق می گیرد که جزء 20 درصد بالاترین امتیازات مجموعه باشند.

خدمت غیر قابل قبول برای کارکنانی منظور می شود که حداقل 17 امتیاز از مجموع 30 امتیاز فرم ارزشیابی را کسب نکند.

در صفحه 4 فرم ارزشیابی نیز همانطور که قبلاً توضیح داده شد نقاط قوت و ضعف کارمند در طول سال با ذکر زمان وقوع توسط مدیر یا مسئول مربوطه درج می گردد تا در پایان سال هنگام امتیازدهی مورد استفاده وی قرار گیرد.

در پایان نظر ارزشیابی کنندگان عزیز را به این نکته جلب می نمایم که:

ارزشیابی کارکنان یکی از مؤثرترین ابزارهای ارتقاء کارآمدی، توانمندی و بهسازی نیروی انسانی است. به کمک اطلاعاتی که از طریق ارزشیابی دقیق عملکرد نیروی انسانی بدست می آید. برنامه ریزی شغلی، تصمیمات اداری، تشویقات و تنبیهات از مبانی موثق و قابل دفاع برخوردار می شوند و در نتیجه ضابطه شایستگی در وضعیت خدمتی و سرنوشت اداری کارکنان بکار گرفته شده و مناسبات منطقی و عادلانه را در سازمان حاکم خواهد کرد.

حاکمیت شایستگی و ایجاد فضای سالم و مناسبات عادلانه موجب انگیزش سخت کوشی و تلاش فوق العاده کارکنان در اجرای اثربخشی وظایف شغلی و نیل به اهداف سازمان می گردد.

مجموعه این فعالیتها کارایی و بهره وری مؤسسه را افزایش داده، موقعیت و پیشرفت آن را تسهیل می نماید. با عنایت به مراتب فوق و با توجه به اهمیت و تأثیر ارزشیابی در ارتقاء کارآیی کارکنان و مؤسسه، امید است مسئولین محترم و خصوصاً ریاست محترم موسسه رازی با حمایت و پشتیبانی قاطع از امر ارزشیابی کارکنان امکانات و تسهیلات لازم را جهت اجرای مطلوب طرح فراهم نموده و بدین ترتیب گام مؤثری در راه تحول اداری بردارند.س/6

موفقیت همه شما را از درگاه ایزدمنان خواستارم

واحد ارزشیابی مؤسسه تحقیقات واکسن و سرمسازی رازی

اشکالات متداول در طراحی سازه های فولادی

اشکالات متداول در طراحی سازه های فولادی
·  دفترچه فولادی

اشکالات طراحی سازه آقای/خانم ....    ( .... )               فولادی                                 تاریخ: ../../92 طراح محترم سازه –  جناب مهندس ..... با سلام خواهشمند است ضمن بررسی موارد ذیل درصورت تأیید اشکالات مطروحه نسبت به اصلاح آن ها اقدام فرمایید: 1-      در مرحله تشکیل پرونده برای کنترل سازه فقط یک سری نقشه سازه به همراه سه سری معماری ارائه شود و فایل های سازه و معماری روی یک CD  بدون تکرار فایل ها ریخته  شود. در صورت ارائه نسخه های متعدد، بررسی پرونده با تأخیر مواجه می شود و به منظور حفظ حقوق سایر مراجعین تا رفع موارد به تعویق خواهد افتاد. 2-     نقشه معماری مصوب با فایل ارائه شده مطابقت ندارد. از نظر عملکرد ساختمان مشکلی نیست ولی به هر حال باید یکسان شود. ( اصلاح و تأیید دستی کافی است ) 3-     ستون گذاری سازه در طبقات مختلف با هم هماهنگ شود و تیپ بندی ستون ها با پلان ستون گذاری سازگار گردد. 4-     ستون گذاری و اجرای سقف خرپشته در نقشه مبهم است و با فایل آنالیز هم سازگار نمی باشد. 5-     در پلان جانمایی ستون ها مقاطع واقعی قرار داده شود تا امکان بررسی تطبیق سازه با پلان معماری میسر گردد. در حال حاضر با مقاطع ترسیم شده در پلان، موارد معدودی عدم تطبیق با معماری مشاهده می شود (درب پارکینگ و درز انقطاع ) 6-     رقوم سقف های طبقات در سازه با نقشه های معماری مصوب و فایل آنالیز سازه هماهنگ شود. 7-     مقاطع نشان داده شده در نقشه های اجرایی با مدل آنالیز هم خوانی ندارد. (بعضی موارد قوی تر از پاسخ طرح و برخی دیگر ضعیف تر از آن انتخاب شده است.) 8-    نسبت تنش مجاز در فایل سازه به عدد 1 (یک) محدود شود. در صورت اصرار به انتخاب حد بالاتر توجیه فنی مناسب ارائه گردد. 9-     لازم است که ضریب Aj در بسیاری از حالت بارگداری جانبی در مقدار خروج از مرکزیت اتفاقی لحاظ گردد. نسبت تغییر مکان حداکثر به متوسط در برخی حالات از 1.2 خیلی بزرگتر است و می تواند در پیچش طبقات اثر فاحش بگذارد. 10-    در مورد دیتایلهای ارایه شده برای اتصالات بادبند به تیر و ستون با توجه به اینکه اتصال تیر به ستون توسط نبشی نشیمن در بالا و پایین انجام می شود، بخشی از ورق به دلیل تداخل با نبشی باید بریده شود که این مساله از طول جوشهای اتصال میکاهد. توصیه میشود که در مورد این تیرها از ورق نشیمن و دو سخت کننده در پایین استفاده شود و ورق اتصال بادبند بین این دو ورق قرار گیرد. در بالا نیز به دلیل حضور ورق اتصال بادبند نیازی به نبشی اتصال نیست و در نبود آن هم می توان از نبشی جان استفاده کرد. به هر حال در صورت اصرار به استفاده از نبشی نشیمن و مونتاژ ، ابعاد ورقهای اتصال بادبند به تیر و ستون باید به میزان طول و عرض برش خورده از بادبند افزایش یابد. ( محاسبات مربوط به موارد بحرانی به عنوان نمونه ارائه شود ) 11-    جان پل های لانه زنبوری در محل اتصال تیرهای تودلی با ورق مناسب و متناسب پر شود و خمش ثانویه ناشی از برش نیز در مقطع T شکل کنترل شود. 12-   کف ستون ها دارای استیفنرهای پیوسته باشند و حد فاصل محوده پیرامونی مقطع ستون را پر کنند تا کمانش موضعی سخت کننده های پیرامونی با تداخل یکدیگر کنترل شود. دراین صورت می توان نبشی پای ستون را نیز حذف کرد. 13-  اتصالات تیر به ستون ها مطابق مبحث دهم طراحی شود و جزئیات مناسب ارائه گردد. 14-  بادبند کنار داکت به دلیل عدم انتقال مناسب نیروی افقی دیافراگم سقف مردود است مگر اینکه با تغییر جهت بادبند ردیف همکف و ایجاد کنج مشترک اتصال با بادبندی طبقه اول به نحوی انتقال مناسب نیروی افقی بین بادبندها و تیر سقف و ستون تأمین شود. 15-  اعمال بار MASS   در مورد نصف وزن دیوارهای پیرامونی و تیغه های میانی طبقه آخر انجام نشده است. 16-   تیپ بندی کف ستون ها با قرارگیری ستون های مربوط به هر تیپ (با ابعاد واقعی) ترسیم شود تا موقعیت و ابعاد ورق های سخت کننده از نظر شرایط ساخت و جوشکاری و نیز احتمال تداخل با بولت ها قابل بررسی باشد. 17-  در فایل آنالیز سازه بعد از نهایی شدن طرح، همه مقاطع استفاده نشده  از فهرست حذف شوند. 18-  مقاطع اعضای سازه توسط امکانات محیط نرم افزار ساخته شود تا هم طراحی توسط برنامه با دقت بهتری انجام گردد و هم کنترل ابعاد و مشخصات آن ها ساده تر شود. از معرفی مقاطع جنرال با نام گذاری مبهم و مشخصات نهایی محاسباتی پرهیز گردد. 19-   نحوه اتصال پای ستون ها و تیر به ستون در نقشه ها از نظر گیردار یا مفصلی بودن با مدل ETABS هماهنگ شود. 20-   در تنظیمات طراحی سازه ، اثر پی دلتا فعال شود و یا اینکه کنترل های لازم دال بر عدم نیاز به فعالسازی این بخش در دفترچه محاسبات ارائه گردد. 21-   با توجه به اینکه در نقشه سازه برای سقف ها سیستم کامپوزیت استفاده شده است لازم است طراحی آن ها نیز ارائه گردد. بهترین شیوه برای این منظور استفاده از امکانات نرم افزار ETABS  می باشد. در این خصوص توجه به ضریب 3 خزش در کنترل خیز و عدم اعمال پیش خیز در تیرها – با توجه به شرایط اجرای مشهود در همدان – نیز ضروری است. همچنین لازم است نیروی برشی قابل تحمل برشگیرها معرفی شود. به این ترتیب که ابتدا نیروی برشی مجاز هر برشگیر از مبحث دهم استخراج و سپس با انتخاب تمامی تیرهای کامپوزیت به قسمت تنظیمات طراحی تیرهای کامپوزیت در منوی Design/Composite Beam Design/View Revise Overwrites و تب Shear studes رفته و ضمن انتخاب گزینه Yes برای User Pattern فواصل برشگیرها در قسمت Uniform Spacingو مقاومت هر برشگیر در قسمت q وارد شود. 22-  بر اساس پلان معماری در قسمتهایی که تیغه بندی مناسبی جهت مهار ارتعاشات تیرها ندارد بهتر است که در طراحی تیرهای کامپوزیت گزینه Vibration فعال گردد و در بخش Consider Frequency گزینه Yes انتخاب شود. 23- به جهت رعایت حداقل پوشش بتن روی برشگیرهای سقف کامپوزیت که مطابق مبحث دهم برابر 2.5 سانتیمتر است استفاده از دال با ضخامت 8  سانتیمتر مناسب نیست و بهتر است حداقل یک سانتیمتر به این ضخامت افزوده شود. 24- نوع زمین جهت محاسبه ضریب B برابر II لحاظ شده که باید بر اساس بازدید از ساختگاه سازه توسط مهندس طراح تأیید شود.  در غیر این صورت توصیه میشود که نوع زمین III فرض گردد. 25- طراحی فونداسیون با نسخه 8.1 انجام شود. 26-  در فایل Safe باید ترکیب بارهای بهره برداری تولید و تنش در زیر پی تحت این ترکیب بارها کنترل و با مقدار مجاز مقایسه شود. 27- کنترل دستی برش پانچ فونداسیون ها در بحرانی ترین موارد ارائه شود. 28- در محدوده چاله آسانسور بهتر است نوارها در پیرامون چاله بسته شوند و یا اینکه کف چاله آسانسور با ضخامت کامل مدل شود و از ایجاد حفره در مدل آنالیز صرف نظر گردد. ( طبعاً نقشه ها هم به تناسب راهکار مورد استفاده توسط طراح محترم اصلاح شود. 29-  بار مرده و زنده معادل راه پله ها و پاگردهایی که در مدل آنالیز به صورت بازشو لحاظ شده اند بسته به شکل اجرای سازه راه پله ها به صورت دستی در محل ها و اعضای باربر مربوط اعمال شود. ( بار نقطه ای در تراز طبقات با واقعیت اجرا تفاوت دارد و مورد پذیرش نیست ) 30-  در ستون هایی که احتمال آپ_لیفت در آن ها وجود دارد، کفایت و تناسب قرارگیری بولت ها برای پیشگیری از عملکرد طره ای کف ستون کنترل شود. مثلاً کف ستون تیپ ..  حداقل یک بولت دیگر در وسط ستون نیاز دارد. البته این جانمایی نیاز به دقت زیاد حین اجرا دارد که به نظر می رسد رعایت بندهای 12 و 16 فوق به این مهم کمک کند.          ویژه طراحی به روش تنش مجاز AISC-ASD89 1-      ترکیب بارهای تشدید یافته برای کنترل ستون ها مطابق ضوابط ابلاغ شده طی نامه شماره 17148 مورخ 2/12/90 ( در فایلی جداگانه ) ساخته شود و در بخش طراحی نیز وارد گردد.    ویژه طراحی به روش حدی AISC360/IBC2006 1-      ضریب اضافه مقاومت 1.2 برابر اعمال شود تا ترکیب بارهای تشدید یافته توسط نرم افزار متناسب با مبحث دهم مقررات ملی ایران ساخته شود.  اعمال ضریب در هر دو بخش ( Options و Special Seismic ) توصیه می شود. 2-     روشهای آنالیزی که در مبحث دهم فعلاً در بخش LRFD وارد شده است شامل تمام روشهای مورد قبول در آیین نامه AISC360 نیست. به همین جهت در مورد انتخاب شیوه آنالیز سازه در قسمت Option/Preferences/Steel frame design در قسمت Design Analysis Methodاستفاده از گزینه  Direct Analysis به دلیل اینکه هنوز در مبحث دهم وارد نشده است گزینه مناسبی نیست و بهتر است از گزینه Effective Length استفاده شود. 3-     در روش طراحی LRFD برای تیرها در صورت استفاده از مقاطع General یا SD طراحی این تیرها بر اساس لنگر تسلیم مقطع (My ) انجام میگیرد. در حالی که در مبحث دهم در صورت وجود مهار جانبی کافی و فشردگی مقطع میتوان طراحی را بر اساس لنگر پلاستیک مقطع (Mp) انجام داد که این مقدار برای مقاطع I شکل به میزان قابل ملاحظه ای بالاتر از My بوده و باعث اقتصادی شدن طرح میشود.

۱۴ اشتباه فاحش مدیران ارشد

۱۴ اشتباه فاحش مدیران ارشد:
» "رابرت دانهام"مدیر پیشین سیستمهای کامپیوتری "موتورولا" و بنیانگزار برنامة سراسری پرورش مدیران اجرایی 14 اشتباه فاحش مدیران ارشد را بدون توجه به صنعت چنین توصیف می کند:

1- گوش ندادن:

» به سخنان کارکنان خود توجه نمی کنید بلکه فقط با آنها صحبت می کنید. نتیجه این شیوه فقدان تعهد, وفاداری و احساس تعلق و نیز افزایش انزجار و دلسردی کارکنان است.

2- افراط در تعهد:

» اگر نتوانید کارکنانی پرورش دهید که در مواقع لازم بتوانند پاسخ منفی دهند, به جای یک استراتژی موفقیت آمیز، با  کار بیش از حد, دستاورد اندک, نارضایتی مشتری و «قهرمانانی مرده1»  دست به گریبان خواهید بود.

3- دل خوش کردن به آمار و ارقام:

» آمار و ارقام تنها نتیجه فرعی تصمیمات شما هستند. انجام اقداماتی به منظور تغییر اعداد, بدون توجه به عوامل پدید آورنده این اعداد (از جمله پیشنهادهای ارزشمند, اجرای عالی, رضایت مشتری و انگیزه و اشتیاق کارکنان), ونیز بدون توجه به مدیریت این عوامل, در نهایت به نتایجی مخرب می انجامد.

4- پذیرش تعهدهای مبهم و نامشخص یا پرهیز از تعهد:

» توافقهای مبهم و نامعین و فقدان استانداردی روشن برای ایجاد و پذیرش تعهد و مدیریت آن، به اتلاف نیرو و کناره گیری کارکنان می انجامد. همچنان که پرهیز از پذیرش تعهد و مسئولیتی روشن نیز همین نتایج را در پی خواهد داشت.

5- توجه به مشتری در اولویت آخر:

» انجام وظیفه بدون توجه به واکنش مشتری به آنچه انجام شده و چگونگی انجام آن, رضایت مشتری را سلب می نماید.

6- ترس و بی میلی نسبت به ارزیابی عملکرد:

» گفتگوی صادقانه و مستقیم، یک مهارت ارزشمند است که انجام آن مستلزم مقداری جرأت و شهامت است. مدیران ارشد باید یاد بگیرند که زمینه های ارایه بازخور مستقیم و  به موقع عملکرد را فراهم نمایند.

7- تیم سازی, فقط به شکل صوری:

» تیمها تنها گروه هایی از افراد نیستند که با هم کار می کنند, مهارتهای ایجاد تیمهای واقعی با عملکردی مطمئن و اثر بخشی, باید آموخته شوند و واقعیت این است که, کمتر کسی از این مهارتها برخوردار است.

ایجاد تعهد, توانایی شنیدن, مدیریت روحیه, مبارزه و غلبه بر کاستی ها , مدیریت رضایت مشتری, برنامه ریزی اثر بخش, استانداردهای مشترک واضح و روشن, اصول اخلاقی معین, حضور و موجودیت و منفعل نبودن.

8- خالی بودن چنته مدیریت:

» مدیریت اثر بخش مستلزم دامنه ای از مهارتهاست و اغلب مدیران همه مهارتها و توانائیهای لازم را ندارند. کلیدی ترین این توانایی ها عبارتند از تیم سازی, توانایی ایجاد تعهد، توانایی شنیدن، مدیریت روحیه، مبارزه و غلبه بر کاستی ها، مدیریت رضایت مشتری، برنامه ریزی اثربخش، استانداردهای مشترک واضح و روشن، اصول اخلاقی معین، حضور و موجودیت و منفعل نبودن

9- دستور دادن  به جای درخواست کردن و ایجاد تعهد:

» احساس تعلق و تعالی در افرادی که صرفاً فرمان پذیرند دیده نمی شود و معمولاً دستور دادن به امتناعی همراه با آزردگی می انجامد. در واقع آنچه که در پی آن هستیم, احساس تعلق به سازمان, غرور و دلبستگی است و اینها وقتی ایجاد می شود که فرد نسبت به آنچه انجام می دهد, متعهد باشد.

10- ناتوانی در ایجاد اعتماد یا غلبه بر عدم اعتماد:

» اعتماد احساسی مبهم برخواسته از سوابق قبلی نیست. ایجاد اعتماد, بازسازی و حفظ اعتماد موجود   مهارتهای ارزشمندی هستند که کمتر در رفتار مدیران مشاهده می گردند و باید آموخته شوند.

11- نداشتن طرح کاری روشن:

» یک هدف کمی یا بیانیه چشم انداز2, تنها بخشهایی از یک طرح کاری هستند. طرح کاری مستلزم یک استراتژی روشن, نقشها و مسئولیتهای روشن, ارزش و اهمیت کافی برای مشتریان و تیمی آماده و توانمند برای اجرا است.

12- چون من گفتم:

» شدت عمل تنها به دستور دادن منتهی می شود نه جلب احترام و تعهد دیگران. شدت عمل قدرت و نشاط سازمان را نابود می کند و کارکنان را ضعیف و شکست خورده رها می سازد.

13- متعهد نبودن به  یادگیری:

» ما باید یاد بگیریم که از اشتباهاتمان، موفقیتهایمان و تجاربمان بیاموزیم. ما باید یاد بگیریم که چگونه از دیگران بیاموزیم؛ بویژه از آنها که ریسک کرده اند و موفقیت و شکست را تجربه نموده اند.

14- بدبینی و عیب جویی نسبت  به مدیریت:

» افراد دارای حرفه مدیریت, مدیران و به طور کلی فرهنگ موجود, اغلب به شیوه ای عیب جویانه و به نحوی استهزا آمیز به مدیریت می نگرند.

» برای  تعیین استاندارد مهارت های مدیریتی و برنامه های اثر بخش تعهد لازم است. رابرت دانهام با بیش از بیست سال تجربه به عنوان مدیر اجرایی و پرورش دهنده مدیران اجرایی در این مسیر بر تعیین دقیق زیربناها و مهارتهای عملی, تعهد, اعتماد, ارزش و رضایت, به عنوان پایه های مدیریت موثر و رهبری شرکت تاکید می کند.

آیا بزرگترین  اشتباهات مدیران ارشد  درسازمان و صنعت شما نیز همین اشتباهات است؟ اگر دانش و تجربه رابرت دانهام به وی اجازه داده است که درباره اشتباهات مدیران کشورش اظهار نظر نماید، شما هم می توانید با تکیه بر دانش و تجربه خویش اشتباهات فاحش مدیران را در سطوح مختلف برشمارید. نظر شما چیست؟

آسیب‌شناسی فرایند انتخاب کارکنان در سازمان‌های ایران

آسیب‌شناسی فرایند انتخاب کارکنان در سازمان‌های ایران

در این بخش، مشکلاتی را که در مراحل گوناگون فرایند انتخاب کارکنان در سازمان‌های کشور و به درجات کم یا زیاد در هر سازمان، مشاهده می ‌شود، معرفی می ‌نماییم و راه‌حلی ‌ها و راهبرد‌هایی را جهت رهایی از این مشکلات، ارائه می ‌دهیم.

پیش‌بینی نیاز سازمان:

 یکی از وظایف روانشناسان صنعتی سازمانی در سازمان‌ها، برنامه‌ریزی برای منابع انسانی یا پیش‌بینی افراد موردنیاز برای تصدی مشاغل در زمان حال، در آینده نزدیک و در آینده دور است.

ساده‌ترین روش برای پیش‌بینی نیاز سازمان به افراد جدید آن است که: (1) روانشناسان صنعتی سازمانی یا مدیر منابع انسانی وضعیت بازار فروش کالاها یا خدمات سازمان را در وضع حاضر، در آینده نزدیک و دور روشن سازد؛ (2) و براساس آن، افراد و تخصص‌های موردنیاز سازمان را تعیین کند؛ و (3) از مدیریت واحدهای مختلف سازمان بخواهد نیازهای فعلی و بعدی خود را در زمینه تخصص‌های و افراد اعلام کنند.

تصمیم‌گیری در زمینه طرح انتخاب افراد موردنیاز:

 مدیریت منابع انسانی سازمان باید از دیدگاه مشاور و متخصص روانشناسی کارکنان در رابطه به فرایند انتخاب علمی کارکنان آگاهی کامل داشته باشد و دلایل هر یک از مراحل را بداند.

انتشار آگهی در جراید کثیر‌الانتشار:

 انتخاب مناسب‌ترین افراد برای استخدام سازمان و تصدی پست‌های خالی در شرایط امکان‌پذیر است که کلیه افراد واجد شرایط بتوانند آمادگی خود را برای استخدام در مشاغل موردنظر، اعلام کنند. بنابراین، هرچه تعداد داوطلبان واجد شرایط برای شرکت در امتحانات استخدامی محدودتر باشد، به‌همان نسبت نیز احتمال یافتن بهترین‌ها در بین آنان، کاهش می ‌یابد.

بررسی درخواست‌های ارسال شده:

 یکی از وظایف مدیریت امور اداری سازمان استخدام‌کننده ان است که برای هریک از مشاغل خود یک فرم درخواست شغل تهیه کند و بعد، به‌بررسی دقیق درخواست‌هایی بپردازد که برای شرکت در امتحانات استخدامی، ارسال شده‌اند. این نوع بررسی مقدماتی باید درحضور متخصص روانشناسی کار و کارکنان، مدیر امور اداری و نماینده مدیریت عامل، انجام گیرد تا هر یک از آنان، پذیرش یا عدم پذیرش مقدماتی درخواست‌ها را از دیدگاه‌های مختلف، انجام دهند.

انتخاب مکان مناسب برای اجرای امتحانات:

 داوطلبان باید بتوانند در فضایی آرام و دور از هرگونه تنش، آلودگی صوتی و نظایر آن، به‌ سؤال‌های آزمون‌ها، پاسخ دهند. برای این منظور باید در هنگام ورود داوطلبان به محل امتحان: (1) رفتاری مناسب با آنان داشته باشیم؛ (2) برای پارک کردن ماشین آنان جای مناسبی را درنظر گرفته باشیم؛ (3) از تابلوهای راهنما برای هدایت داوطلبان به جلسه امتحان استفاده کرده باشیم؛ (4) پیش‌بینی لازم برای پذیرایی از داوطلبان را در هنگام پاسخ‌ به سؤال‌ها، به‌عمل آورده باشیم.

انتخاب ابزار سنجش مناسب:

 یکی از دشوارترین و پیچیده‌ترین تصمیمات مدیریت منبع انسانی، انتخاب ابزار مناسب برای ارزیابی داوطلبان ورود به سازمان است. در این مرحله، مدیریت منابع سازمان و متخصص روانشناسی کار و کارکنان باید به سؤال‌های زیر پاسخ‌دهند:

1.      آیا پرسشنامه‌ای که به‌منظور بررسی سوابق قبلی داوطلبان تهیه شده است؟

2.      آیا اعتبار و پایایی آزمون‌هایی که به‌کار گرفته خواهند شد، قبلاً محاسبه شده‌اند؟

3.      آیا مصاحبه ‌استخدامی به‌وسیله متخصص روانشناسی کار و کارکنان انجام خواهد گرفت؟

4.      آیا برای انجام معاینه جسمانی و روانشناختی با افراد متخصص قراردادی بسته شده است؟

5.      آیا آزمون‌ها، پاسخنامه‌ها، راهنمای ‌آزمون و برگه شرح حال مختصر (که باید پرشود) به تعداد کافی چاپ و شماره‌گذاری شده‌اند؟

اجرای امتحانات استخدامی: اجرای امتحانات استخدامی هر سازمان باید به ‌وسیله روانشناس کار و کارکنان یا کارشناسانی که در این زمینه آموزش دیده‌اند، انجام گیرد.

 اقدامات اجرایی مجری امتحانات استخدامی را می ‌توان در چند مرحله زیر، تقسیم‌بندی کرد:

الف) قبل از شروع جلسه امتحان استخدامی:

1.      بازدید از سالن امتحان به ‌وسیله مجری امتحان

2.      کنترل مجدد ابزار و وسایل لازم برای جلسه امتحان

3.      کنترل شماره صندلی ‌ها، وسایل سمعی ‌و ‌بصری، روشنایی سالن، تهویه مطبوع سالن، سروصداهای احتمالی و ...

4.      قراردادن یک میز بزرگ جهت استقرار مسئول یا سرپرست گروه "موزعان" سؤال‌ها

5.      کنترل نحوه ورود داوطلبان به سالن امتحان

6.      طراحی و چاپ یک پرسشنامه مختصر جهت توزیع بین داوطلبان در آخرین مرحله امتحان جهت آشنایی بیشتر با داوطلبان و همچنین دادن فرصت به موزعان جهت کنترل شماره‌های آزمون‌ها.

ب) در حین اجرای امتحان استخدامی:

1.      کسب اطمینان نسبت به اینکه کلیه داوطلبان، درجای خود قرار گرفته‌اند.

2.      کسب اطمینان نسبت به اینکه سرپرست موزعان براساس آموزش‌های قبلی، در جای خود قرار گرفته.

3.      خوشامدگویی به داوطلبان و ارائه توضیحی مختصر در رابطه به نحوه برگزاری امتحان.

آسیب‌شناسی مدیریت منابع انسانی در شرکتهای کوچک

چکیده

مدیریت موثر کارکنان به طور روز افزون در ادبیات موضوعی آن، به عنوان عاملی که سهمی حیاتی در نیل به عملکرد و بقای سازمانی دارد، شناخته می شود. با این وجود، ‌مطالعات صورت گرفته روی پویاییهای مدیریت منابع انسانی در موسسات کارآفرینی کوچک، نسبتا پراکنده هستند. این مقاله به دامنه ای از انتشارات پژوهشی توصیفی می پردازد تا نشان دهد که فرهنگ فرد گرایی مالک-محور و عدم رسمیت، درحال شیوع در این شرکتهاست. در نتیجه این عوامل، مقولات اساسی منابع انسانی همچون، فعالیتهای مرتبط با عملکرد،‌آموزش و توسعه، ‌توازن نیروی کار و دیگر ابعاد حساس رفاه نیروی کار را متاثر می سازند. عدم رسمیت و فقدان راهبرد جهت آگاهی نسبت به روابط مالک-کارمند، در تقابل با فشارهای روز افزون سیاسی در جهت تدوین قوانین در حوزه مدیریت کارکنان در موسسات کارآفرینی کوچک قرار دارند. پاسخ به این فشارها، احتمالا مفاهیم ضمنی مهمی، ‌هم درزمینه روابط با کارکنان و هم عملکرد سازمانی، در بر خواهند داشت.

مقدمه

از لحاظ تاریخی، فقدان تمایل جهت پرداختن به مقولات کارآفرینی توسط نظریه‌پردازان سازمانی و مدیریت، در شیوه ترسیم و توصیف کارآفرینان، ریشه‌یابی شده است، کسانی که قهرمانان خارق العاده هستند و از قابلیتهای ماورای تصوری برخوردارند. با این وجود،‌ از آنجا که کارآفرینی به طور روزافزون به صورت مکانیزمی که نه تنها پشتیبان اقتصاد است و آن را دگرگون می سازد، بلکه به عنوان عاملی که به همراه خود مزایا و منافع اجتماعی و اقتصادی را در بردارد، مد نظر است.

موضوعی که از مطالعات اخیر جلوه می کند، این است که کارکنان با گذار زمان هر چه بیشتر به عنوان منشا اصلی مزیت رقابتی نمود می یابند. توانایی تشریک مساعی و انجام فعالیت مستقل، بروز ابتکار و پذیرش رویکردهای خلاقانه برای رشد و بالندگی اقتصادی، از جمله عوامل حیاتی به شمار می آیند. مهارتهای مهم و حیاتی در محیط کار این معنی را در بر دارند که نیازمند ارتقای درک خود نسبت به نقش مدیریت منابع انسانی در ساخت موسسات کارآفرینی موفق هستند.

در حالی که شاکله در حال تکاملی از دانش درمورد کارآفرینی و ساختار شرکتها و سازمانهای کوچک وجود دارد، به‌طور قابل توجهی،‌ دانش ما در مورد پویاییهای رفتار مدیریت و کارکنان در موسسات کارآفرینانه کوچک ناچیز است. 
همچنین می دانیم که مالک-مدیران شرکتهای کوچک، احتمالا معنی واقعی مدیریت منابع انسانی را درک نمی کنند. به عنوان مثال،‌ هنمن، تانسکی و کمپ دریافتند که مدیران عامل، واژه مدیریت منابع انسانی را عموما در کل، شامل مدیریت بر دغدغه های مشخص کارکنان، مانند استخدام یا جبران خدمات می دانند.
دانش، تجربه و تجویزات ما برای مدیریت منابع انسانی اغلب از پژوهش و تحقیق در شرکتهای بزرگ ریشه گرفته اند. پس، در مورد چگونگی گسترش واقعی نظریه‌های ایجاد شده در سطح موسسات کار آفرینی کوچک، دانش اندکی وجود دارد.(هنمن 2000)

این مقاله، مدیریت منابع انسانی، فرهنگ وروابط کارکنان را در موسسات کار آفرینی کوچک مد نظر قرار می دهد. تعریف شین و ونکاترامن (2000) را در مورد کارآفرینی به عنوان فرایندی که از طریق آن فرصتهای خلق کالاها و خدمات آتی، کشف، ارزیابی و بهره گیری می شوند، می پذیریم. بنابراین کارآفرینان لزوماً می بایست بنیانگذاران سازمانهای جدید باشند. به مدیریت منابع انسانی از چشم انداز راهبردی و در قالب تعریف ارائه شده توسط نیوین و برایانت (2004) می نگریم : انسجام راهبردی فعالیتهای منابع انسانی در جهت مدیریت و بالندگی نیروهای کاری. از منظر این تعریف می توانیم به کارکنان به عنوان مرکز و محور مدیریت منابع انسانی بنگریم.

موسسات کارآفرینی کوچک در اقتصادهای پیشرفته

طی سال 2002 در ایالات متحده، 678564 بنگاه اقتصادی که کمتر از 500 کارمند را در استخدام خود داشتند، رسما منحل شدند. عمده مدارک و دلایل مرتبط با نرخ بالای فنا و اضمحلال را می توان به ناتوانی آنها در انطباق با تغییر، فقدان کنترل در دوره رشد شرکت و محیط و زیر ساختها نسبت داد.

به طور خلاصه، هدف بازبینی فعلی ما بررسی موضوعاتی است که پیش روی موسسات کارآفرینی کوچک است؛ مقولاتی که انطباق با تغییر و بویژه تاکید و تمرکز روی مفاهیم ضمنی تغییر در این سازمانها برای مدیریت کارکنان را در بر دارند.

فرهنگ موسسات کارآفرینی کوچک

الف - موسسات کارآفرینی کوچک و اتحادیه های تجاری

 ب- اندازه سازمان به عنوان عاملی در محدود کردن تغییر

 پ - آموزش و فراگیری

 ت - پذیرش اندک شیوه های جدید استخدامی

فقدان منابع انسانی تخصصی، ظرفیت مدیریتی ضعیف و منابع سرمایه‌ای محدود جزء عوامل "موقعیتی" و دسته دیگر موانع ماهیتی مانند سبکهای مدیریت واکنشی، تنظیم ضعیف فرایندها و اعتماد ناچیز به سیستم های مدیریت عملکرد. می توان اثبات کرد که این ناکارآمدیها به تقویت جو عدم اطمینان در سازمان و توسعه ناهماهنگ در شرایط محیطی ناپایدار، کمک می کنند.

ث - رفاه کارکنان

 متاسفانه این تنها نگرشها نیستند که متفاوت هستند. نرخ جراحات به طور کلی در شرکتهای کوچک بیشتر است. ویکزر و همکاران وی، این چنین عنوان می کنند که آمارهای اتحادیه اروپا نشان می دهند که با کاهش اندازه سازمان، نرخ وقوع جراحات منجر به فوت، بیشتر می‌شوند : 8/6 نفر در هر 100 هزار نفر کارگر در شرکتهای دارای کمتر از 10نفر کارمند، در قیاس با 3/6 برای شرکتهای دارای نیروی کار بین 10 تا 49 نفر و 7/2 در شرکتهای با بیش از 250نفر نیروی کار.

 نتیجه گیری

 بازبینی و بررسی ما بروشنی اهمیت مدیریت منابع انسانی را در کارآفرینی نه تنها به لحاظ کمک به شکل دهی راهبردها، بلکه در تشکیل موسسات کارآفرینی و رشد و بهبود بهداشت سازمانهای اثر بخش، نشان می دهد. با این همه، مدیریت منابع انسانی نقش وظیفه ای دارد. این نقش نیازمند مهارت و توان است و بنابراین، موسسات ترجیح می دهند تا دیگر فعالیتهای کار آفرینانه را دنبال کنند. پژوهشگران حوزه کار آفرینی تمایل دارند روی درک فرایند شکل گیری، ویژگیهای کار آفرینان فردی و مشخصه های شرکتهای واجد رشد بالا، تمرکز داشته باشند. با این وجود، به نظر، چالش آتی این خواهدبود که درک و فهم خود را از فعالیتهای منابع انسانی و سهم آنها در موفقیت موسسات کارآفرینی کوچک، وسعت بخشیم. پژوهشهای تجربی صورت گرفته در این حوزه پراکنده و اندک هستند، اما همچنانکه که جنبه انسانی توجه بیشتری به خود جلب می کند، این گونه تحقیقات نیز در حال رشد هستند.

اهمیت موسسات کار آفرینی در اقتصاد ملی و اجتماعات محلی به عنوان منشا اشتغال و ثروت و دیگر مزایای اجتماعی و ارتباطی، اکنون بخوبی مشخص شده است. با تغییر در محیط ها و بازارهای کسب و کار، در فناوری و سیستم‌های ملی مقررات استخدامی، فعالیت و عملکرد موسسات کار آفرینی کوچک در سکوی توجه قرار می گیرد. با این وجود، بازبینی و بررسی ما حاکی از آن است که بسیاری از جنبه های رفتاری موسسات کار آفرینی کوچک، هنوز نسبتاً تحت مداقه و بررسی، قرار دارند؛ غفلتی که نظریه پردازان و محققان قبلی تشخیص داده و در مورد آن دست به اقدام زده اند.

نسبت بالا و نگران کننده ای از موارد مرجوع به هیئت حل اختلاف صنعتی، شکایت از انفصال ناعادلانه، آزار و زیاده‌روی و دیگر نمونه های غیر قابل قبول رفتار کارفرما در شرکتهای کوچک گزارش شده است. این موارد حداقل تا حدی ناشی از حقوق، قدرت و کنترل کارفرما روی منابع مرتبط با موارد مذکور است. بتازگی مطالعه ای انجام گرفته است که تایید می کند که فعالیتها و سیاستهای مرتبط با فرصتهای برابر جنسی در شرکتهای کوچک، از حداقل احتمال پیگیری برخوردارند و اقلیت قابل ملاحظه‌ای فعالیتهای تبعیض آمیز خود را تداوم می بخشیدند.
مطالعات همچنین نشان می دهند که مدیر- مالکان شرکتهای کوچک، عموماً از حقوق استخدامی کارکنانشان بی خبرند. به عنوان مثال از مدیر- مالکان بیش از 1000 شرکت بریتانیایی که دارای نیروی کار تا سقف 50 نفر بودند، مصاحبه ای به عمل آمد که به عنوان نتیجه ای از آن، تنها حدود یک پنجم اظهار داشتند که مطمئن به آگاهی از حقوق استخدام فردی هستند.

بررسی کاردن و استیونس (2004) در مورد فعالیتهای منابع انسانی در موسسات کار آفرینی کوچک در واقع نشان داده است که هیچ مطالعه ای در مورد مدیریت عملکرد انجام نگرفته است؛ حال آنکه گارنگو از موانع زیر در مسیر این بهبودها یاد می کند:

با این وجود، شواهد کمی از تدارک آموزش در دست است که تا حدودی از فقدان تحقیق و پژوهش در زمینه یادگیری در شرکتهای کوچک و مشکلات موجود در مسیر ارزیابی رویکردهای غیررسمی‌تر موسسات کار آفرینی کوچک، منتج می‌شود.
اتکینسون و میجر (1994) به این نتیجه رسیده اند که آموزش در موسسات کوچک بندرت برنامه ریزی شده است مبتنی منافع کوتاه مدت و معمولاً تنها به صورت اقتضایی ترتیب داده می شود.

در موسسات کار آفرینی کوچک، نرخ بالای زوال و سطوح نوسان و ناپایداری شدید کارکنان بر اهمیت مقولات فراگیری و آموزش مدیریت و کارکنان به جهت افزایش عملکرد، ثبات، انطباق و حفظ بقا، صحه می گذارد. با این وجود، مدارک ناچیزی از فرایندهای رسمی آموزشی در این موسسات در دست است. یافته های موسسه پژوهشی نیروی کار، حاکی از آن است که کارکنان در موسسات کوچک دارای نیروی کار کمتر از 25 نفر، یک سوم کمتر از همنوعان خود در شرکتهای بزرگ آموزش می بینند.

در موسسات کارآفرینی کوچکتر، قواعد اغلب غیر رسمی هستند و توسط مدیر - مالکان فعال مقرر می شوند. از این‌رو، بلافاصله یک تفاوت فرهنگی بروز می کند: در سازمانهای بزرگتر، هر چند مدیران احتمالا قواعد را به شیوه های مختلف تفسیر کنند، همیشه این احتمال می رود که قواعد در حدود تجویز شده، واقع شوند. نظارت بر پیوستگی قواعد ممکن است توسط کارمندان عالیرتبه منابع انسانی، متخصصان فرصتهای برابر شغلی و نظایر اینها صورت پذیرد، در حالی‌که محدودیتهای کمتری روی موسسات کار آفرینی کوچک اعمال می شوند؛ موسساتی که در آنها تمام این وظایف ممکن است در نقش مدیر– مالک گنجانده شوند. هر چند این احتمال نمی رود که مرتباً و سنجیده(تعمداً)، خارج از حدود قانونی عمل شود، ولی انعطاف بیشتری در رفتار مدیریتی یا چشم پوشی از محدودیتهای قانونی، محتمل است.

جامعترین داده ها در مورد مدیریت روابط کارکنان در بریتانیا توسط مرکز بررسیهای روابط کارکنان در محیط‌های کاری مهیا می شوند. این داده ها بیانگر این هستند که با وجود اینکه عضویت و تراکم اتحادیه ها در تمامی بخشها و اندازه های سازمانی رو به کاهش است، اما بیشترین نرخ نسبی کاهش را در شرکتهای کوچک می بینیم. درتمامی موسسات بخش خصوصی، تراکم اتحادیه ها از 50 درصد در سال 1980 به 25 درصد درسال 1998 کاهش یافت. در موسساتی با نیروی کار بین 25 تا 49 نفر طی دوره زمانی مشابه، تراکم آنها از 41 به 16 درصد سقوط کرد. وجهه و گستره اتحادیه‌های تجاری نیز در این موسسات با سرعت بیشتری کاهش یافت؛ از 30 به 16 درصد، در مقایسه با سازمانهای دارای نیروی کار بیش از 500 نفر که با نزولی از 75 به 64 درصد مواجه بوده اند.
بر مبنای مطالب فوق دو دلیل را می توان در توجیه کمتر به رسمیت شناختن و عضویت کمتر شرکتهای کوچک در اتحادیه ها ذکر کرد. اول، چیزی که گاهی خلاصه وار سناریوی "کوچک زیباست " یا " خانواده شاد " گفته می شود. (راینی 1989) سناریویی که ارتباطات مستقیم، انعطاف پذیری وظایف و سهولت دسترسی به مدیر- مالکان پدرمآب در آن، اساساً نیاز به روابط تعریف شده و ساخت یافته با کارکنان را نفی می کند.
دلیل دوم اینکه اینکه شواهد و مدارک معتبری در این مورد وجود داردکه ظهور اتحادیه‌ها، برای مالکان شرکتهای کوچک رویداد خوشایندی نیست؛ کسانی که روابط فردی مستقیم را بر وابستگی به قوانین خارجی ترجیح می دهند.

درموسسات کارآفرینی کوچک، هر نوع بررسی درمورد فرهنگ سازمانی می‌بایست با مدیریت، خواست و نظارت شخصی و مستقیم خود مالکان به انجام برسد. سازمانها ممکن است در پاسخگویی به نشانه ها و علائم مختلف بازار محصول و نیروی کار، به طور گوناگون عمل کنند، اما از رهگذر مالکان است که این نشانه ها و پاسخ ها به طور گسترده جهت دهی و تعدیل می شوند.

ارزش انجام تحقیق در سازمانهای کوچک روشن است: شرکتهای کوچک، اکثریت سازمانهای اشتغالزا را در اقتصادهای توسعه یافته شکل می دهند. برای مثال در سال 1994، دوسوم جمعیت در حال کار اتحادیه اروپا در موسسات کوچک یا متوسط با کمتر از 250 نفر کارمند، اشتغال داشتند. تا سال 2001، 8/99 درصد شرکتهای اتحادیه اروپا، در طبقه شرکتهای کوچک و متوسط قرار می‌گرفتند. رقم مشابه و یا اندکی کمتر را در انگلیس شایع و غالب می بینیم. در سال 1999، 7/3 میلیون شرکت برآورد شد و تا سال 2004، شرکتهای کوچک و متوسط بیش از 99 درصد کل شرکتها را تشکیل می‌دادند که چیزی در حدود 5/47 درصد کل کارکنان را در استخدام داشتند. در ایالات متحده، در سال 2003، 97 درصد شرکتها، کمتر از 500 کارمند داشتند و 2/87 درصد از این افراد شاغل، کمتر از 20 سال سن داشتند.

آسیب شناسی سازمان

مقدمه
سازمان چیزی نیست مگر مجموعه ای از افراد. تقریباً در همه سازمانها بزرگترین نقش افراد، انجام دادن کارها یا به قولی پیشبرد وظایف محوله است. اگر اخلاق بر محیط سازمان حاکم باشد یعنی هم از طرف سازمان و هم از طرف کارکنانش مراعات گردد از چند جهت مفید و موثر خواهد بود. اول اینکه اصول اخلاقی به عنوان یک ارزش در سازمان نهادینه خواهد شد. دوم اینکه بین سازمان و افراد روابط موثر، شفاف و دوستانه حکمفرما خواهد بود و بالاخره اینکه شاهد پویایی و عملکرد مثبت کل سازمان خواهیم بود. ارزشهای اخلاقی خوب و ارزشهای اخلاقی بد در سازمانها هست اما بستگی به محیط، فرهنگ و شیوه رفتار افراد دارد. رفتار اخلاقی کارمند به دو عامل ارزشهای شخصی و جو حاکم بر سازمان بستگی دارد. مثلاً هنگامی که سیستم پاداش سازمان به گونه ای باشد که رفتار نادرست را به صورت مثبت تقویت کند، افراد خوب هم دست به کارهای نادرست می زنند. هنگامی که سازمان به افراد دروغگو و متقلب و یا کسانی که اعمال خلاف را انجام می دهند. ارتقای مقام بدهد و یا آنها را مورد ستایش قرار دهد این برداشت می شود که رفتارهای غیراخلاقی بازدهی مناسبی دارند، اینجاست که اصول غیراخلاقی در سازمان ریشه می گیرد.
اصول غیراخلاقی کدامند؟ حاکمیت روابط بر ضوابط تنها یکی از مواردی است که سازمانها را به طرف اصول غیراخلاقی می کشاند. موارد دیگری مانند: تاخیر ـ‌ ترک محل کار- پنهانکاری - انجام کارهای شخصی در محیط کار - استفاده از امکانات سازمان به نفع خود - دزدی اموال سازمان - فاش کردن اسرار سازمان - ریاکاری و چاپلوسی - اخذ رشوه و... گاهی به صورت ارزش درآمده اند. متاسفانه تمامی موارد پیش گفته کم و بیش در اکثر سازمانهای دولتی کشورمان وجود دارند.
درباره چرائی پیدایش چنین اصولی در سازمان چندین دلیل اساسی را می توان مطرح کرد. عدم احساس مسئولیت، ضعف ایمان، نبود وجدان کاری، پایبندنبودن به تعهدات خود در قبال سازمان، حاکمیت ارزشهای مادی در برابر ارزشهای معنوی و... در پیدایش اصول غیراخلاقی در سازمان موثرند.
نقش مدیر در پیدایش اصول غیراخلاقی
مدیری که رفتاری درست و صادقانه دارد بدون آنکه قصد آموزش کارکنان را داشته باشد به آنان تعهد اخلاقی را یاد می دهد.او الگوی کارکنانش در زمینه اخلاق است و مظهر ارزشهایی است که در سازمان غالب هستند. اگر مدیر از کارکنانش انتظار مشارکت در انجام کار، وظیفه شناسی، انضباط و جدیت را دارد یا سهل انگاری، کم کاری و حیف و میل منابع را نمی پذیرد در مقابل آن عدم درک و نادیده گرفتن نیازهای کارکنان و نیز عدم برقراری شرایط مناسب کاری از طرف مدیر پذیرفتنی نیست. تجمل پرستی مدیر راه را برای بروز رفتارهای غیراخلاقی در محیط سازمان هموارتر می سازد.
اتاق کار مجلل و ماشین گران قیمت، برپایی جلسات بی محتوا و مسافرتهای بی دلیل به بهانه ماموریت جزو عواملی هستند که نقش مدیر را در پیدایش اصول غیراخلاقی به اثبات می رسانند. مسلماً چنین اعمال و رفتاری از طرف مدیر تاثیرات سوء و مخربی را در بین کارکنان به جای خواهد گذاشت و آنان تصویر ذهنی منفی نسبت به سازمان و مدیرش خواهند داشت.
اقدامات لازم در برخورد بااصول غیراخلاقی در سازمان
1 - ایجاد مدل گزینشی مناسب: افراد برای سازمان یک سرمایه انسانی محسوب می شوند چرا که سازمان برای جذب و به کارگیری آنان هزینه های زیادی را انجام داده است. اگر یک سیستم جامع گزینش در آن حاکم نباشد و از اصول و رویه های غیرمنطقی پیروی گردد، یقیناً افراد نالایق و ناکارامد وارد سازمان خواهند شد. مصاحبه های استخدامی باید توسط روانشناسان و کارشناسان مجرب سازمان صورت گیرد تا با آگاهی از روحیات و اعتقادات فرد و نیز شناخت بهتر شخصیت او بتوانند افراد مناسب را انتخاب کنند. اگر سازمان می خواهد اصول اخلاقی را حاکم کند، پیشگیری تدبیر مناسبی از درمان آن است. افراد صادق، امین، باوجدان و درستکار از دل همین سیستم مناسب است که به سازمـــان راه پیدا می کنند و باعث ترقی آن می شوند.
2 - تدوین منشور اخلاقی: تشویق و ترغیب کارکنان به ارزشهای اخلاقی و حرمت نهادن به آن بدون وجود قانون مکتوب در این زمینه راه به جایی نخواهد برد و تمام تلاشها برای استمرار اصول اخلاقی در سازمان بی نتیجه خواهند ماند. بهترین راه برای مبارزه بااصول غیراخلاقی همانا عمل به قوانین مدون و پذیرفته شده ای است که در اساسنامه سازمان ذکر گردیده اند. باوجود یک منشور اخلاقی راه برای بروز رفتارهای غیراخلاقی مسدود خواهد شد و کسی جرئت پیدا نخواهد کرد که خارج از این قاعده عمل کند. چه در صورت تخلف فردی از این اصول مجازات و برخورد قانونی خواهد شد.
3 - ارزیابی عملکرد : اگر فرد عملکرد ضعیفی از نظر اخلاقی در کارنامه خود دارد علل آن را باید شناخت. آیا از شغلش ناراضی است؟ شاید شغل وی هیچ تناسبی با علاقه و تخصص او نداشته باشد. یا ممکن است که فقر و دیگر مشکلات اقتصادی موجود در جامعه باعث شود فرد ناخواسته دست به اعمال غیراخلاقی بزند. آیا شایسته سالاری در سازمان حاکم است؟ میزان مشارکت و تعهد کارکنان در چه سطحی قرار دارد؟ آیا بین مدیران و پرسنل تعارض وجود دارد؟ آیا جو بی اعتمادی و نگرش منفی در محیط سازمان سایه گسترانده است؟به هر حال عوامل پیش گفته می توانند تاثیر زیادی را در رشد اصول غیراخلاقی به همراه داشته باشند. باید کارکنان مورد ارزیابی عملکرد مداوم قرار بگیرند و یک سیستم پاداش و تنبیه مناسب اتخاذ گردد.
بابرگزاری کارگاههای آموزشی و توجیهی و پرورش ذهن و روح کارکنان نیز می توان اعمال و رفتارهای غیراخلاقی را از صفحه فکری او پاک کرد. آخرین گزینه در برخورد با تکرار اعمال غیراخلاقی در سازمان اخراج و طرد شخص از سازمان است. تا مثل ویروس به دیگر اجزا، سازمان سرایت نکند.
فرایندهای تقویت کننده اصول اخلاقی
1 - خودشناسی : شناخت بیشتر شخصیت خود و خودسازی درون؛
2 - خودکنترلی : قدرت کنترل و تسلط بر نفس خویش؛
3 - خودارزیابی: احساس تکلیف در برابر سازمان و سنجش اعمال نیک و بد خود. نتیجه گیری
اخلاق یکی از سرمایه های اجتماعی هر کشوری است. اگر جایگاه والایی در زندگی مردم نداشته باشد. اثرات آن به مراتب ویرانگر خواهد بود. نابسامانیهای موجود در جامعه در زمینه اخلاق و ارزش یافتن انگیزه های مادی بر ارزشهای معنوی زنگهای هشدار را به صدا درآورده است.
سازمانهای دولتی کشور نیز از این قاعده مستثنی نیستند. اصول غیراخلاقی موجود در محیطهای کار به یقین از سوی جامعه به درون سازمانها تسری یافته اند. پرسش این است که برای مقابله با آن چه باید کرد؟ آیا باید دست روی دست گذاشت و شاهد و ناظر آن بود تا به صورت یک اپیدمی درآید؟ اگر می خواهیم معیارهای اخلاقی به صورت یک فرهنگ در سازمانها نهادینه شود باید به راهکارهای مناسب آن عمل کنیم. آموزش صحیح کارکنان و پرورش مهارتهای انسانی و رفع نیازهای اساسی زندگی افراد باعث خواهد شد تا کم کم اصول غیراخلاقی رنگ ببازند و اصول اخلاقی جایگزین آن شوند.
منابع و ماخذ
1 - مهدی الوانی، مدیریت عمومی، نشر نی، تهران، 1368.
2 - اسفندیار سعادت، مدیریت منابع انسانی.، ناشر: سازمان مطالعه تدوین کتب علوم انسانی دانشگاهها (سمت) تهران، 1375.
3 - استیفن رابینز، مدیریت رفتار انسانی، مترجمان: علی پارسائیان و محمد اعرابی، ناشر: موسسه مطالعات و پژوهشهای بازرگانی، تهران 1374.

استرس شغلی و راه های مقابله با آن

استرس شغلی و راه های مقابله با آن

یکی از عـارضه هـای جدید زندگی به سبک مـدرن، وجود استرس در محیط کار میباشد.

در طـول قـرن اخیر، ماهیت کار کردن تغییرات گســترده ای را تجربه کرده است و هنوز هم ایـن تحولات با سرعت وصف ناپذیری در حال  پیشـروی هستـنـد. دگـرگـونـی هـا در تـمـام عـرصــه های شـغـلـی، از مسئـولـیـت هـای  هـنـرمندان گرقته تا جراحان، کاملاً مـشـهـود  بـوده و زنـدگـی شـغـلـی هـمـه افراد را تحت الشـعـاع قـرار داده انـد. هـیـچ کـس، در هیچ سمتی، از این امر مستثنی نبوده و چه یک مدیر عامل و یا یک مدیر فروش، همه و همه ملزم به رویارویی و پذیرش تغییرات هستند. روحیات انسان به گونه ای است که با بروز تغییرات، خواه نا خواه در او استرس ایجاد می شود. استرس ناشی از فعالیت های شغلی همواره به عنوان تهدیدی برای سلامت جسمانی به شمار می رود؛ این امر همچنین سازماندهی زندگی او را بر هم ریخته و سلامت ارگان های مختلف بودن او را نیز به خطر می اندازد.

استرس شغلی چیست؟

استرش شغلی یک بیماری مزمن است که در نتیجه شرایط سخت کاری به وجود آمده و بر روی عملکرد فردی و سلامت جسمی و ذهنی فرد تاثیر می گذارد. دلیل اصلی تعداد بسیار زیادی از مشکلات روحی و روانی، به طور مستقیم از استرس های شغلی نشئت می گیرد. استرس موجود در محیط کار، در برخی موارد، حتی می تواند ناتوانایی هایی را نیز در فرد ایجاد کند. در موارد حاد، روانپزشک برای یافتن شیوه درمانی مناسب، می بایست دلیل و درجه استرس شغلی را ارزیابی نماید.

"اندی آلیس " از کالج راسکین، آکسفورد، انگستان، اخیراً در حال کار کردن بر روی پروژه ای مربوط به استرس شغلی است. او در نموداری نشان داده است که استرس، چگونه می تواند بر روی راندمان کاری کارمندان تاثیر بگذارد. وی در ادامه توضیح می دهد که در مراحل اولیه، استرس شغلی می تواند بدن را در وضعیت اضطراری قرار داده و موجب شود تا راندمان کاری فرد، افزایش پیدا کند. شخص در این زمان همواره به خود تاکید می کند که: "من باید کارهایم را بهتر انجام دهم"؛ اما اگر این شرایط نادیده گرفته شده و مورد بررسی قرار نگیرد، بدن همچنان در حالت اضطراری باقی می ماند و در نتیجه بازده کاری به طور اتوماتیک کاهش پیدا کرده و سلامت فرد به خطر می افتد.

علائم

علائم استرس شغلی در افراد مختلف، متفاوت بوده و به عوامل بیشماری از قبیل: موقعیت و شرایط کاری مختلف، مدت زمان قرار گرفتن در معرض استرس، و میزان استرس وارد شده به فرد، بستگی دارد. اما نمونه های بارز علائم استرس شغلی عبارتند از:

بی خوابی

پرتی حواس

اضطراب و تنش

غیبت از کار

افسردگی

خستگی

ناامیدی و عصبانیت در حد افراطی

مشکلات خانوادگی

بیماری های جسمی از قبیل: بیماری ها قلبی، میگرن، سردرد، سوء هاضمه، و دیسک کمر

دلایل استرس شغلی

استرس شغلی ممکن است به دلیل مشکلات پیچیده و فراوانی به وجود آیند؛ اما اگر بخواهیم برخی از نمونه های مشهود آنرا ذکر کنیم، می توانیم به موارد ذیل اشاره داشته باشیم:

نا امنی شغلی

اداره جات سازمان یافته در حال دگرگونی هستند و دلیل آن نیز چیزی جز تغییر و تحول در ساختارهای اقتصادی و گریز از فشارهای مالی نیست. این روزها فاکتورهایی نظیر: سازماندهی مجدد تشکیلات، اعمال کنترل، ادغام شرکت ها، نقل و انتقال و .... به عنوان موارد اصلی ایجاد استرس برای کارکنان در آمده اند. از سوی دیگر کارخانجات و شرکت های متفاوت نیز سعی می کنند تا حتی الامکان در این چالش باقی مانده و پیروز از میدان خارج شوند. چنین اصلاحات اساسی و بنیادینی بر روی همه مشاغل ( چه یک پزشک و چه یک کارگر ساده ) تاثیر می گذارد.

تقاضای بالا در اجرا

انتظارات غیر واقعی، به ویژه در زمان سازماندهی مجدد شرکت ها، گاهی فشار بیدلیل و مضری را بر روی کارکنان اعمال می دارد به عنوان یکی از منابع مهم و بزرگ تنش و اضطراب محسوب می شود. حجم بالای کار، ساعات طولانی کاری، و گرایش شدید به اتمام پروژه ها در مدت زمان معین، می تواند کارمندان را از نظر جسمی و روحی تحت فشار بی حد و حصری قرار دهد. سفرهای مکرر تجاری و دور بودن بیش از اندازه از خانه و خانواده نیز می تواند به عنوان یکی دیگر از عوامل ایجاد استرس به شمار آید.

تکنولوژی

گسترش تکنولوژی در سیمای بهره گیری از فن آوری هایی نظیر: کامپیوتر، پیجر، تلفن همراه، دستگاه فکس، و اینترنت، باعث افزایش سرعت و دقت شده است. از اینرو کارفرمایان انتظار دارند تا کارمندان با استفاده از امکانات فوق الذکر، خلاقیت، سودمندی، و لیاقت خود را بیش از پیش افزایش دهند. پی رو این انتظار، فشار بر روی کارکنان، به منظور انجام به موقع و بی نقص کارها را به طور طبیعی زیاد می شود. کارگرانی که با ماشین های سنگین کار می کنند، به منظور برخورداری از هوشیاری دائمی، می بایست استرس بی حد و اندازه ای را تحمل کنند. از سوی دیگر مسئله همسو شدن با پیشرفت های تکنولوژیکی مطرح می شود و کارکنان مجبور هستند کابرد نرم افزارهای متعدد را در مدت زمان بسیار کوتاهی فراگیرند، که این مطلب خود یکی از عوامل موثر برای ایجاد استرس در افراد به شمار می رود.

فرهنگ محیط کار

پیدایش سازگاری با محیط کار، می تواند از ابعاد مختلف، امری استرس زا محسوب شود و فرقی نمی کند که به تازگی وارد فضای جدید کاری شده باشید و یا اینکه برای سالیان دراز در آن بخش مشغول به خدمت باشید. فرد برای اینکه بتواند خود را با گزینه های مختلف فرهنگ محیط کار از قبیل: الگوهای ارتباطی میان افراد مختلف، رعایت سلسله مراتب، رعایت فرم و پوشش مخصوص (در صورت نیاز) و مهم تر از همه الگوهای رفتاری و کاری کارفرما و همقطارهایش وفق دهد، ملزم به رعایت یکسری خط مشی های از پیش تعیین شده می باشد. در نتیجه فرد خواه نا خواه به سمت مشکلات عدیده ای با همکاران و یا حتی با مقامات بالاتر سوق داده می شود.  در بسیاری از موارد سیاست های شغلی و یا  شایعات بی پایه و اساس در محیط کار، از مهمترین منابع تولید استرس می باشند.

مشکلات شخصی یا خانوادگی

کارمندانی که دچار مشکلات خانوادگی و یا شخصی دیگر هستند، معمولاً تنش های شخصی خود را با مسائل کاری مخلوط کرده و آنها را با خود به محیط کارشان می آورند. زمانی که فرد در حالت افسردگی و خستگی مفرط باشد، توجه او متمرکز نشده و انگیزه هایش تا حد بسیار زیادی کاهش پیدا می کنند و همین امر سبب می شود تا از عهده مسئولیت های شغلی خود به خوبی بر نیاید.

خانم ها و استرس شغلی

خانم ها علاوه بر استرس های شغلی رایج ، ممکن است در محیط کار مورد آزار و اذیت فیزیکی نیز قرار بگیرند. از مدت ها قبل، آزار و اذیت و سوء استفاده های جنسی از خانم ها در محیط های کاری، به عنوان یکی از موارد تنش زای مهم برای این قشر به شمار می رفته است. خانم ها ممکن است استرس بسیار زیادی را به دلیل مثلاً "آزار محیط های خشن کاری" تجربه کنند که از نظر قانونی در قالب "رفتار های زننده و مرعوب در محیط کار" تشریح می شود، و می تواند در پرتو رفتارهای ناخوشایند زبانی یا فیزیکی نمود پیدا کند؛ همانطور که پیش تر نیز اشاره شد، این امر به عنوان یکی از منابع استرس زای دائمی برای خانم ها به شمار می آید. همچنین تبعیضات بی رویه در محیط های کاری،  فشارهای خانوادگی، و نیازهای اجتماعی نیر به این منبع استرس، افزوده می شوند.

راه بقا

همچنانکه تغییر و تحول در روند زندگی جاودانه شده است، استرس نیز یکی از اجزاء لاینفک زندگی امروزی به حساب می آید. از آنجایی که هیچ کدام از ما به هیچ وجه قصد ندارد زیر آن له شده و از بین برود، بنابراین باید از همین ابتدا آخر خط را برای خود مشخص کنیم و جوانب مختلف امر را بپذیریم. این مطلوب، قابل دسترسی نخواهد بود، مگر در صورت پذیرش وجود استرس.

در این قسمت نکات برای کنترل و باقی ماندن در برابر استرس در دراز مدت را برایتان تشریح می کنیم.

حتی اگر در موقیعت فعلی خود احساس امنیت می کنید، باید به خاطر داشته باشید که تغییراتی که در طی زمان به وقوع می پیوندند، موقعیت و جایگاه شما را مستحکم تر و ایمن تر می کنند. در باب فضای تجاری امروزه، شما باید دائماً آماده پذیرایی از تغییرات باشید و از استرس دوری کنید تا بتوانید در دنیای رقابت های تنگاتنگ جان سالم به در ببرید.

برای وجود خود وقت بگذارید و اگر زمان ندارید، سعی کنید آنرا به وجود آورید، تا نیروی تازه بدست آورده و انگیزه های تازه پیدا کنید. وقت مطلوبی را با خانوده تان صرف کنید. این امر می تواند به منزله یک نوع حمایت محکم عاطفی و اخلاقی برای شما به شمار رود.

زمانی که احساس می کنید تحت استرس شدیدی قرار دارید، سعی کنید به هیچ وجه به مشروبات الکلی، سیگار و سایر موارد مخرب، روی نیاورید.

تلاش کنید تا روش های مثبتی برای مقابله با استرس های روزمره زندگی به کار بندید. ذهن خود را از قید و بند منفی بافی رها کنید و از افکاری مانند ترس و وحشت، خشونت، و کینه ورزی که خود به خود موجب خلق استرس بیشتری می شوند، به شدت دوری ورزید. سعی کنید تا جایی که امکان دارد به آرامش هالیستیک (کل نگرانه) رجوع کرده و سایر روش های رشد شخصی مثل مدیتیشن، تنفس عمیق و ورزش کردن را نیز از نظر دور نگه ندارید، تا بدین سان قادر شوید شیوه زندگی خود را دو مرتبه از نو تعمیر کنید.

در صورت بروز استرس مزمن، با پزشک متخصص مشورت کنید.

با جشن گرفتن موفقیت های خود و همقطارانتان، میزان استرس موجود را کاهش دهید.

قبول وجود استرس خود به معنای ایجاد یک تغییر بزرگ در شیوه سنتی زندگی است. سعی کنید معیارهای ارتباطی خود را گسترش دهید، کارایی و شایستگی خود را افزایش داده، و از تجربیانت دیگران نیز بهره بگیرید.

بیش از اندازه، از خود مغرور نشوید. برای رویارویی با هر تغییری خود را از نظر فیزیکی، روحی، و اقتصادی آماده کنید.

اما زمانیکه در محیط کار تحت فشار قرار گرفتید، برخی تمرین های ساده می توانند راهگشای مشکلات شما باشند:

به راحتی و به طور عمودی (بطوریکه کمر کاملا صاف باشد) بر روی صندلی خود تکیه دهید، و بر روی نفس کشیدن خود متمرکز شوید.  این کار کمک بزرگی به آرام کردن اعصاب و ماهیچه های داخلی بدن می کند.

ریلکس بنشینید و شمارش معکوس را آغاز کنید (20- 19-18-17-16-15....)

سعی کنید از تصویر سازی های ذهنی خوشایند بهره بگیرید.

از پا در آمدن

تحت تاثیر استرس شدید، فرد توانایی خود در تصمیم گیری های قطعی را از دست میدهد و نمی تواند اولویت های خود را در زندگی ارزش یابی کند و در نتیجه گرایش شدیدی به سمت پرتی های حواس پیدا می کند. این امر یکی از موارد کلاسیک به زانو در آمدن محسوب می شود. زمانی که فرد به زانو در می آید، اغلب نوعی حس بیملاحظگی و بی اعتنایی و رفتارهای خطرناک در او بروز می کند. این حس در تمام انسان ها، از افراد معروف و مشهور گرفته تا افراد عادی، به روشنی قابل مشاهده است.

سندروم مسئولیت پذیری مزمن یکی از عارضه های جانبی مشکل به زانو در آمدن است. مردم در این حالت از نظر ذهنی و فیزیکی از زندگی و فشار کاری خود به تنگ می آیند و دیگر برای یک لحظه هم حاضر نیستند که آنرا تحمل کنند. علائم این معذل معمولا با گفته هایی از این دست همراه است:  "خیلی کار روی سرم ریخته و هیچ کس دیگر جز خودم نمی تواند آنها را به درستی انجام دهد." به طور بارز این امر در کارهای طاقت فرسا به وجود می آید و افراد سختکوشی که از نظر عاطفی روانشناسی و یا فیزیکی خسته می شوند به ناچار چنین مشکلی را متحمل میشوند. شما در ریسک به زانو در آمدن قرار دارید، اگر:

نتوانید در برابر تعهدات و مسئولیت های جدید جواب "نه" بدهید.

برای مدت زمان تقریبا طولانی تحت فشار شدید کاری قرار گرفته باشید.

استانداردهای دست نیافتنی شما برای تکمیل کارها، از استخدام نماینده و همکار به منظور انجام امور پیش پا افتاده جلوگیری کنند.

برای مدت زمان کم و بیش طولانی، برای رسیدن به اهداف تقریبا دست نیافتنی تلاش کنید.

از نظر عاطفی بیش از اندازه خود را محتاج به نتیجه کاری که در حال انجام آن هستید کنید. اغلب در این حالت خستگی خود را در غالب کاهش انگیزه، تقلیل میزان و کیفیت اجرایی، و عدم احساس رضایت از کار بروز می دهد.

آیا شما در معرض خطر از پای درآمدن قرار دارید؟

اگر به هر نحوی احساس می کنید که در معرض خطر "از پای در آمدن"  قرار دارید، راهکارهای اصولی زیر به شما کمک می کنند تا بهتر بتوانید خود را با شرایط موجود وفق داده و به شرایط مطلوب نزدیک شوید:

اهداف خود را از نو ارزیابی کرده و آنها را مجدداً اولویت بندی کنید.

خواسته های خودتان را سازماندهی کرده و ببینید کدامیک از آنها برای رساندن شما به اهدافتان از اهمیت بیشتری برخوردار می باشند.

توانایی های خود برای آسانتر کردن هر چه بیشتر مسیر (در راه رسیدن به خواست هایتان) را معین کنید.

اگر کسی نیازمند انرژی عاطفی زیادی باشد، کمتر به خواست هایش نزدیکتر می شود و کمتر اظهار دلسوزی از خود نشان می دهد. از دیگران نیز حمایت کنید. انسان بودن و نیازهای انسانی تان را هر چند وقت یکبار به خودتان یادآوری کنید: به خاطر داشته باشید که حتما به زمانی برای تفریح و آرامش هم نیاز دارید.

تکنیک های مبارزه با استرس را آموزش ببینید.

عوامل استرس زا در زندگی، در محیط کار و در خانواده را رد یابی کنید. در این راه می توانید از حمایت دوستان، اعضای خانواده و مشاور برخوردار شوید و استرس را کاهش دهید.

مطمئن شوید که شیوه زندگی سالمی را دنبال می کنید. یک زندگی سالم به طور قطع می بایست فاکتورهای زیر را در خود جای دهد:

به اندازه کافی بخوابید و آنقدر استراحت کنید تا سطح انرژی بدن را در حد مطلوب نگه دارید.

مطمئن باشید که از غذاهای سالم استفاده می کنید و رژیم غذایی متعادلی را دنبال می نمایید. رژیم غذایی نا سالم باعث می شود تا شما بیمار شده و احساس خوبی نداشته باشید.

سعی کنید به نیازهای روحی خود که شاید در زیر نیازهای مادیتان مدفون شده باشند، جانی تازه ببخشید.

فعالیت های مختلف نظیر تفریحات آرام بخش را تجربه کنید. با اتکا به این روش می توانید کاری کنید تا جسم و ذهنتان از مشکلات برای مدت زمانی هر چقدر کوتاه دور گردد.

آیا شما از پا در آمده اید؟

اگر در یک زمان معین انگیزه های خود را بیش از اندازه در مورد کاری که انجام می دهید از دست داده اید، آنوقت یک وقفه موقتی به خودتان بدهید و برای مدتی دست از تلاش بر دارید.

بطور متناوب سعی کنید در داخل سازمانی که هستید منطقه فعالیت خود را تغییر دهید. اگر دوباره مجدداً به همان جایگاه اولیه باز گردید، به این نتیجه میرسید که باز هم می خواهید از کار قبلی لذت ببرید و این بار فقط تعهداتی را انجام می دهید که به آنها علاقه دارید. شاید روزی به این نتیجه برسید که اصلاً هیچ کجای کاری را که انجام می دهید دوست ندارید؛ در زمان بروز یک چنین تصوری می بایست بدون هیچ گونه شک و تردیدی آنا از تمام امور دست بکشید.

برای تغییر شرایط فعلی می توانید از نزدیکان و عزیزان خود طلب مشورت و حمایت کنید.

در کلاس مدیتیشن و یوگا ثبت نام کنید (تا از فواید تمرین های روحی گروهی نیز بهرمند شوید) یا به باشگاه ورزشی  و ایروبیک و یا سایر کلوپ های ورزشی دیگر بروید تا بدان طریق، مسیر تمرکز خود را تغییر داده و از نو اولویت های خود را طبقه بندی کنید.

اگر در مراحل آخر خستگی قرار دارید و بیش از پیش از پای در آمده اید، و احساس بی انگیزگی شما بسیار زیاد شده است و هیچ علاقه ای به شغل و کار خود ندارید، از یک متخصص خوب و یا یک روانشناس کمک بگیرید.

ساختار استانداری ها

v       استاندار:

v       اداره امور هر استان به عهده یک نفر مامور عالیرتبه کشوری بنام استاندار واگذار می شود که در حدود مقررات و قوانین جاری مملکت بر فرمانداران، بخشداران و مسئولان ارگانها و نهادهای حوزه ماموریت خود باستثنای مقامات قضایی نظارت عالیه دارد.

v       استانداران در قلمرو ماموریت خود نمایندگان عالی دولت محسوب می شوند و مسئولان اجرای سیاست عمومی دولت در حوزه ماموریت خود هستند و در کلیه امور اجرایی استان نظارت تام و عالیه دارد.

v       استانداران همانند سایر ماموران در استان تابع مقررات و نظام اداری هستند.

v       استاندار طبق قانون استخدام کشوری خارج از کادر است و بالاتر از معاون وزیر کشور است و عملا یک مامور عالی وزارت منصوب می گردد.

v       شرایط انتصاب و عزل استاندار:

v       استاندار از طرف وزیر کشور به هیأت دولت پیشنهاد می‌شود و پس از تأیید انتصاب او در هیأت دولت، حکم استانداری با امضاء رئیس‌جمهور و وزیر کشور صادر می‌شود.

v         استانداری مقام سیاسی است و به همین خاطر قانون‌گذار اجازه داده است که وزارت کشور بتواند در صورت لزوم اشخاصی را که دارای خدمت رسمی و سابقه خدمت دولتی هم نیستند، به مقام استانداری منصوب کند. (لایحه اصلاح تبصرۀ ماده 6و7 قانون تقسیمات کشوری و وظایف استانداران)

v        چون استانداران مقام سیاسی هستند، دولت می‌تواند هر موقع که سیاستش ایجاب کند آن‌ها را از کار برکنار کند و این امر تابع اصول و تشریفات استخدام کشوری نیست.

¨        

v        

v       وظایف و اختیارات استاندار:

v         در استان‌ها و شهرستان‌ها مشاغل سیاسی قوۀ مجریه به عهدۀ استانداران و فرمانداران است و اولین وظیفۀ هر استاندار، سرپرستی و نظارت بر فرمانداران حوزۀ مأموریت خود هست.

v       وظایف و اختیارات استاندار بر سه قسم است:

v         1) سیاسی

v         2) اداری

v         3) امنیتی

مسئولیت‌های سیاسی استاندار:

  1) نمایندگی سیاست عمومی دولت در استان: استاندار بر کلیه امور اداری و اجرایی استان به جز دادگستری، ارتش، سپاه و دانشگاه، نظارت تام و عالیه دارد. (ماده 1 لایحه قانونی اختیارات استانداران) و منظور از سیاست عمومی، اهدافی است که دولت آنرا پایه کار و تلاش خود قرار داده است مانند محرومیت زدایی و سیاست اشتغال زایی

  2) مراقبت و نظارت بر رفتار و اعمال مدیران دولتی.

طبق ماده 5 قانون اختیارات استانداران،‌ مراقبت در رفتار و اعمال کلیه مأموران دولتی در هر استان، هم‌چنین رسیدگی به شکایاتی که از مأمورین دولتی می‌شود، از وظایف استاندار می‌باشد. اگر شکایت جنبۀ حقوقی یا کیفری داشت، استاندار وظیفه دارد آن را به مراجع قضایی ارجاع نماید؛

  3) برگزاری انتخابات مجلس شورای اسلامی و شوراهای محلی در حدود مقررات

  4) هماهنگ ساختن اقدامات سازمان‌ها و ادارات دولتی و نهادهای انقلابی استان

  5) مراقبت و نظارت مخصوص نسبت به ورود و اقامت اتباع بیگانه در حوزه استان.

¨        

ب) مسئولیت‌های اداری استاندار:

  1) تقدیم گزارش بر مرکز: استاندار مکلف است دولت را مرتباً از گزارش کارها و اوضاع اقتصادی و اجتماعی و امنیت، و آمار مربوط به قلمرو مأموریت خود آگاه سازد؛

  2) مراقبت در حفظ نظم عمومی و ایجاد رفاه مردم و مراقبت در اجرای طرح‌های عمرانی و اصلاحی دولت؛

  3) سرکشی مرتب به محل مأموریت خود، که از طریق نظارت مستقیم بر امور مربوط به استان و طرز کار مأموران، مدیریت می‌کند؛

  4) نظارت بر مصرف اعتبارات و بودجه استان.

¨        

ج) مسئولیت‌های امنیتی استاندار:

  طبق ماده 15 قانون راجع به تعیین وظایف و تشکیلات شورای امنیت کشور، استاندار مسئول امنیت در استان است. استاندار مؤظف است که  شورای تأمین را هر 15 روز یک‌بار تشکیل دهد. این شورا یکی از شوراهای فرعی شورای امنیت کشور است. شورای تأمین استان  دارای وظایفی است که عبارتند از:

  1) جمع‌بندی و بررسی اخبار گزارش‌های مربوط به امور امنیتی سیاسی و اجتماعی استان؛

  2) گزارش وضعیت امنیتی، سیاسی، اجتماعی استان به شورای امنیت کشور؛

  3) ایجاد هماهنگی با شورای امنیت کشور؛

  4) تعیین حدود وظایف و اختیارات هر یک از ارگان‌ها و نهادها در زمینۀ امنیت استان؛

  5) برقراری ارتباط مستقیم با شورای تأمین شهرستان‌ها و بخش‌های تابع.

  استاندار به عنوان نماینده حکومت مرکزی، رئیس شورای تامین استان می‌باشد

‌دیگر وظایف واختیارات استاندار

- استانداران در حوزه مأموریت خود نماینده عالی دولت و مسئول اجرای سیاست
عمومی دولت می‌باشند و بر کلیه ادارات دولتی حوزه‌مأموریت خود سوای محاکم قضایی
ریاست عالیه و حق نظارت در امور را خواهند داشت.

- کلیه وزارتخانه‌ها و مؤسسات دولتی و بنگاههای وابسته به دولت مکلفند در
موقع تهیه برنامه‌های اجرایی مخصوص برای هر استان نظر‌استاندار محل را مورد توجه
قرار دهند و برنامه‌های مصوب را به اطلاع استاندار محل برسانند.

 - استانداران در اجرای برنامه‌های عمرانی و عمومی حوزه مأموریت خود نظارت
و مراقبت کامل خواهند داشت و چنانچه نقصی ضمن‌عمل مشاهده نمایند مراتب را مستقیماً
به مأمورین اجرا و در صورت لزوم به وزارتخانه یا مؤسسه مربوطه تذکر خواهند داد.

- کلیه ادارات دولتی و نمایندگان اعزامی از طرف وزارتخانه‌ها نسبت به
مسائلی که تماس با سیاست عمومی دارد و یا از لحاظ سیاست‌محلی حائز اهمیت باشد با
اطلاع و راهنمایی استاندار محل وظایف خود را باید انجام نمایند استانداران هر موقع
تغییر رئیس یا یکی از اعضاء ادارات و‌مؤسسات دولتی حوزه مأموریت خود غیر از قضات

دادگستری و مأمورین ارتش و استادان و دانشیاران دانشکده‌ها را لازم بدانند مراتب
را با ذکر دلایل‌موجه به اطلاع وزیر مربوطه خواهند رسانید وزراء مکلفند به پیشنهاد
استاندار در این گونه موارد منتهی در ظرف ده روز ترتیب اثر داده نسبت به
تعیین‌جانشین مأمور مربوطه اقدام نمایند

v       .
 - مراقبت در رفتار و اعمال کلیه مأموران دولتی در هر استان از وظایف
استاندار است و در هر مورد شکایتی از مأموران برسد استاندار باید‌نسبت به آن
رسیدگی و اقدام لازم را بنماید.

v       - استانداران مکلفند در پیشرفت کارهای ادارات و مؤسسات دولتی و عمومی
مساعدتهای لازم بکنند و هر یک از شهرستانهای حوزه‌مأموریت خود را لااقل سالی دو
بار بازدید و سرکشی نمایند و جریان امور و طرز کار مأمورین و وضع عمومی اهالی را
از نزدیک رسیدگی کنند و نسبت‌به رفع نواقص کارها اقدامات لازم به عمل آورند.

v      

 - در کارهای مربوط به تأمین ارزاق عمومی و رفع حوائج ضروری اهالی و حفظ
انتظامات محل در موقع حوادث و سوانح طبیعی و غیر‌منتظر که اقدامات سریع مأمورین
دولت را ایجاب می‌کند کلیه مأمورین بدون استثناء مکلف هستند نظر استاندار را جلب
نمایند و دستور کتبی استاندار‌را برای جلوگیری از پیشامدهای نامطلوب سریعاً به موقع
اجرا بگذارند.

v       - استانداران در امور ذیل مسئولیت مخصوص دارند:

v      
1 -  مراقبت در حفظ نظم عمومی و آرامش حوزه مأموریت.

v      
2 -  مراقبت در تأمین ارزاق و احتیاجات عمومی.

v      
3 -  تشویق افراد به تشکیل شرکتها و مؤسسات به وسیله مردم برای ایجاد کارها

v       عام‌المنفعه و مراقبت در امور بهداشتی و بهبود وضع اجتماع.

v      
4 -   ارتباط رسمی و اداری با نمایندگان کنسولی خارجی.

v      
5 -   مراقبت مخصوص در اجرای برنامه‌های عمرانی شهرداریها و قانون تعلیمات اجباری و
پیشرفت امور عمرانی دهات.

v      
6 -   توجه خاص نسبت به آمد و شد و اقامت اتباع بیگانه در حوزه مأموریت خود و نظارت
در اجرای مقررات قانونی درباره اتباع بیگانه

v       وظایف و اختیارات استانداران در قلمرو مأموریت خویش بشرح زیر می باشد:

v       : استاندار مسئول برقراری و حفظ نظم و امنیت استان است. وظایف امنیتی استاندارن را شورای امنیت کشور تعیین می نماید.

v       هدایت و تشکیل مرتب جلسات شورای تأمین استان و نظارت برحسن اجرای مصوبات آن.

v       : کلیه ارگانهای عضو شورای تأمین و سایر دستگاههای اجرایی استان موظفند مصوبات شورای تأمین و دستورات امنیتی استاندار را اجرا نمایند و رویدادهای امنیتی و سیاسی را به استاندار گزارش نمایند. با متخلفین برابر مقررات رفتار خواهد شد.

v        

v       : هدایت و نظارت برعملکرد شوراهای تأمین شهرستانها و اقدامات امنیتی فرمانداران و سایر دستگاههای اجرایی محلی و هماهنگی در حفظ آمادگی ارگانهای امنیتی.

¨        

v       پیش بینی و پیشگیری معضلات امنیتی استان ، تعیین و تدوین اولویت ها و سیاستهای امنیتی و تعیین حدود و وظایف و اختیارات امنیتی کلیه دستگاههای اجرایی استان در چهارچوب وظایف قانونی آنها.

v       فراهم آوردن موجبات اجرای طرحها و سیاستهای عام امنیتی و انتظامی ، مصوبات مراجع قانونی ، دستورالعملها و ابلاغیه های امنیتی.

v       تأیید تشکیل موقت یا دائم و یا انحلال رده های انتظامی در سطح استان در چهارچوب قوانین و دستورالعملهای مربوطه.

v       نظارت بر حسن اجرای قوانین و مقررات راهنمایی و رانندگی ، گذرنامه و وظیفه عمومی.

v        

v       پیشگیری و مقابله با مشکلات مرزی و نظارت و مراقبت از مرزهای آبی و خاکی استان و برنامه ریزی بمنظور جلوگیری از هرگونه تردد و نقل و انتقالات غیرمجاز در چهارچوب سیاستها و خط مشی های مصوب.

v       بررسی و تعیین مناطق ممنوع و محدود برای اسکان و تردد و تعیین گذرهای مرزی مجاز.

v       بررسی و ارائه پیشنهاد ایجاد مرزهای رسمی(زمینی ، هوایی ، دریایی) استان به وزارت کشور.

v       بررسی زمینه های مشترک همکاری با استانهای کشورهای همجوار و انعقاد یادداشت تفاهم همکاری محلی چهارچوب سیاستها و خط مشی های کلی نظام.

v        

v       برنامه ریزی ، هدایت و ایجاد هماهنگی های لازم در خصوص مبارزه با مواد مخدر قاچاق سلاح مواد منفجره ،کالا و ارز.

¨        

v       نظارت برحسن اجرای قوانین و مقررات مربوط به تردد ، اقامت ، تابعیت ، استملاک و سایر امور مربوطه به اتباع و نمایندگیهای خارجی ، پناهندگان ، مهاجرین و آوارگان.

v       فراهم آوردن تشکیل موجبات و تقویت شوراهای اسلامی بمنظور جلب مشارکت همه جانبه مردم استان در امور مشارکت پذیر و سازماندهی مطلوب آن و اعمال نظارت بر شوراهای فوق در چهارچوب قوانین و مقررات مربوطه.

v       تشکیل و هدایت شوراهایی که مسئولیت آنها بر عهده استاندار می باشد و در هیئت تصمیمات متخذه شوراهای مذکور طبق قوانین و مقررات مربوطه.

v       نظارت بر همه پرسی و کلیه انتخاباتی که بموجب قانون برگزار می گردد.

v       انجام مطالعات و اقدامات اجرایی تقسیمات کشوری.

v       نظارت بر حسن جریان امور مربوط به ثبت احوال

v       .

v       ایجاد زمینه مناسب جهت رشد و ارتقاء فرهنگی ، سیاسی ، اقتصادی و اجتماعی بانوان و ایجاد هماهنگی بین دستگاههای ذیربط و نظارت بر فعالیت آنها.

v        

v       فراهم آوردن زمینه های مناسب برای رشد و پیشرفت و گسترش آموزش و پرورش، ورزش همگانی، بهداشت عمومی، آموزش عالی و تحقیقات.

v        

v       : حفظ و حراست از ارزشهای نظام مقدس جمهوری اسلامی و گسترش فرهنگ اصیل اسلامی.

¨        

v       اجرای سایر وظایفی که در استانها از طریق مراجع ذیصلاح بر عهده استاندار محول میگردد.

v       _ استانداران به پیشنهاد وزیر کشور و تصویب هیأت وزیران با حکم رئیس جمهور منصوب می گردند.

v        

v       عزل استانداران به پیشنهاد وزیر کشور ، تأیید رئیس جمهور و حکم وزیر کشور انجام می شود. در صورت استعفاء، عزل ، فوت و یا سایر مواردی که مانع از انجام وظائف استانداران گردد. سرپرست استانداری موقتاً از سوی وزیر کشور تعیین می شود، وزیر کشور موظف است حداکثر ظرف مدت یکماه استاندار جدید را به هیأت وزیران پیشنهاد نماید.

v        

v       نصب و عزل فرمانداران با پیشنهاد استاندار و تأیید و حکم وزیر کشور خواهد بود.

v        

v       ـ نصب و عزل بخشداران با پیشنهاد فرماندار و تأیید استاندار و حکم وزیر کشور خواهد بود. اختیارات وزیر کشور موضوع این ماه قابل تفویض به استانداران می باشد.

v        

v       ـ در صورت استعفاء ، عزل ، فوت یا سایر مواردی که مانع انجام وظایف فرمانداران و بخشداران باشد سرپرست فرمانداری یا بخشداری از طریق استاندار تعیین می گردد. استاندار و فرماندار موظفند حداکثر ظرف مدت یکماه نسبت به معرفی فرماندار و بخشدار جدید اقدام لازم را معمول دارند.

v        

v        

v        استانداری و مردم

v       - روند دریافت و رسیدگی به شکایات

v       دراجرای ماده 5 مصوبه شماره 01318540 ط مورخ 10/2/81 شورای عالی اداری موضوع ارتقاء سطح پاسخ‌گویی دستگاه‌های اجرایی طرح تکریم مردم و رضایت ارباب رجوع و به منظور ایجاد هماهنگی در امر بازرسی و پاسخ‌گویی به شکایات در دستگاه‌های اجرایی و در جهت شفاف نمودن نحوه‌ی انجام امور دستورعمل زیر که حاوی (نحوه‌ی تنظیم شکایات و ارائه‌ی آن، بررسی و همکاری و هماهنگی دفاتر بازرسی و پاسخ‌گویی به شکایات دستگاه‌های اجرایی با دفتر ارزیابی، بازرسی و پاسخ‌گویی به شکایات استانداری) است به شرح زیر اعلام می‌گردد

v        

نحوه‌ی دریافت شکایات

1. نامه :

بخش عمده‌ی کار‌های ارجاع شده به دفتر از طریق نامه می باشد که از سوی مردم و یا مراجع مختلف ارجاع می‌شود. این مراجع شامل دفتر مقام معظم رهبری، ریاست جمهوری، وزارت کشور، کمیسیون اصل 90 مجلس شورای اسلامی، سازمان بازرسی کل کشور و سایر مراجع ذی‌صلاح می‌باشد.

2. تلفن :

عده‌ای از مردم شکایات خود را از طریق تلفن به روابط عمومی استانداری و گاه مستقیم به دفتر اعلام می نمایند. این گونه موارد یادداشت شده و برای رسیدگی به کارشناسان دفتر ارجاع می شود.

3. پست صوتی و تلفن گویا:

در اجرای طرح تکریم ارباب رجوع در نظام اداری و به منظور تسهیل ارتباط ارباب رجوع با نظام اداری، در اکثر دستگاه‌های دولتی پست صوتی و تلفن گویا به عنوان یکی از راه‌های ارتباط شهروندان در نظر گرفته شده. شماره‌ی پست صوتی استانداری 138 می‌باشد که بخشی از ارتباطات مردم از این طریق انجام می‌گیرد.

4. مراجعه‌ی حضوری شاکیان:

با توجه به مسایل و مشکلات موجود در نظام اداری کشور و بوروکراسی حاکم بر ادارات، بیشتر مردم ترجیح می دهند خود پی‌گیر نامه‌ها و درخواست‌ها‌یشان باشند. سعی بر آن است که این‌گونه موارد خارج از نوبت و در همان روز مراجعه رسیدگی و پاسخ داده شود، مگر مواردی که نیاز به بررسی دقیق دارد.

5. پست الکترونیکی:

با توجه به امکانات به وجود آمده امکانات وتسهیلات جدیدی به وجود آمده تا ارباب رجوع بدون نیاز به مراجعه‌ی حضوری درخواست‌ها و شکایات خود را مطرح نمایند.

v       نحوه‌ی بررسی و پاسخ‌گویی به شکایات

v       1- پس ازثبت شکایت در دفتر اندیکاتور و ارائه‌ی شماره و تاریخ نامه شماره تلفن تماس به شاکی، شکایت‌نامه ومدارک پیوست جهت صدور دستور ارجاع به مدیر واحد ارائه می‌گردد.

v       2- مدیر واحد دستور لازم جهت بررسی موضوع حسب مورد (بازرسی یا مکاتبه با سایر واحدها و مراجع ذی‌ربط) را صادر می‌نماید.

v       3- کارشناس مربوط نسبت به بررسی موضوع با توجه به قوانین و مقررات موجود و تهیه‌ی پیش نویس اقدام می‌نماید.

v        

v       4- در صورت تشخیص نیاز به کسب نظر تخصصی سایر دفاتر و مراجع ذی‌صلاح مربوط، دفاتر بازرسی وپاسخ ‌گویی به شکایات موظف به مکاتبه و کسب نظر می‌باشند.

v       5- دفاتر بازرسی و پاسخ‌گویی به شکایات موظفند پاسخ شاکی را با ملاحظه‌ی جوانب امر و استفاده از ابزارهای قانونی لازم در اسرع وقت به طور مستدل به گونه‌ای که نیاز به مراجعه‌ی مجدد و طرح شکایت در خصوص موضوع بررسی شده نباشد تهیه و ارسال نمایند.

v       6- چنانچه در حین بررسی شکایت مشخص شود موضوع از مصادیق تخلفات اداری مندرج در قانون رسیدگی به تخلفات اداری باشد، مکاتبه‌ی لازم با مسؤول هماهنگی رسیدگی به تخلفات اداری دستگاه متبوع جهت طرح موضوع درهیأت رسیدگی به تخلفات اداری مربوط به عمل خواهد آمد.

7- دفاتر بارسی و پاسخ‌گویی به شکایات موظفند پس از دریافت نتیجه در اسرع وقت شاکی را در جریان امر قرار دهند.

8- چنانچه دفاتر بازرسی و پاسخ‌ گویی به شکایات در انجام بازرسی، تخلفی از قوانین و مقررات مربوط مشاهده نمایند موظفند مراتب را با ارائه‌ی مستندات لازم جهت بررسی و عنداللزوم طرح در هیأت رسیدگی به تخلفات اداری به مسؤول هماهنگی مربوط منعکس نمایند.

9- حداکثرزمان لازم برای پاسخ‌گویی به شکایات واصله به دفاتر بازرسی وپاسخ‌گویی به شکایات از تاریخ ثبت‌ در دفتر

الف – شکایاتی که نیاز به مکاتبه با سایر واحدها و یا بازرسی ندارند. حداکثر 10 روز

ب– شکایاتی که علاوه بر بررسی نیاز به مکاتبه با سایر واحدها داشته لیکن ضرورتی به انجام بازرسی ندارند. حداکثر 15 روز

v       - حداکثرزمان لازم برای پاسخ‌گویی به شکایات واصله به دفاتر بازرسی وپاسخ‌گویی به شکایات از تاریخ ثبت‌ در دفتر

v       الف – شکایاتی که نیاز به مکاتبه با سایر واحدها و یا بازرسی ندارند. حداکثر 10 روز

v       ب– شکایاتی که علاوه بر بررسی نیاز به مکاتبه با سایر واحدها داشته لیکن ضرورتی به انجام بازرسی ندارند. حداکثر 15 روز

v       ج – شکایاتی که علاوه بر بررسی نیاز به بازرسی داشته لیکن مکاتبه با سایر واحدها ضرورتی ندارند. حداکثر 25 روز

v        

v       د – شکایاتی که علاوه بر بررسی نیاز به مکاتبه با سایر واحدها و همچنین انجام بازرسی دارد. حداکثر35 روز

v        

v       تذکر : به تشخیص مدیرکل واحد مربوط حسب ضرورت در هر مورد می‌ توان 5 روز به زمان‌های مذکور اضافه نمایند

مقررات استخدامی :

-تابعیت جمهوری اسلامی

2-انجام خدمت وظیفه عمومی یا معافیت دایم

3-اعتقاد به مبانی جمهوری اسلامی و قانون اساسی

4-تدین و عاملیت به احکام اسلامی و یا پیروی از ادیان شناخته شده در قانون اساسی

5-عدم اعتیاد به مواد مخدر

6-عدم محکومیت به محرومیت از حقوق اجتماعی

7-داشتن توانایی جسمی برای انجام کاری که فرد مورد نظر داوطلب استخدام ان است.

8-عدم تجاهر به فسق و داشتن شایستگی اخلاقی لازم و حسن سابقه

حداکثر سن مقرر تجاوز نکند

اساسنامه شرکت با مسئولیت محدود

اساسنامه

شرکت ...................................................... بامسئولیت محدود

شماره ثبت .......................................................................

تاریخ ثبت ..............................................................

بسمه تعالی

شرکت ................................................................................................... .بامسئولیت محدود

شماره ثبت ....................................................................................................

تاریخ ثبت .....................................................................................................

ماده 1 : نام ونوع شرکت : شرکت ......................................................... بامسئولیت محدود

. ماده 2) موضوع شرکت

موضوع شرکت عبارت است از: ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

....................................................................................................................................................................

ماده 3 : مرکزاصلی شرکت : ........................................ خیابان ..........................................................

کوچه .......................................  پلاک ............................ کدپستی ........................................................

تبصره : هیئت مدیره می تواند مرکزشرکت رابه هرکجا که صلاح ومصلحت بداند منتقل و یا شعبی راتأسیس وصورتجلسه راجهت ثبت به اداره ثبت شرکتها تقدیم نماید .

ماده 4 : سرمایه شرکت ............................................................................................ ریال 

ماده 5 : مدت شرکت : ازتاریخ ثبت به مدت نامحدود

ماده 6 : تابعیت شرکت : تابعیت شرکت ایرانی است

ماده 7 : هیچیک ازشرکاء حق انتقال سهم ا لشرکه خود رابغیر ندارند مگر بارضایت و موافقت دارندگان سه چهارم سرمایه شرکت که دارای اکثریت عددی نیز باشند و انتقال سهم الشرکه بعمل نخواهد آمد مگر به موجب سند رسمی .

ماده 8 : مجمع عمومی عادی شرکت درظرف مدت چهار ماده اول هرسال پس از انقضای مالی شرکت تشکیل ولی ممکن است بنابه دعوت هریک ازاعضاء هیئت مدیره باشرکاء مجمع عمومی بطور فوق العاده تشکیل گردد .

نام ونام خانوادگی و امضاء شرکاء

ماده 9 : دعوت برای تشکیل مجامع عمومی ، توسط هریک ازاعضای هیئت مدیره یا مدیرعامل ویااحدی ازشرکاء به وسیله دعوت نامه کتبی یادرج آگهی دریکی ازجراید کثیرالانتشار بعمل خواهد آمد ، فاصله بین دعوت تاتشکیل مجمع حداقل ده روز و حداکثر 40 روز خواهد بود .

ماده 10 :  درصورتی که کلیه شرکاء درهریک ازجلسات مجامع عمومی حضوریابندرعایت ماده 9 اساسنامه ضرورت نخواهد داشت .

ماده 11 : وظایف مجمع عمومی عادی یاعادی بطور فوق العاده

الف – اسماع گزارش هیئت مدیره درامورمالی وتصویب تراز وحساب سودوزیان شرکت

ب – تصویب پیشنهاد سود قابل تقسیم ازطرف هیئت مدیره

ج – تعیین خط مشی آینده شرکت و تصویب آن

د – انتخاب هیئت مدیره ودرصورت لزوم بازرس

ماده 12 – وظایف مجمع عمومی فوق العاده

الف – تغییراساسنامه یاالحاق یاحذف یک یاچند مواد اساسنامه

ب – تنظیم اساسنامه جدید یاتبدیل نوع شرکت

ج – افزاریش یاتقلیل سرمایه شرکت

د – تصویب ورود شریک یاشرکاء جدید به شرکت

ماده 13 – تصمیمات شرکاء درمجمع عمومی فوق العاده باموافقت دارندگان سه چهارم سرمایه که اکثریت عددی دارند ودرمجمع عمومی طبق دستور ماده 106 قانون تجارت معتبر ولازم الاجرا خواهد بود .

ماده 14 : هیئت مدیره شرکت مرکب از .......................................... نفرخواهد بود که درمجمع

عمومی عادی یاعادی بطورفوق العاده ازبین شرکاء ویاخارج از انتخاب می شوند .

نام ونام خانوادگی و امضاء شرکاء

ماده 15 : هیئت مدیره ازبین خود یکنفر رابه سمت رئیس هیئت مدیره ویکنفر رابه سمت مدیرعامل انتخاب وهمچنین می تواند برای اعضاء خود سمتهای دیگری تعیین نماید .

ماده 16 : ........................................................................................ نماینده قانونی وتام الاختیار شرکت بوده و می تواند درکلیه امور مداخله واقدام نماید مخصوصاً درموارد زیر :

امور اداری ازهرقبیل ، انجام تشریفات قانونی ، حفظ وتنظیم فهرست دارائی شرکت و تنظیم بودجه وتعیین و پرداخت حقوق و انجام و هزینه ها رسیدگی به محاسبات ، پیشنهاد سود قابل تقسیم سالیانه ، تهیه آئین نامه های داخلی ، اجرای تصمیات مجامع عمومی ، اداء دیون ووصول مطالبات ، تأسیس شعب ، واگذاری وقبول نمایندگی ، انتخاب و انتصاب واستخدام متخصصین وکارمندان وکارگران ، عقد هرگونه پیمان باشرکتهاو بانکها وادارات واشخاص خرید وفروش واجاره اموال منقول وغیرمنقول وغیرمنقول وماشین آلات و بطور کلی وسائل مورد نیاز وهمچنین معاملات بنام وحساب شرکت ، مشارکت باسایر شرکتهاو شخصیتها حقیقی و حقوقی استقراض بارهن یابدون رهن وتحصیل اعتبار و وام دادن ووام گرفتن ازبانکها واشخاص وشرکتها وبازگردن حسابجاری وثابت دربانکها ، دریافت وجه ازحسابهای شرکت ، صدورظهرنویسی وپرداخت بروات واسناد وسفته ها ، هزینه ها ، مرافعات ، چه شرکت مدعی باشد و چه مدعی علیه ، درتمام مراحل باتمام اختیارات ازرجوع به دادگاههای صالحه ابتدایی واستیناف ودیوان عالی کشور ، انتخاب  وکیل ووکیل درترکیل ، دادن اختیارات لازمه بنامبرده و عزل آن ،  قطع وفصل دعاوی با صلح وسازش ، اختیارات فوق جنبه محدودیت نداشته وهرتصمصمی راکه هیئت مدیره جهت پیشرفت شرکت اتخاذ نماید معتبر می باشد .

ماده 17 :  جلسات هیئت مدیره باحضور اکثریت اعضاء رسمیت می یابد و تصمیمات هیئت مدیره بااکثریت آراء معتبراست .

ماده 18 : دارندگان حق امضاء درشرکت : دارندگان حق امضاء اوراق واسناد بهادارازقبیل چک – سفته – برات – اسناد تعهدآورو قرارداد ها راهیئت مدیره تعیین می کند .

 نام ونام خانوادگی و امضاء شرکاء

ماده 19 : هریک ازاعضاء هیئت مدیره می تواند تمام یاقسمتی ازاختیارات وهمچنین حق امضاء خودرابه هریک ازشرکاء برای هرمدت که صلاح بداند تفویض نماید و همچنین هیئت مدیره                   می تواند تمامی یاقسمتی ازاختیارات خودرابه مدیرعامل تفویض نماید .

ماده 20 : سال مالی شرکت ازاول فروردین ماه هرسال شروع وبه آخراسفند ماه همان سال خاتمه می یابد به استثنای سال اول که ابتدای آن ازتاریخ تأسیس شرکت است .

ماده 21  : تقسیم سود – ازدرآمد شرکت درپایان هرسال مالی هزینه های اداری – حقوقی کارکنان ومدیران ، استهلاکات ، مالیات وسایرعوارض دولتی کسرو پس از وضع صدی ده بابت ذخیره قانونی بقیه که شود ویژه است به نسبت سهم الشرکه بین شرکاء تقسیم خواهد شد .

ماده 22 : فوت یا محجوریت هریک ازشرکاء باعث انحلال شرکت نخواهد شد ووارث یاوارث شریک معرفی ویاولی محجورمی تواند به شرکت خود ادامه دهند . درغیراین صورت بایستی سهم الشرکه خودراپس از انجام تشریفات قانونی دریافت ویابه شریک دیگری منتقل وازشرکت خارج شوند .

ماده 23 : انحلال شرکت – شرکت مطابق ماده 114 قانون تجارت منحل خواهد شد .

ماده 24 : درصورتی که مجمع عمومی فوق العاده شرکاء رأی به انحلال شرکت دهدیک نفرازبین شرکاء ویاخارج از شرکت به سمت مدیرتصفیه تعیین خواهد شد ، وظایف مدیرتصفیه طبق قانونی تجارت می باشد .

ماده 25 : اختلافات حاصله بین شرکاء شرکت ازطریق حکمیت وداوری حل وفصل خواهدشد .

ماده 26 : درسایرموضوعاتی که دراین اساسنامه قید نشده است مطابق مقررات قانون تجارت ایران وسایر قوانین موضوعه عمل ورفتارخواهد شد .

ماده 27 : این اساسنامه در27 ماده یک تبصره تنظیم وبه امضاء کلیه مؤسسین شرکت به اسامی دیل رسید وتمام صفحات آن امضاء شد .

 نام ونام خانوادگی و امضاء شرکاء

بسمه تعالی

صورتجلسه مجمع عمومی مؤسس شرکت .................................................... بامسئولیت محدود

درساعت ................................................. صبح روز......................................................... اولین جلسه مجمع عمومی

مؤسس شرکت باحضور کلیه شرکاء درمحل شرکت تشکیل وتصمیمات ذیل به اتفاق آراء مورد تصیب قرارگرفت .

1-   اساسنامه شرکت مشتمل بر27 ماده یک تبصره تنظیم وبه تصویب کلیه شرکاء شرکت رسیده وذیل تمام صفحات آن امضاء شد .

2-     اظهارنامه وشرکتنامه رسمی شرکت نیزامضاء شد .

3-     جهت انتخاب اعضاء هیئت مدیره و دارندگان حق امضاء اخذ رأی بعمل آمده ودر نتیجه :

آقای ................................................... به سمت

خانم

آقای ................................................... به سمت

خانم

آقای ................................................... به سمت

خانم

بعنوان اعضای هیئت مدیره برای مدت ............... انتخاب شدند .

همچنین کلیه اوراق واسناد بهاداروتعهدآور ، شرکت ازقبیل چک – سفته – بروات – قراردادها عقود اسلامی باامضاء .................................................................................................................................. همراه با مهر شرکت معتبر می باشد.

4 – هریک ازاعضاء هیئت مدیره باامضاء ذیل این صورتجلسه قبول سمت نمودند .

5 – مبلغ ..............................................................................................................  ریال سرمایه شرکت که ازطریق کلیه 

شرکاء پرداخت گردیده وتحویل ودراختیار مدیرعامل شرکت قرارگرفت ومدیرعامل باامضاء ذیل این صورتجلسه وصول آنرااعلام می دارد .

6 – به آقای ..................................................... احدی ازشرکاء وکالت داده شدتا ضمن مراجعه به اداره ثبت شرکتها نسبت به پرداخت هزینه های قانونی وامضاء ذیل ثبت دفتراقدام نماید .

نام ونام خانوادگی و امضاء شرکاء

اساسنامه

       اساسنامه

شرکت........................سهامی خاص

شماره ثبت...............................

تاریخ ثبت................................

بسمه تعالی

  بخش اول

نام – موضوع – مدت و مرکز اصلی شرکت

ماده 1) نام شرکت

نام شرکت عبارت است از شرکت                                                           (شرکت سهامی خاص)

ماده 2) موضوع شرکت

موضوع شرکت عبارت است از: .......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

ماده 3) مدت شرکت

از تاریخ ثبت به مدت نا محدود تعیین شده است .

ماده 4) مرکز اصلی شرکت و شعب آن

مرکز اصلی شرکت ................ خیابان ................................................

کوچه ..........................شماره........................ کد پستی..........................

بخش دوم

       سرمایه و سهام

ماده 5) سرمایه

سرمایه نقدی شرکت مبلغ ..........................ریال منقسم به.....................سهم با نام ........................و ..............................سهم بی نام هر یک به ارزش .............................ریال می باشد که مبلغ ..................ریال آن نقداً پرداخت و مبلغ ........................ریال بقیه از طرف صاحبان سهام تعهد شده است.

ماده6) پرداخت بقیه مبلغ اسمی سهام

قسمت پرداخت نشده مبلغ اسمی سهام مذکور در ماده ششم بر حسب احتیاجات شرکت در موعد یا مواعدی که طبق تصمیم هیئت مدیره تعیین می شود پرداخت می گردد و در این مورد هیئت مدیره وفق مواد 35 تا 38 لایحه قانونی اصلاح قسمتی از قانون تجارت اقدام خواهد نمود.

ماده 7) اوراق سهام

کلیه سهام شرکت با نام است . اوراق سهام شرکت متحدالشکل و چاپی و دارای شماره ترتیب و حاوی نکات مذکور در ماده 26 لایحه قانونی اصلاح قسمتی از قانون تجارت مصوب اسفند ماه 1347 بوده و به امضای دو نفر از مدیران شرکت که از طرف هیئت مدیره تعیین می شوند خواهد رسید و به مهر شرکت مهمور می گردد.

ماده 8) گواهینامه موقت سهام

تا زمانی که اوراق سهام صادر نشده است شرکت به صاحبان سهام گواهینامه موقت سهم می دهد که معرف تعداد و نوع سهام و مبلغ پرداخت شده آن است.

ماده 9) غیر قابل تقسیم بودن سهام

سهام شرکت غیرقابل تقسیم می باشد مالکین مشاع مکلفند که در برابر شرکت تنها به یک نفر از خودشان نمایندگی بدهند.

ماده 10) انتقال سهام با نام

صاحبان سهام حق انتقال سهام خود را ندارند مگر با موافقت هیئت مدیره ، نقل و انتقال سهام با نام باید در دفتر ثبت سهام شرکت به ثبت برسد و انتقال دهنده و انتقال گیرنده یا نمایندگان قانونی آنها باید در دفتر شرکت حاضر شده نقل و انتقال را گواهی می نماید . نقل وانتقال سهام با نام بدون رعایت تشریفات فوق از درجه اعتبار ساقط بوده و شرکت کسی را صاحب سهم خواهد شناخت که سهام به نام او در دفتر سهام شرکت به ثبت رسیده باشد و علی الاصول مواد 39 و 40 لایحه اصلاحی قانون تجاری مجری خواهد بود.

ماده 11) مسئولیت صاحبان سهام

مسئولیت صاحبان سهام محدود به مبلغ اسمی سهام آنها است.

بخش سوم

تغییرات در سرمایه شرکت

ماده 12) کاهش یا افزایش سرمایه شرکت

هرگونه کاهش یا افزایش در سرمایه شرکت با رعایت مقررات لایحه قانونی اصلاح قسمتی از قانون تجارت مصوب اسفند ماه 1347 صورت خواهد گرفت.

تبصره 1: اساسنامه شرکت نمی تواند متضمن اختیار افزایش سرمایه برای هیئت مدیره باشد.

ماده 13) حق تقدم در خرید سهام جدید

در صورت افزایش سرمایه صاحبان سهام شرکت در خرید سهام جدید به نسبت سهامی که مالکند حق تقدم خواهند داشت ترتیب استفاده از این حق تقدم طبق مقررات لایحه قانونی اصلاح قسمتی از قانون تجارت مصوب اسفند ماه 1347 خواهد بود.

بخش چهارم

         مجامع عمومی

ماده 14) مقررات مشترک بین مجامع عمومی

مجامع عمومی عادی سالانه و مجامعی عمومی فوق العاده را هیئت مدیره دعوت می کند هیئت مدیره و همچنین بازرس شرکت می توانند در مواقع مقتضی مجمع عمومی عادی را بطور فوق العاده دعوت نمایند. در این صورت دستور جلسه مجمع باید در آگهی دعوت قید شود.

 علاوه بر این سهامدارانی که اقلاً یک پنجم سهام شرکت را مالک باشند، حق دارند که دعوت صاحبان سهام را برای تشکیل مجمع عمومی از هیئت مدیره خواستار شوند و هیئت مدیره باید حداکثر تا بیست روز  مجمع مورد درخواست را با رعایت تشریفات مقرره دعوت کند . در غیر اینصورت در خواست کنندگان می توانند دعوت مجمع را از بازرس یا بازرسان شرکت خواستار شوند و بازرس یا بازرسان مکلف خواهند بود که با رعایت تشریفات مقرره مجمع مورد تقاضا را حداکثر تا ده روز دعوت نمایند و گرنه ان گروه از صاحبان سهام حق خواهند داشت ، مستقیماً به دعوت مجمع اقدام کنند بشرط آنکه کلیه تشریفات راجع به دعوت مجمع را رعایت نموده و در آگهی دعوت به عدم اجابت درخواست خود توسط هیئت مدیره و بازرسان تصریح نمایند.

ماده 15) شرایط لازم برای داشتن حق حضور و رأی در مجامع عمومی

صاحبان سهام یا نمایندگان آنان قطع نظر از عده سهام خود می توانند در مجامع عمومی حضور بهم رسانند و برای هر یک سهم یک رأی خواهند داشت مشروط براینکه بهای مطالبه شده سهام خود را کاملاً پرداخت نموده باشند.

ماده16) محل انعقاد مجامع عمومی

مجامع عمومی اعم از عادی و فوق العاده در مرکز اصلی شرکت یا در محلی که در آگهی دعوت صاحبان  سهام تعیین می شود منعقد خواهد شد.

ماده 17) دعوت مجامع عمومی

دعوت صاحبان سهام برای شرکت مجامع عمومی از طریق نشر آگهی در روزنامه کثیرالانتشار که آگهی های مربوط به شرکت در آن نشر می گردد بعمل خواهد آمد و دستور جلسه و تاریخ و محل تشکیل مجمع با قید ساعت و نشانی کامل در آگهی ذکر         خواهد شد.

تبصره 2: در مواقعی که کلیه صاحبان سهام در مجمع عمومی حاضر باشند انتشار آگهی و رعایت تشریفات دعوت الزامی نیست.

ماده 18) دستور جلسه

هرگاه مجمع عمومی بوسیله هیئت مدیره دعوت شده باشد دستور جلسه را هیئت مدیره و هر گاه بوسیله بازرس دعوت شده باشد بازرس معین می نماید. و هرگاه مجمع عمومی توسط صاحبان سهام دعوت شود دستور جلسه توسط آنان تعیین خواهد شد.

تبصره 3: دستور جلسه باید در آگهی دعوت بطور خلاصه ذکر گردد مطالبی که در دستور جلسه پیش بینی نشده باشد به هیچ وجه در مجامع عمومی مطرح نخواهد شد.

ماده 19) فاصله بین دعوت و انعقاد مجامع عمومی

فاصله بین دعوت و انعقاد هر یک از جلسات مجامع عمومی عادی فوق العاده حداقل 10 روز حداکثر 40 روز خواهد بود.

ماده 20) وکالت و نمایندگی

در کلیه مجامع عمومی حضور وکیل یا قائم مقام قانونی صاحبان سهام و همچنین حضور نماینده یا نمایندگان اشخاص حقوقی بشرط تسلیم مدرک وکالت یا نمایندگی به منزله حضور خود صاحب سهم است.

ماده21) هیئت رئیسه مجمع

مجامع عمومی اعم از عادی و فوق العاده به ریاست رئیس یا نایب رئیس هیئت مدیره و در غیاب آنها به ریاست یکی از مدیرانی که به این منظور از طرف هیئت مدیره انتخاب شده باشند تشکیل خواهد گردید مگر در مواقعی که انتخاب یا عزل بعضی از مدیران یا کلیه آنها جزء دستور جلسه مجمع باشد که در این صورت رئیس مجمع از بین سهامداران حاضر در جلسه با اکثریت نسبی انتخاب خواهد شد. دو نفر ناظر از سهامداران از طرف مجمع عمومی باکثریت آراء یک نفر منشی از بین صاحبان سهام یا از خارج تعیین می نمایند. هر گاه مجامع عمومی عادی بوسیله بازرس دعوت شده باشد ریاست یا بازرس خواهد بود.

ماده 22) صورتجلسه ها

از مذاکرات و تصمیمات مجامع عمومی اعم از عادی و فوق العاده صورت جلسه ای توسط منشی ترتیب داده می شود که به امضاء هیئت رئیسه مجمع رسیده و یک نسخه از آن در مرکز شرکت نگهداری خواهد شد.

چنانچه تصمیمات مجامع عمومی شامل یکی از موارد مشروحه زیر باشد یک نسخه از صورت جلسه مربوطه جهت ثبت و درج در روزنامه رسمی به اداره ثبت شرکتها تقدیم می گردد.

1. انتخاب مدیران و بازرسان
2. تصویب ترازنامه
3. کاهش یا افزایش سرمایه شرکت و یا هرگونه تغییر در موارد اساسنامه
4. انحلال شرکت و نحوه تصفیه آن

ماده 23) اثر تصمیمات

مجامع عمومی اعم از عادی و فوق العاده که طبق مقررات قانون و اساسنامه حاضر تشکیل می گردد نماینده عمومی سهامداران است و تصمیمات آنها برای همگی صاحبان سهام ولو غایبین و مخالفین الزام آور می باشد.

ماده24) مجمع عمومی عادی

مجمع عمومی عادی شرکت لااقل سالی یکدفعه حداکثر ظرف مدت 4 ماه از تاریخ انقضای سال مالی شرکت منعقد می گردد.

ماده25) حد نصاب مجمع عمومی عادی

در مجمع عمومی عادی، حضور دارندگان اقلاً بیش از نصف سهامی که حق رأی دارند ضروری است . اگر در اولین دعوت حد نصاب مذکور حاصل نشد مجمع برای بار دوم دعوت خواهد شد و با حضور هر عده از صاحبان سهامی نه حق رأی دارند رسمیت یافته و اخذ تصمیم خواهد نمود بشرط آنکه در دعوت دوم نتیجه اول قید شده باشد.

ماده 26) تصمیمات در مجمع عمومی عادی

در مجمع عمومی عادی تصمیمات همواره با اکثریت نصف بعلاوه یک آراء حاضر در جلسه رسمیت خواهد یافت مگر در مورد انتخاب مدیران و بازرسان که مطابق ذیل ماده 88 لایحه قانونی اصلاح قسمتی از قانون تجارت عمل خواهد شد.

ماده 27) اختیارات مجمع عمومی عادی

مجمع عمومی عادی می تواند باستثناء مواردیکه درباره آنها در قوانین تعیین تکلیف شده یا اتخاذ تصمیم درباره آنها در صلاحیت مجمع عمومی فوق العاده و مؤسس می باشد           تصمیم گیری نماید.

ماده 28) حدنصاب مجمع عمومی فوق العاده

در مجمع عمومی فوق العاده باید دارندگان بیش از نصف سهامی که حق رأی دارند حاضر باشند اگر در اولین دعوت حد نصاب مذکور حاصل نشد برای بار دوم دعوت و با حضور دارندگان بیش از یک سوم سهامی که حق رأی دارند رسمیت یافته و اتخاذ تصمیم خواهد نمود بشرط آنکه در دعوت دوم نتیجه دعوت اول قید شده باشد.

ماده 29) اکثریت در مجمع عمومی فوق العاده

تصمیمات مجمع عمومی فوق العاده همواره باکثریت دو سوم آراء حاضر در جلسه رسمی معتبر خواهد بود.

ماده 30) اختیارات مجمع عمومی فوق العاده

هرگونه تغییر در موارد اساسنامه یا در سرمایه شرکت یا انحلال شرکت قبل از موعد منحصراً در صلاحیت مجمع عمومی فوق العاده می باشد.

بخش پنجم

          هیئت مدیره

ماده 31) عده اعضای هیئت مدیره

شرکت بوسیله هیئت مدیره ای مرکب از .................................نفر عضو که بوسیله مجمع عمومی عادی از بین صاحبان سهام انتخاب می شوند اداره خواهد شد مدیران کلاً  یا بعضاً قابل عزل می باشد.

تبصره4 : انتخاب مجدد مدیران توسط مجمع عمومی عادی بلامانع است.

ماده 32) مدت مأموریت مدیران

مدت مأموریت مدیران دو سال است مدت مذکور تا وقتی که تشریفات راجع به ثبت و آگهی انتخاب مدیران بعدی انجام گیرد خودبخود ادامه پیدا می کند و براساس ماده 136 لایحه اصلاحی قانون تجارت انجام وظیفهمی نمایند.

ماده 33) سهام وثیقه مدیران

هریک از مدیران باید در مدت مدیریت خود مالک حداقل .....................................سهم از سهام شرکت بوده و ورقه سهم مزبور را به عنوان وثیقه و تضمین خساراتی که ممکن است از تصمیمات مدیران منفرداً یا مشترکاً بر شرکت وارد شود و به صندوق شرکت بسپارد وثیقه بودن ورقه سهم مانع استفاه مدیر از حقوق ناشیه ار ان از قبیل حق رأی و دریافت سود نمی باشد ملی مادامی که مدیر مفاصا حساب دوره تصدی خود را شرکت دریافت نکرده سهم مذکور به عنوان وثیقه در صندوق شرکت باقی خواهد ماند.

ماده 34) رئیس و نایب رئیس هیئت مدیره

هیئت مدیره در اولین جلسه خود که حداکثر ظرف یک هفته بعد از مجمع عمومی عادی که هیئت مدیره انتخاب کرده است منعقد خواهد شد و از بین اعضای هیئت یک رئیس و یک نایب رئیس برای هیئت مدیره تعیین می نماید.

مدت ریاست رئیس و نایب رئیس بیش از مدت عضویت آنها در هیئت مدیره نخواهد بود هیئت مدیره می تواند از بین خود یا از خارج یکنفر را هم به سمت منشی برای مدت یکسال انتخاب نماید . رئیس و نایب رئیس قابل عزل و تجدید انتخاب خواهند بود. در صورت غیبت رئیس و نایب رئیس، اعضای هیئت مدیره یکنفر از اعضای حاضر در جلسه را تعیین  می نماید تا وظایف رئیس را انجام دهد.

ماده 35) مواقع تشکیل جلسات هیئت مدیره

هیئت مدیره در مواقعی که خود بطور هفتگی یا ماهیانه معین می کند و یا به دعوت کتبی رئیس و یا نایب رئیس و یا دیگر اعضاء هیئت مدیره یا به دعوت مدیر عامل در هر موقع که ضرورت ایجاب کند تشکیل جلسه خواهد داد . چنانچه تاریخ تشکیل جلسه تعیین و ذکر گردد در این صورت ارسال دعوت نامه برای اعضائی که در جلسه مذکور حضور داشته اند ضروری نخواهد بود.

ماده 36) محل تشکیل جلسات هیئت مدیره

جلسات هیئت مدیره در مرکز اصلی شرکت یا در هر محل دیگری که در دعوت نامه تعیین شده باشد تشکیل خواهد شد.

ماده 37) حد نصاب و اکثریت لازم برای رسمیت جلسه

جلسات هیئت مدیره در صورتی رسمیت دارد که اکثریت مدیران در جلسه حضور داشته باشند تصمیمات با اکثریت آراء حاضرین اتخاذ می گردد.

ماده 38) تصمیمات امضاء شده

تصمیماتی که به امضای کلیه مدیران رسیده باشد دارای اعتبار تصمیماتی خواهد بود که در جلسه هیئت مدیره اتخاذ شده باشد.

ماده 39) صورتجلسات هیئت مدیره

برای هر یک از جلسات هیئت مدیره صورتجلسه ای تنظیم و به امضای اکثریت مدیران حاضر در جلسه می رسد در صورتجلسات هیئت مدیره نام مدیرانی که حضور دارند یا غایب می باشند و خلاصه ای از مذاکرات و همچنین تصمیمات متخذه در جلسه با قید تاریخ ذکر و نظر هر یک از مدیران که با تمام یا بعضی از تصمیمات مندرج در صورتجلسه مخالف باشد در صورتجلسه درج می گردد در مورد ماده 38 تصمیم امضاء شده توسط مدیران بجای صورتجلسه هیئت مدیره نگهداری خواهد شد.

ماده 40) اختیارات هیئت مدیره

هیئت مدیره برای هرگونه اقدامی بنام شرکت و انجام هرگونه عملیات و معاملاتی که مربوط به موضوع شرکت بوده و اتخاذ تصمیم درباره آنها صریحاً در صلاحیت مجامع عمومی قرار نگرفته باشد دارای وسیع ترین اختیارات است هیئت مدیره مخصوصاً اختیارات زیر را دارا می باشد.

1. نمایندگی شرکت در برابر اشخاص و کلیه ادارات دولتی و مؤسسات خصوصی.
2. تصویب آئین نامه های داخلی شرکت به پیشنهاد مدیرعامل .
3. ایجاد و حذف نمایندگی ها یا شعبه ها در هر منطقه ای از ایران یا خارج از ایران.
4. نصب و عزل کلیه مأمورین و کارکنان شرکت و تعیین شغل و حقوق و دستمزد و انعام و ترفیع و تنبیه و تعیین سایر شرایط استخدام و معافیت و خروج آنها از خدمت و مرخصی و بازنشستگی و مستمری وراث آنها.
5. تصویب بودجه برای اداره کردن شرکت.
6. افتتاح حساب و استفاده از آن بنام شرکت نزد بانکها و مؤسسات.
7. دریافت مطالبات شرکت و پرداخت دیون آن از اصل و بهرو متفرعات.
8. تعهد ، ظهرنویسی، قبولی، پرداخت و واخواست اوراق تجارتی.
9. عقد هر نوع قرارداد و تغییر و تبدیل یا فسخ و اقامه آن در مورد خرید و فروش و معاوضه اموال منقول و غیر منقول و ماشین آلات و مناقصه و مزایده و غیره که جزء موضوع شرکت باشد بالجمله انجام کلیه عملیات و معاملات.
10. مبادرت به تقاضا و اقدام برای ثبت هرگونه علامت تجارتی و اختراع.
11. به امانت گذاردن هرنوع اسناد و مدارک و وجوه در صندوق های دولتی و خصوصی و استرداد آنها.
12. تحصیل اعتبار از بانکها و شرکتها و مؤسسات و هرنوع استقراض و اخذ وجه بهر مبلغ و بهر مدت و بهر میزان بهره و کارمزد و یا هرگونه شرایطی که مقتضی باشد.
13. اقامه هرگونه دعوی و دفاع از هرگونه دعوی یا تسلیم به دعوی یا انصراف از آن اعم از حقوقی و کیفری با داشتن تمام اختیارات مراجعه به امر دادرسی از حق پژوهش، فرجام مصالحه، تعیین وکیل، سازش ادعای جعل نسبت به سند طرف و استرداد سند تعیین داور با یا  بدون اختیار صلح و بطور کلی استفاده از کلیه حقوق و اجرای کلیه تکالیف ناشیه از قانون داوری تعیین وکیل برای دادرسی و غیره با یا بدون حق و توکیل و وکیل در توکیل ولو کراراً تعیین مصدوق و کارشناس، اقرار خواه در ماهیت دعوی و خواه به امری که کاملاً قاطع دعوی باشد دعوی خسارت استرداد، دعوی جلب شخص ثالث و دفاع از دعوای ثالث اقدام به دعوای متقابل و دفاع از آن تأمین مدعی به تقاضای توقیف اشخاص و اموال از دادگاههای اعطای مهلت برای پرداخت مطالبات شرکت درخواست صدور برگ اجرائی و تعقیب عملیات اجرائی و اخذ محکوم به چه در دادگاه و چه در ادارات و دوائر ثبت اسناد.
14. تعیین میزان استهلاک ها.
15. تنظیم خلاصه صورت دارائی و قروض شرکت هر ششماه یکبار و دادن آن به بازرس شرکت.
16. تنظیم صورت دارائی و دیون شرکت پس از انقضای سال مالی و همچنین ترازنامه و حساب عملکرد و حساب سود و زیان شرکت طبق ماده 232 لایحه قانونی اصلاح قسمتی از قانون تجارت.
17. دعوت مجامع عمومی عادی و فوق العاده و تعیین دستور جلسه آنها.
18. پیشنهاد هر نوع اندوخته علاوه بر پنج درصد اندوخته موضوع مواد 140 و 238 لایحه قانونی اصلاح قسمتی از قانون تجارت.
19. پیشنهاد تقسیم سود بین صاحبان سهام.
20. پیشنهاد اصلاح اساسنامه در مواقعی که مفید تشخیص داده شود.

اختیارات هیئت مدیره منحصر به موارد فوق نیست . شرح موارد فوق الذکر تمثیلی بوده و در حدود مقررات صدر ماده حاضر به هیچ وجه به اختیارات تام هیئت مدیره خللی وارد نمی سازد.

ماده 41) پاداش اعضاء هیئت مدیره

مجمع عمومی عادی هر سال نسبت معینی از سود ویژه شرکت را بصورت پاداش برای اعضای هیئت مدیره تصویب خواهد نمود.

ماده 42) مسئولیت اعضاء هیئت مدیره

مسئولیت هر یک از اعضاء هیئت مدیره شرکت طبق مقررات لایحه اصلاحی قانون تجارت و قوانین جاریه کشور است.

ماده 43) معاملات مدیران با شرکت

اعضای هیئت مدیره و مدیر عامل شرکت و همچنین مؤسسات و شرکتها ئی که اعضاء هیئت مدیره و یا مدیر عامل شرکت شریک یا عضو هیئت مدیره یا مدیر عامل آنها باشند نمی تواند بدون اجازه هیئت مدیره در معاملاتی که با شرکت یا بحساب شرکت می شود. بطور مستقیم یا غیر مستقیم طرف معامله واقع و یا سهیم شوند و در صورت اجازه نیز مفاد ماده 129 لایحه قانونی اصلاح قسمتی از قانون تجارت لازم الرعایه می باشد.

ماده 44) مدیر عامل

هیئت مدیره باید اقلاً یکنفر شخص حقیقی را از بین اعضای خود یا خارج بمدیریت عامل شرکت برگزیند و حدود و اختیارات آنها را تعیین کند. هیئت مدیره می تواند تمامی یا قسمتی از اختیارات مشروحه در ماده 40 این اساسنامه را با حق توکیل بمدیر عامل تفویض نماید. در صورتیکه مدیر عامل عضو هیئت مدیره باشد دوره مدیریت عامل از مدت عضویت آنها در هیئت مدیره بیشتر نخواهد بود.

تبصره 5 :

هیئت مدیره در صورت تمایل می تواند معاونی برای مدیر عامل تعیین و حدود اختیارات وی را مشخص نماید.

 تبصره 6 :

 نام ومشخصات و حدود اختیارات مدیر عامل باید با ارسال نسخه ای از صورتجلسه هیئت مدیره به اداره ثبت شرکتها اعلام و پس از ثبت، در روزنامه رسمی آگهی شود.

تبصره 7 :

هیئت مدیره در هر موقع می تواند مدیر عامل را عزل نماید.

ماده 45) صاحبان امضای مجاز

نحوه امضای اسناد و اوراق تعهدآور شرکت و چکها و بروات سفته ها و سایر اوراق تجارتی و غیره و نیز اشخاصی را که حق امضاء دارند هیئت مدیره تعیین خواهد نمود.

تبصره 8:

صورتجلسه هیئت مدیره در خصوص تعیین دارندگان امضاء مجاز ظرف یکماه به اداره ثبت شرکتها ارسال تا پس از ثبت در دروزنامه رسمی آگهی شود.

بخش ششم

   بازرس

ماده 46) ترتیب انتخاب و وظایف بازرس

مجمع عمومی یک بازرس اصلی و یک بازرس علی البدل برای مدت یکسال مالی شرکت معین می کند. بازرس اصلی یا علی البدل باید درباره صحت صورت دارائی و صورت حساب دوره عملکرد و حساب سود و زیان و ترازنامه ای که مدیران برای تسلیم به مجمع عمومی تهیه می کنند و همچنین درباره صحت مطالب و اطلاعاتی که مدیران در اختیار مجامع عمومی گذاشته اند اظهار نظر کنند و گزارش جامعی به وضع شرکت به مجمع عمومی عادی تسلیم کنند.

گزارش بازرس باید لااقل ده روز قبل از تشکیل مجمع عمومی عادی جهت مراجعه صاحبان سهام در مرکز شرکت آماده باشد تصمیماتی که بدون دریافت گزارش بازرس راجع به تصویب صورت دارائی و ترازنامه و حساب و سود و زیان شرکت از طرف مجمع عمومی اتخاذ شود از درجه اعتبار ساقط خواهد بود.

تبصره 9 : در صورت فوت یا استعفا یا سلب شرایط قانونی بازرس اصلی و یا خودداری از انجام وظایف قانونی وظیفه او را بازرس علی البدل انجام خواهد داد.

ماده 47) اختیارات بازرس

بازرس اصلی یا برحسب مورد بازرس علی البدل می تواند در هر موقع هرگونه رسیذگی و بازرسی لازم را انجام داده و اسناد و مدارک و اطلاعات مربوط به شرکت را مطالبه کرده و مورد رسیدگی قراردهد.

ماده48) مسئولیت بازرس

مسئولیت بازرس اصلی یا علی البدل در مقابل شرکت و اشخاص ثالث طبق مقررات ماده 154 لایحه قانونی اصلاح قسمتی از قانون تجارت می باشد.

ماده 49) حق الزحمه بازرس

حق الزحمه بازرس اصلی و علی البدل را مجمع عمومی عادی تعیین می نماید و تا اتخاذ تصمیم مجدد بهمان میزان باقی خواهد ماند.

ماده50) معاملات بازرس با شرکت

بازرس اصلی یا علی البدل نمی توانند در معاملاتی که با شرکت یا بحساب شرکت انجام می گیرد بطور مستقیم یا غیر مستقیم ذینفع شوند.

بخش هفتم

سال مالی و حسابهای شرکت

ماده 51) سال مالی

سال مالی شرکت روز اول فروردین هرسال آغاز می شود و روز آخر اسفند همان سال به پایان می رسد اولین سال مالی شرکت از تاریخ تأسیس تا آخر اسفند ماه همان سال                می باشد.

ماده52) صورتحساب ششماهه

هیئت مدیره باید طبق ماده 137 لایحه قانونی اصلاح قسمتی از قانون تجارت لا اقل هر ششماه یکبار خلاصه صورت دارائی و قروض شرکت را تنظیم کرده به بازرس بدهد.

ماده 53) حسابهای سالانه

هیئت مدیره شرکت باید پس از انقضای هر سال مالی طبق 232 لایحه قانونی اصلاح قسمتی از قانون تجارت صورت دارائی و دیون شرکت را در پایان سال همچنین ترازنامه و حساب عملکرد و حساب سود و زیان شرکت به ضمیمه گزارشی درباره فعالیت و وضع عمومی شرکت طی سال مالی مزبور تنظیم کند اسناد مذکور در این ماده باید اقلاً بیست روز قبل از تاریخ تشکیل مجمع عمومی عادی سالانه در اختیار بازرس گذاشته شود تا پس از رسیدگی با گزارش بازرس به مجمع عمومی صاحبان سهام تقدیم گردد.

ماده 54) حق مراجعه صاحبان سهام

از پانزده روز قبل از انعقاد مجمع عمومی سالانه هر صاحب سهم می تواند در مرکز اصلی شرکت به صورتحسابها و صورت اسامی صاحبان سهام مراجعه کرده و از ترازنامه و حساب سود و زیان شرکت رونوشت بگیرد.

ماده 55) اقلام ترازنامه استهلاکات

ارزیابی دارائی های شرکت طبق موازین و اصول صحیح حسابداری بعمل خواهد آمد. در ترازنامه باید استهلاک اموال و اندوخته های لازم در نظر گرفته شود ولو آنکه پس از وضع استهلاک و اندوخته ها سود قابل تقسیم باقی نماند یا کافی نباشد . پایین آمدن ارزش دارائی ثابت خواه در نتیجه استعمال خواه بر اثر تغییرات فنی و خواه بعلل دیگر باید در استهلاک منظور گردد. برای جبران کاهش احتمالی ارزش سایر اقلام دارائی و زیانها و         هزینه های احتمالی باید ذخیره لازم منظور گردد.

تبصره 10: تعهداتی که شرکت آنرا تضمین کرده است باید با قید مبلغ در ذیل ترازنامه آورده شود.

ماده 56) تقدیم ترازنامه

ترازنامه هر سال مالی باید حداکثر ظرف مدت 4 ماه پس از انقضای سال مالی شرکت برای تصویب به مجمع عمومی صاحبان سهام تقدیم گردد.

ماده 57) مفاصا

تصویب ترازنامه از طرف مجمع عمومی برای هیئت مدیره بمنزله مفاصا آن سال مالی خواهد بود.

ماده 58) سود خالص

سود خالص شرکت در هر سال مالی عبارت است از درآمد حاصله در همان سال مالی، منهای کلیه هزینه ها و استهلاکات و اندوخته ها.

ماده 59) اندوخته قانونی و اختیاری

از سود خالص شرکت پس از وضع زیانهای وارده در سالهای قبل باید معادل یک بیستم آن بر طبق ماده 140 لایحه قانونی اصلاح قسمتی از قانون تجارت بعنوان اندوخته قانونی موضوع شود. هر تصمیمی بر خلاف این امر باطل است .

ماده 60) سود قابل تقسیم

سود قابل تقسیم عبارت است از سود خالص سال مالی شرکتهای منهای زیانهای سال مالی قبل و اندوخته قانونی مذکور در ماده  فوق و سایر اندوخته های اختیاری بعلاوه سود قابل تقسیم سالهای قبل که تقسیم نشده است . تقسیم سود و اندوخته بین صاحبان سهام فقط پس از تصویب مجمع عمومی عادی جایز خواهد بود و در صورت وجود منافع تقسیم ده درصد از سود ویژه سالانه این صاحبان سهام الزامی است.

بخش هشتم

                            انحلال و تصفیه

ماده 61) انحلال

شرکت در موارد زیر منحل می شود:

1. در مواردیکه بر اثر زیانهای وارده حداقل نصف سرمایه شرکت از میان برود هیئت مدیره مکلف است طبق ماده 141 لایحه قانونی اصلاح قسمتی از قانون تجارت بلافاصله مجمع عمومی فوق العاده صاحبان سهام را دعوت نماید تا موضوع انحلال یا بقاء شرکت مورد شور و رأی واقع شود. هرگاه مجمع مزبور رأی به انحلال شرکت ندهد باید در همان جلسه و با رعایت مقررات قانونی سرمایه شرکت را به مبلغ سرمایه موجود کاهش دهد.
2. در صورتیکه هیئت مدیره شرکت بدعوت مجمع عمومی فوق العاده مبادرت ننماید و یا مجمعی که دعوت می شود نتواند مطابق مقررات قانونی منعقد گردد هر ذینفع می تواند انحلال شرکت را از دادگاه صلاحدید درخواست کند.
3. در موارد مذکور در ماده 199 لایحه قانونی اصلاح قسمتی از قانون تجارت.

تبصره 11: در صورتی که مجمع عمومی فوق العاده شرکت را منحل نماید ضمن تعیین، ریز تصفیه و آدرس محل تصفیه صورتجلسه انحلال را ظرف مدت 5 روز از تاریخ تشکیل مجمع عمومی به اداره ثبت شرکتها ارسال تا پس از ثبت در روزنامه رسمی آگهی شود.

ماده 62) تصفیه

هرگاه شرکت طبق مندرجات ماده فوق منحل گردد تصفیه امور آن با متابعت از مقررات مواد مربوطه لایحه قانونی اصلاح قسمتی از قانون تجارت بعمل خواهد آمد.

بخش نهم

    متفرقه

ماده 63) موارد پیش بینی نشده

در مورد مسائلی که در این اساسنامه پیش بینی نشده است طبق قانون تجارت و سایر قوانین مملکتی عمل خواهد شد.

ماده 64)

این اساسنامه در 64 ماده و 11 تبصره در جلسه مورخ ........................................به تصویب مجمع عمومی مؤسس رسیده و ذیل تمام صفحات آن امضاء شد.

بسم ا... الرحمن الرحیم

صمرتجلسه مجمع عمومی مؤسسین شرکت..................................سهامی خاص در تاریخ.............................با حضور کلیه سهامداران در محل قانونی شرکت تشکیل و در اجرای دستور ماده 101 لایحه اصلاحی قانون تجارت

1-       آقا/ خانم........................................................................................... به سمت رئیس

2-      آقا/ خانم........................................................................................... به سمت ناظر

3-     آقا/ خانم........................................................................................... به سمت ناظر و

4-       آقا/ خانم........................................................................................... به سمت منشی

جلسه انتخاب و سپس ریاست جلسه رسمیت مجمع را اعلام و نسبت به موارد ذیل:

1-       تصویب اساسنامه

2-      انتخاب اعضای هیئت مدیره

3-     انتخاب بازرسان

4-       انتخاب روزنامه کثیرالانتشار جهت درج آگهی های شرکت

5-      تعیین سهامداران و تعداد سهام آنان

پس از بحث و بررسی به اتفاق آراء اتخاذ تصمیم بشرح زیر بعمل آمد.

          أ‌-         اساسنامه شرکت در 64 ماده و 11 تبصره به تصویب کلیه مؤسسین رسید و ذیل صفحات آن امضاءشد.

       ب‌-      نامبردگان ذیل به عنوان اعضای هیئت مدیره برای مدت دو سال انتخاب شدند.

1 - آقا/ خانم

2 - آقا/ خانم

3 - آقا/ خانم

       ت-      با رعایت ماده 147 لایحه اصلاحی قانون تجارت

     آقای/ خانم ..................................فرزند ........................ دارای شماره شناسنامه .......................

صادره از .......................................ساکن ........................................................... بعنوان بازرس اصلی

     آقای/ خانم ..................................فرزند ........................ دارای شماره شناسنامه .......................

صادره از .......................................ساکن ....................................................... بعنوان بازرس         علی البدل برای مدت یکسال انتخاب و با امضاء ذیل این صورتجلسه قبولی خود را برای انجام وظایف مربوطه اعلام نمودند.

امضاء هیئت رئیسه      1- رئیس ...........................................

                                             2- ناظر..............................................

                                             3- ناظر .............................................

                                       4- منشی................................................

                                       5- بازرس اصلی........................................

                                       6- بازرس علی البدل........................

د-روزنامه کثیرالانتشار ..........................................برای درج آگهی های شرکت انتخاب شد.

ه- کلیه سهامداران به آقا/ خانم .........................................(احدی از سهامداران – عضو هیئت مدیره – وکیل رسمی ) وکالت می دهند ضمن مراجعه به اداره ثبت شرکتها و پرداخت حق الثبت نسبت به امضاء ذیل دفاتر ثبت اقدام نماید.

نام و نام خانوادگی و امضاء

رئیس جلسه                      ناظر جلسه                         ناظر جلسه                         منشی جلسه

لیست سهامداران حاضر در جلسه مجمع عمومی مؤسسین :

نام سهامداران و تعداد سهام                       در صد تعهدی                   درصد پرداخت شده                     امضاء

1-

2-

3-

4-

5-

بسم ا... الرحمن الرحیم

صورتجلسه هیئت مدیره شرکت .......................................سهامی خاص

اولین جلسه هیئت مدیره در ساعت .................... روز .........................در محل شرکت تشکیل و نسبت به موارد زیر باتفاق آراء اخذ تصمیم بعمل آمد.

1-       خانم /آقای.............................فرزند .............................بعنوان رئیس هیئت مدیره

2-      خانم /آقای.............................فرزند .............................بعنوان نایب رئیس هیئت مدیره

3-     خانم /آقای.............................فرزند .............................بعنوان رئیس مدیرعامل

4-       خانم /آقای............................ .فرزند ............................. و عضو هیئت مدیره

.............................................................................................................................................................

انتخاب گردیدند که براساس مواد لایحه اصلاحی قانون تجارت و اساسنامه شرکت وظایف خود را انجام دهند و کلیه اسناد و اوراق بهادار و بانکی با امضاء منفرد ........................یا به اتفاق ......................................................مجتمعاً با مهر شرکت معتبر خواهد بود و سایر نامه های اداری با امضاء .................................... و مهر شرکت معتبر می باشد.

کلیه اعضاء هیئت مدیره به آقای/ خانم ( احدی از اعضاء هیئت مدیره ................................وکالت می دهند که نسبت به ثبت تأسیس شرکت و پرداخت حق الثبت و امضاء ذیل دفاتر ثبت شرکتها اقدام نماید.

                                                محل امضای اعضای هیئت مدیره