اصول و مبانی سرپرستی و مدیریت سازمانها و مراکز

اصول و مبانی سرپرستی و مدیریت سازمانها و مراکز

تعریف سازمان:

   گروهی متشکل از دو یا چند تن که در محیطی با ساختار منظم و از پیش تعیین شده برای نیل به ‌‍‎‏‍اهداف گروهی با یکدیگر همکاری می‌کنند.

انواع سازمان‎‎‎ها:

1.        سازمان‎های انتفاعی و غیر انتفاعی

2.       سازمان‎‎های تولیدی و خدماتی

3.      سازمان‎‎های دولتی و خصوصی

•         سازمان‌های انتفاعی:

   سازمان‌هایی هستند که با هدف کسب سود تشکیل می‌شوند.

•         سازمان‌های غیر انتفاعی:  

این سازمان‌ها، با اهداف اجتماعی، فرهنگی، مذهبی و سیاسی تشکیل می‌شوند مانند اتحادیه‌های کارگری و انجمن‌های مذهبی.

•         سازمان‌های تولیدی:

  این سازمان‌ها از مواد خام یا مواد اولیه برای تولید کالا استفاده می‌کنند.مانند کارخانه‌های تولید کفش و تلویزیون.

•         سازمان‌های خدماتی:

  این نوع از سازمان‌ها خدمات ارائه می‌کنند مانند خدمات مشاوره عمومی و خدمات پزشکی.

•         سازمان‌های دولتی:

       این نوع سازمان‌ها تحت کنترل دولت هستند.

•         سازمان‌های خصوصی:

     این نوع سازمان‌ها بجای کنترل دولت توسط افراد یا بخش دولتی کنترل می‌شوند.

•         تعریف مدیریت:

    فرآیند برنامه‌ریزی، سازماندهی، هدایت و نظارت بر کار اعضای سازمان و کاربرد کلیه منابع قابل دسترسی برای رسیدن به هدف‌های تعیین شده سازمان.

•         انواع محیط سازمانی:

2)محیط خارجی:

                                                مواد اولیه

                                                پول

                                                انرژی

                                                اطلاعات

                                                نیروی انسانی

1)محیط داخلی:

                                                عواطف

                                                ارزشها

                                                اعتقادات

                                                منافع کارکنان

                                                منافع سهامداران

•         انواع مدیران:

2) ازنظر فعالیت‌های سازمانی:

                         مدیران وظیفه ای

                         مدیران عمومی                     

1) از نظر سطح سازمانی:

                مدیران عملیاتی

                                مدیران میانی

                                مدیران عالی

تعاریف مدیران عملیاتی، میانی و عالی

•         مدیران عملیاتی(خط اول):

      مدیران در این سطح مستقیما مسئول تولید کالا و خدمات هستند مانند سرپرستان.

•         مدیران میانی:

      این مدیران به طور مستقیم به مدیران رده بالا گزارش می‌دهند و پل ارتباطی میان مدیران عالی و عملیاتی هستند.

•         مدیران عالی:

       گروه کوچکی از مدیران را تشکیل می‌دهند. واین مدیران اهداف، خط‌مشی‌ها و راهبردهای سازمان را تشکیل می‌دهند.

تعاریف مدیران وظیفه‌ای و مدیران عمومی:

•         مدیران وظیفه‌ای(تخصصی) :

       کارکنانی با مهارت‌های ویژه در زمینه خاص مانند حسابداری، امور پرسنلی و غیره.

•         مدیران عمومی:

       مسئول کلیه وظایف و فعالیت‌هایی هستند که در یک واحد یا یک سازمان انجام می‌شود مانند تولید، بازاریابی و امورمالی.

مهارت‌های مورد نیاز مدیران:

                                                                                                1)مهارت‌های ادراکی

                                                                                                2)مهارت‌های انسانی

                                                                                                3)مهارت‌های فنی

•         مهارت‌های ادراکی:

این مهارت به مدیر امکان می‌دهد که سازمان را به صورت یک کل  در نظر بگیرد و روابط متقابل بخش‌های مختلف و چگونگی تاثیر تغییر هر قسمت در کل سازمان را پیش‌بینی کند.

•         مهارت های انسانی:

این مهارت به مدیر امکان می‌دهد تا با افراد، در کنار آنها و به طور موثر با آنها کار کند. مدیران در همه سطوح به این مهارت نیازدارند.

•         مهارت‌های فنی:

این مهارت‌ها به معنی توانایی به کار بردن ابزار، شیوه‌ها و دانش مورد نیاز برای اجرای یک زمینه تخصصی است.

•         رابطه بین سطوح مدیریت و مهارت‌های موردنیاز:

•         اصول مدیریت در نظریه مدیریت اداری

1.        تقسیم کار

2.       اختیار

3.      انضباط

4.       وحدت فرماندهی

5.      وحدت جهت

6.       الویت منافع عمومی بر منافع فردی

7.      جبران خدمات کارکنان

•         وظایف مدیر:

1)برنامه‌ریزی

2)سازماندهی

3)هدایت

 4)نظارت

 5)خلاقیت

•         تعریف نقش:

نقش یعنی الگوهای رفتاری مورد انتظار از هر فرد در یک واحد اجتماعی.

•         نقش‏های مدیریتی

•        سیر تحول اندیشه مدیریت:

                                                                                                1)نظریه‌های کلاسیک

                                                                                                2)نظریه‌های نئوکلاسیک

                                                                                                3)نگرش کمی مدیریت

                                                                                                4)نگرش سیستمی

                                                                                                5)نگرش اقتضایی

                                                                                                6)جنبش جدید در روابط انسانی

•         نظریه‌های کلاسیک

                                                                                1)مدیریت علمی

                                                                                2)مدیریت اداری

                                                                                3)مدیریت بوروکراتیک

•         هدف نظریه مدیریت علمی:

تعریف جنبه‌های مختلف رابطه میان ماشین –کارگر. برای رسیدن به این هدف، بجای تاکید بر روش‌های سنتی کار، مجموعه‌ای از مشاغل کارگری را تحلیل وزمان و ابزارهای لازم برای انجام کار را نیز مطالعه کردند.

•         شعار مدیریت علمی

انتخاب بهترین روش برای انجام هر کار

•         شیوه‌های لازم برای تعیین بهترین روش انجام کار:

مطالعات زمان و حرکت

سرپرستی تخصصی

انگیزه‌های فردی

•         اصول مدیریت علمی:

                1)ایجاد علم واحدی برای اجرای هر جزء کار

                2)گزینش علمی کارکنان و آموزش و تربیت آنان

                3)همکاری صمیمانه مدیریت با کارکنان

                4)تقسیم تقریبا مساوی کار و مسولیت بین مدیران و کارکنان

•         در نظریه مدیریت اداری فعالیت سازمان عبارتنداز:

                                                                1)فعالیت‌های فنی

                                                                2)فعالیت‌های بازرگانی

                                                                3)فعالیت‌های مالی

                                                                4)فعالیت‌های امنیتی

                                                                5)فعالیت‌های حسابداری

                                                                6)فعالیت‌های مدیریتی

•         طبق نظریه مدیریت اداری توانایی‌های لازم برای مدیران بر اساس فعالیت‌های شش‌گانه عبارتنداز:

توانایی‌های عام شامل فعالیت‌های شش‌گانه

توانایی‌های خاص مدیریت

توانایی‌های فنی و تخصصی

•         مشخصات مدیریت بوروکراتیک:

قوانین و مقررات

غیرشخصی بودن

تقسیم کار

ساختار سلسله مراتبی

تعهد برای کار مادام‌العمر

ساختار اختیار

منطقی بودن

•         تعریف اختیار:

حق دستور دادن و به اجرا درآوردن آن را با کمک پاداش یا تنبیه گویند.

•         اختیار به سه طریق صورت مشروعیت پیدا می‌کند:

اختیار سنتی

اختیار شخصیتی

اختیار عقلایی-قانونی

•         نهضت روابط انسانی(نظریه نئوکلاسیک):

مطالعات هاثورن

نگرش رفتاری

•         نتیجه‌گیری از مطالعات هاثورن:

1)انسانها اساسا بوسیله نیازهای اجتماعی برانگیخته می‌شوند.

2)انسانها از فشار اجتماعی گروه همکاران بیشتر از تشویق و کنترل متاثر می‌شوند.

3)انسانها به همان اندازه که مدیریت سازمان به ارضای نیازهای اجتماعی می‌پردازند نسبت به آن پاسخگو و متعهدند.

•         نهضت روابط انسانی مبلغ اندیشه‎های زیر شد:

1)حرمت و شان انسان باید در محیط کار احیا شود.

2)هدف‌های کارکنان باید درجهت رفاه کارکنان باشد.

3)در مدیریت و تصمیم‌گیری از مشارکت گروهی افراد استفاده شود.

4)با تغییر در ساختار سازمان  امکان آزادی عمل و ابتکار داده شود.

5)اهمیت و جایگاه گروهها در محیط کار بدرستی شناخته شود.

•         نگرش کمی مدیریت:

1.        علم مدیریت

2.       مدیریت عملیاتی

3.      سیستمهای اطلاعاتی مدیریت

•         نگرش سیستمی:

این نگرش تقریبا از سال 1960 به بعد در مدیریت مرسوم شد . طرفداران این نظریه معتقدند که نگرش سیستمی بهترین طریق برای وحدت بخشیدن مفاهیم و نظریه‌های مدیریت و دستیابی به نظریه‌ای جامع است.

•         عناصر کلیدی در نگرش سیستمی:

1.        تعریف سیستم

2.       سیستمهای فرعی

3.      سیستمهای باز و بسته

4.       مرز سیستم

5.      هم‌افزایی

6.       جریان

7.      بازخورد

•         تعریف سیستم:

مجموعه ای از اجزاست که با ارتباط و پیوند متقابل یک کل واحد را تشکیل می‌دهند و نقش معینی ایفا می‌کنند.

•         سیستمهای فرعی:

اجزایی که کل سیستم را می‌سازند سیستمهای فرعی می‌نامند.

• سیستمهای باز و بسته:

سیستمی که با محیط اطراف خود کنش متقابل داشته باشد سیستم باز نامیده می‌شود.

 سیستمی که با محیط اطراف خود کنش متقابل نداشته باشد سیستم بسته نامیده می‌شود.

•         مرز سیستم:

                هر سیستمی مرزی دارد که آن را از محیط اطرافش جدا می‌کند.

• بازخورد:

                کلید نظارت سیستم است و برای حفظ تعادل پویای سیستم ضروری است.

• هم‌افزایی:

                یعنی اینکه هر مجموعه بزرگتر از اجزای تشکیل دهنده آن است.

•         نگرش اقتضایی(نگرش موقعیتی)

اساس نگرش اقتضایی بر این استوار است که یک الگوی مدیریت برای همه موقعیتها به عنوان بهترین راه وجود ندارد.

•         متغیرهای اقتضایی:

                                                                1)الزامات محیط خارجی سازمان

                                                                2)فناوری

                                                                3)افرادی که برای سازمان کار می‌کنند

•         تصمیم‌گیری:

انتخاب یک راه از میان راههای مختلف و در حقیقت بهترین راه برای نیل به اهداف.

•         خط‌مشی:

خط‌مشی ها راهنمای تصمیم‌گیری‌اند و چارچوب وسیعی را ایجاد می‌کنند که مدیران باید در محدوده آنها تصمیم های آتی را اتخاذ کنند.

•         روشها:

                روشها شیوه‌های مشخص،یا گامهایی معین را برای اجرای فعالیت‌های آینده تعیین می‌کنند و راهنمای عمل‌اند.

• قوانین:

                اقدامات الزامی ویژه ای را معین می‌کنند(بایدها و نبایدها).

•         فرآیند تصمیم‌گیری:

                                                                                1-تعریف مسئله

                                                                                2-ارزیابی راه‌حلها

                                                                                3-اتخاذ تصمیم(انتخاب راه‌حلها)

                                                                                4-اجرای تصمیم

                                                                                5-ارزیابی نتایج

•         انواع مسئله:

                                                1-خوش ساختار

                                                2 - بدساختار

• انواع تصمیمات:                  

1-برنامه‌ریزی شده

2-برنامه‌ریزی نشده

•         رابطه انواع تصمیمها و مسائل و سطوح سازمانی

•         شرایط محیطی تصمیم‌گیری:

1.        اطمینان

2.       مخاطره

3.      عدم اطمینان

4.       ابهام

شرایط تصمیم‌گیری

•         شرایط اطمینان:

در شرایط اطمینان مدیران درباره یک مسئله،راه‌حلهای جایگزین و نتایج احتمالی آن راه‌حلها کاملا آگاهی دارند، بنابراین می‌توانند وقایع موثر بر آنها یا نتایج آنها را نظارت کنند.

•         شرایط مخاطره:

مدیر مسئله‌ای را می‌شناسد، اطلاعات کافی برای شناخت راه‌حلهای ممکن در اختیار دارد و براساس این اطلاعات احتمال کسب نتیجه مطلوب از هر راه‌حل را تخمین می‌زند.

•          روش اخذ تصمیم در شرایط مخاطره:

1)یک راه از میان راههای ممکن انتخاب شود.

2)تمام نتایج حاصل از راه انتخاب شده با توجه به شرایط محیطی مختلف ارزیابی شود.

3)هر یک از نتایج در احتمال وقوع شرایط محیطی آن ضرب شود.

4)نتایج حاصل از مرحله (3)با هم جمع شوند تا ارزش مورد انتظار برای راه انتخابی در مرحله(1)به دست آید.

5)مراحل (1) تا (4)برای بقیه راههای ممکن تکرار شود.

6)اکنون راه‌حلی که بالاترین ارزش مورد انتظار(برای سود)را دارد به عنوان راه‌حل انتخابی برگزیده شود.

•         مثالی از تصمیم‌گیری در شرایط عدم مخاطره:

مدیریت یک فروشگاه متوجه این موضوع شد که سوددهی فروشگاه جدید در ده سال آینده با افزایش جمعیت در محلهای مورد نظر مرتبط است و این عاملی است که تعیین آن از حیطه قدرت سازمان خارج است.

•         در شرایط عدم اطمینان از سه شیوه می‌توان استفاده کرد:

1)حداکثر حداکثرها

2)حداکثر حداقلها

3)ارزش مورد انتظار با احتمال یکسان

•         حداکثر حداکثرها:

در این شیوه بهترین نتیجه از بین بهترین نتایج راههای ممکن در شرایط محیطی مورد نظر انتخاب می‌شود.

•         حداکثر حداقل‌ها:

در این شیوه با بدبینی این طور فرض می‌شود که برای راه‌حلهای ممکن بدترین نتیجه در شرایط محیطی مورد نظر حاصل خواهد شد، و بنابراین باید به عنوان بهترین تصمیم، بهترین را از میان بدترینها انتخاب کرد.

•         ارزش مورد انتظار با احتمال یکسان:

در این شیوه به علت نبود اطلاعات کافی، احتمال برای وقوع شرایط مختلف یکسان فرض می‌شود و بر اساس ارزش مورد انتظار تصمیم‌گیری به عمل می‌آید.

تعریف مدل:

مدل الگویی است که از واقعیت گرفته شده‌است و روابط بین متغیرها را نشان می‌دهد و می‌توان از آن برای پیش بینی در تصمیم‌گیری استفاده کرد.

•         مدلهای تصمیم‌گیری:

                                1)مدل کلاسیک

                                2)مدل اداری

•         مدل کلاسیک:

مدل کلاسیک بر این فرض استوار است که نگرش مدیران در تصمیم‌گیری عقلایی و عینی است و در نتیجه آنان همیشه تصمیمهایی را اتخاذ می‌کنند که به نفع سازمان است.

•         براساس مدل کلاسیک مدیران باید هنگام تصمیم‌گیری موارد ذیر را رعایت کنند:

                اطلاعات کاملی درباره مسئله داشته باشند.

                اهداف تصمیم‌گیری را به روشنی تعریف کنند.

                کلیه راه‌حلها را برای حل مسئله بشناسند.

                کلیه اطلاعات درباره تمام راه‌حلها را جمع آوری کنند.

                نتایج کلیه راه‌حلها را به طور عقلایی ارزیابی کنند.

•         انواع مدل اداری تصمیم‌گیری:

                                                                                                1)عقلانیت محدود

                                                                                                2)رضایت‌مندی

•         عقلانیت محدود:

مدیر به سبب محدودیتهای زمانی و محدودیت ظرفیت فراگیری، حفظ و تحلیل حجم زیادی از اطلاعات، توانایی کافی برای اتخاذ تصمیمهای کاملا عقلایی ندارد.

•         رضایت‌مندی:

انتخاب بهترین راه‌حل در شرایط موجود نه بهترین و عالیترین راه‎حل.

•         ابزارهای تصمیم‌گیری:

                                                                                1)ماتریس سود

                                                                                2)تحلیل نقطه سر به سر

                                                                                3)درخت تصمیم

•         ماتریس سود(ماتریس تصمیم‌گیری):

یکی از ابزارهای کمی است و نتایج احتمالی دو یا چند راه‌حل را که با توجه به شرایط متفاوت آینده می‌تواند اختلاف داشته باشند با هم مقایسه می‌کند.

•         مثالی از ماتریس سود:

مالک یک کارخانه نان ماشینی برای گسترش حیطه کار خود می‌خواهد تصمیم بگیردکه:

                1)یک کامیون برای تحویل نان بخرد.

                2)دو کامیون برای تحویل نان بخرد.

                3)سه کامیون برای تحویل نان بخرد.

•         راه‌حلهای ارائه شده

600/25=(20000)5/+(32000)3/+(30000)2/

500/30=(31000)5/+(34000)3/+(24000)2/

22500=(40000)5/+(15000)3/+(10000)2/

•         تحلیل نقطه سر به سر:

رابطه بین میزان تولید، و هزینه درآمد ناشی از آن را در سازمان نشان می‌دهد و به مدیر امکان می‌دهد تا دریابد در چه سطحی از تولید درآمد و هزینه‌ها برابرند.

•         پیش دانسته‌های تحلیل نقطه سر به سر:

هزینه ثابت:

شامل هزینه‌هایی است که بدون توجه به میزان تولید همواره وجود دارد مانند: هزینه‌های اداری، اجاره.

هزینه متغیر:

هزینه‌هایی که مستقیما با میزان تولید ارتباط دارد مانند: هزینه مواد اولیه.

•         مثال:

اگر هزینه ثابت تولید کالایی 5000 ریال و فروش واحد آن 20 ریال و هزینه متغییر برای هر واحد از آن 10 ریال باشد تعداد کالا و میزان فروش را در نقطه سر به سر به دست آورید.

•         درخت تصمیم:

ابزاری تحلیلی است که نتایج منطقی هزینه‌ها و راه‌حلهای مربوط به راه‌حل را از راه ترسیم تصویر می‌کند.

•         مزایای تصمیم‌گیری گروهی:

                1)فراهم کردن اطلاعات بیشتر و کامل‌تر

                2)ایجاد راه‌حلهای بیشتر

                3)پذیرش بهتر یک راه‌حل

                4)افزایش مشروعیت

•         معایب تصمیم‌گیری گروهی:

                                                                                               1)صرف وقت بیشتر

                                                                                                2)تسلط اقلیت

                                                                                                3)فشار برای هماهنگی

                                                                                                4)مسئولیت مبهم

•         فنون تصمیم‌گیری گروهی:

1.        طوفان مغزی

2.       گروه اسمی

3.      فن دلفی

4.       ملاقاتهای الکترونیکی

•         طوفان مغزی:

از مشهورترین فنون برای ایجاد خلاقیت است زیرا فن نسبتا ساده‌ای است که فشارهای وارد برای هماهنگی در گروه را کاهش می‌دهد تا ایجاد راه‌حلهای تازه به تاخیر نیفتد.

•         قوانین طوفان مغزی:

1.        هیچ عقیده‌ای مورد انتقاد قرار نمی‌گیرد.

2.       هر چه عقاید بنیادی‌تر(رادیکال‌تر)باشند بهتر است.

3.      کمیت ارائه عقیده مورد تاکید است.

4.       اصلاح عقاید بوسیله دیگران تشویق می‌شود.

•         روش گروه اسمی:

در این روش اعضای گروهی که در موضوع مورد نظر برای تصمیم‌گیری صاحب نظر و مجرب هستند گرد هم می‌آیند.

•         فن دلفی:

در این روش برای تصمیم‌گیری در یک مورد خاص گروهی از افراد صاحب نظر را انتخاب و نظرات آنان را با پرسشنامه جویا می‌شوند.

•         ملاقاتهای الکترونیکی:

این روش جدیدترین شیوه تصمیم‌گیری گروهی است و روش گروه اسمی را با فناوری پیشرفته کامپیوتر درهم می‌آمیزد.

•          مزایای اصلی ملاقاتهای الکترونیکی:

1.        گمنامی

2.       درستکاری

3.      سرعت

•         تعریف برنامه‌ریزی:

تعیین ماموریت سازمان، مشخص کردن هدفها و پدید آوردن برنامه‌هاست.

•         تعریف ماموریت سازمان:

تصویری استوار و بلند مدت از وضعیت آینده سازمان.

•         هدف‌های سازمانی:

منابع و تلاشهای سازمانی را در جهت اجرای ماموریت سازمان هدایت می‌کند.

ابعاد برنامه‌ها:

•         بعد سطح

برنامه‌های راهبردی             برنامه‌های راهکاری              برنامه‌های عملیاتی

•         بعد زمان

 بلند مدت                          میان مدت                            کوتاه مدت

•         بعد قلمرو:

برنامه‌های فراگیر                برنامه‌های محدود به بخش

•         بعد استمرار

برنامه‌های همیشگی            برنامه‌های یکباری

انواع برنامه‌ریزی:

•         برنامه‌ریزی غیررسمی

•         برنامه‌ریزی رسمی

•         ویژگی‌های خط‌مشی:

                                                                                1)صراحت و وضوح

                                                                                2)قابلیت اجرایی

                                                                                3)قابلیت انعطاف

                                                                                4)جامعیت

                                                                                5)هماهنگی

                                                                                6)مستدل بودن

                                                                                7)از قوانین قابل تفکیک باشد

                                                                                8)مدون و مکتوب باشد

•         انواع  خط‌مشی:

1)خط‌مشی‌های اساسی

2)خط‌مشی‌های کلی

3)خط‌مشی‌های واحدی

•         مسئولیت برنامه‌ریزی :

•         متخصصان برنامه‌ریزی

•         گروه ضربت برنامه‌ریزی

•         بر عهده خود مدیران

•         انواع هدف‌گذاری:

                                                هدف‌گذاری سنتی

                                                هدف‌گذاری بر مبنای هدف

•         ابزارهای برنامه‌ریزی:

•         پیش‌بینی

برآورد شرایط یا رویدادهای آینده بر اساس اطلاعات جاری، پژوهش و تجربه گذشته.

•         جداول زمانی

فرآیندی برای تنظیم فهرستی از جزییات فعالیت‌هایی که باید برای تحقق هر هدف اجرا شود.

•         انواع پیش‌بینی:

1.        پیش‌بینی اقتصادی

2.       پیش‌بینی فنی

3.      پیش‌بینی روند اجتماعی

4.       پیش‌بینی فروش

•         جداول زمانی:

•         نمودار گانت

این نمودار معمولا در برنامه‌ریزی پروژه به کار می رود و فعالیتهای مختلف،زمان لازم و وضعیت جاری هر فعالیت را در پروژه مورد نظر نشان می‌دهد.

•         فن بازنگری و ارزیابی برنامه(پرت)

نمودار گردش کاری است که توالی فعالیتهای مورد نیاز برای تکمیل یک پروژه را نشان می‌دهید.

•         برای استفاده از شبکه پرت مدیر باید:

1)فعالیتهایی که باید اجرا شوند را معین کند.

2)توالی فعالیت ها را مشخص کند.

3)زمان مورد نیاز برای تکمیل هر فعالیت را تعیین کند.

4)شبکه را ترسیم کند.

5)بلندترین مسیری را که در شبکه برای تکمیل پروژه وجود دارد را معین کند.

تعاریف کلیدی در شبکه پرت:

•         رویداد:

   نشانگر آغاز و انجام یک فعالیت است.

•         فعالیت:

   اجزای اصلی تشکیل دهنده یک برنامه یا یک پروژه است.

•         مسیر بحرانی:

   مسیری که از اولین رویداد تا حصول هدف به حداکثر زمان نیاز دارد.

•         سازماندهی:

فرآیند سامان دادن افراد و سایر منابع برای اجرای وظایف در جهت اهداف مشترک.

•         تعریف ساختار سازمانی:

چارچوبی است که مدیران برای تقسیم و هماهنگی فعالیتهای اعضای سازمانی آن را ایجاد می‌کنند.

•         اهداف ساختار سازمانی:

1)جهت دادن اطلاعات به سوی مدیران مربوط

2)توزیع اختیار برای تصمیم گیری به طور موثر

3)تعیین و کنترل روابط میان واحدهای کاری

•         ویژگی‌های ساختار رسمی:

1) حالت آرمانی دارند.

2) دارای ماهیت غیر شخصی می‌باشد.

3) روابط سازمانی به طور مکتوب و به کمک نمودار با دقت زیاد برای کارکنان تشریح می‌شود.

•         ویژگی های ساختار غیررسمی:

1) بیانگر حالت واقعی است.

2) ماهیت سازمان غیر رسمی شخصی است.

3) مدیر روابط سازمانی را به طور شفاهی برای کارکنان توضیح می‌دهد.

•         انواع نمودار سازمانی:

1) نمودارهای هرمی

2) نمودارهای افقی

3) نمودارهای دایره‌ای

•         کاربرد نمودارها:

1) نمودارهای سازمانی تصویر خلاصه‌ای از ساختار هر سازمان است.

2) نمودارها نشان‌دهنده کانون توجه هر سازمان است.

3) از نمودارها به عنوان راهنمایی برای کارشکافی، تنظیم شرح و مشخصات مشاغل، ارزیابی مشاغل، تعیین مشخصات مدیریت سازمان و نیازهای آموزشی استفاده می‌کنند.

4) راهنمای افراد خارج از سازمان هستند که می‌خواهند با سازمان ارتباط برقرار کنند.

•         محدودیتهای نمودار سازمانی:

1) نمودارهای سازمانی الگویی ایستا از فرآیند و موقعیتهای پویا ارائه می‌دهند.

2) نمودارها فقط ساختار رسمی هر سازمان را نشان می‌دهند.

3) نمودارها معمولا در برابر تغییرات سازمانی کهنه و منسوخ می‌شوند.

4) روابط رسمی و مجاری ارتباطی که در نمودارها نشان داده می‌شوند غالبا مانع پیدایش روابط و مجاری ارتباط غیر رسمی می‌شوند.

•         تعریف واحدسازی:(گروه بندی)

واحدسازی ترتیبی است که در آن مشاغل و فعالیتها در گروههای منطقی دسته‌بندی و هر گروه در بخش و واحد بزرگتری ترکیب می‌شود تا کل سازمان را شکل دهند.

•         واحدسازی وظیفه‌ای:

•         اساسی برای گروه‌بندی مشاغلی است که با یک وظیفه سازمانی یا مهارت تخصصی مرتبط‌اند مانند:                                                

1.        بازاریابی

2.       امور مالی

3.      عملیات

4.       منابع انسانی

•         مزایا واحدسازی بر اساس وظیفه:

1) روشی منطقی و اثبات شده در طول زمان.

2) بهترین راه ایجاد اطمینان است.

3) از اصل تخصص پیروی می‌کند.

4) آموزش را آسان می‌کند.

5) وسایلی را برای کنترل شدید در سطح بالای سازمان تدارک می‌بیند.

•         معایب واحدسازی بر اساس وظیفه:

1) واحدسازی وظیفه ای بر هدفهای کلی سازمان تمرکز دارد.

2) تطبیق سریع سازمان را با تغییرات محیطی دشوار می‌کند.

3) موجب محدود شدن تخصصها می‌شود.

•         واحدسازی بر اساس محصول:

در این واحدسازی مشاغل بر طبق کالاها و خدماتی که ارائه می‌دهند گروه‌بندی می‌شوند.

•         مزایای واحدسازی بر اساس محصول:

1) از سرمایه تخصیص داده شده برای محصولی خاص بهتر استفاده می‌شود.

2) از تخصصها و مهارتهای نیروی انسانی حداکثر استفاده به عمل می‌آید.

3) هماهنگی میان فعالیتهای وظیفه‌ای را بهبود می‌بخشد.

4) زمینه آموزش را برای مدیران فراهم می‌کند.

5) موجب تنوع تولید کالا و بهبود ارائه خدمات می‌شود.

•         معایب واحدسازی بر اساس محصول:

1) استخدام افراد بیشتری با تواناییهای لازم در مدیریت را الزامی می‌کند.

2) به دلیل تکرار خدمات و فعالیتهای مشابه در واحدهای مختلف هزینه بیشتری را به سازمان تحمیل می‌کند.

3) مدیریت عالی سازمان به دشواری می‌تواند کنترل لازم را اعمال کند.

4) مشتری برای خرید چند نوع کالا مجبور است به واحدهای مختلف سازمان مراجعه کند.

5) کارکنان ممکن است آنچنان بر محصول خود تمرکز یابند که فعالیتهای وسیع سازمان را فراموش کنند.

•         واحدسازی جغرافیایی یا منطقه‌ای:

منابع بر اساس مکانی که قرار است کار سازمان در آنجا اجرا شود یا حوزه بازار منطقه‌ای که نظام مدیریت در آن فعالیت دارد واحدسازی می‌شود.

•         مزایای واحدسازی جغرافیایی:

1) تشریک مساعی محلی را در تصمیم گیریها تشویق می‌کند.

2) امکان استخدام افراد محلی را افزایش می‌دهد.

3) ارتباط متقابل با مردم محل توسعه پیدا می‌کند.

4) امکان پاسخگویی سریع و کارآمد به شرایط محلی در محلهای مختلف فراهم می‌شود.

5) توانایی اداره کارآامد و موثر عملیات پراکنده در حوزه‌ای وسیع ایجاد می‌شود.

•         معایب واحدسازی منطقه ای یا جغرافیایی:

1) کمبود نیروهای متخصص و کارآمد که ممکن است رشد سازمان را محدود سازد.

2) تکرار برخی خدمات در مناطق مختلف.

3) مدیریت عالی سازمان به دشواری می‌تواند کنترل لازم را اعمال کند.

4) مناطق جغرافیایی گوناگون را به دشواری می‌توان هماهنگ کرد.

•         واحدسازی بر اساس مشتری:

عامل کلیدی در دسته بندی فعالیتها در این نوع واحدسازی مشتری یا ارباب رجوع است.

•         مزایای واحدسازی بر اساس مشتری:

1) به مزایای اقتصادی دست می‌یابد.

2) فناوری تخصصی را به کار می‌برد.

3) مهارتهای ویژه را بهبود می‌بخشد.

•         معایب واحدسازی بر اساس مشتری:

1) ممکن است هماهنگی عملیات را برای پاسخ به تقاضاهای مشتریان مشکل کند.

2) به مدیران و کارکنان ماهر در رابطه با مشکلات مشتریان نیاز دارد.

3) ممکن است نتواند گروههای مشتریان را همواره خوب تعریف کند.

•         واحدسازی بر اساس فرآیند تولید:

بر فرآیند تولید کالا و خدمات تاکید دارد و بر طبق مراحل اصلی فرآیندی که برای تولید محصول و خدمات به کار رفته است.

•         مزایای واحدسازی براساس فرآیند تولید:

1) به مزایای اقتصادی دست می‌یابد.

2) فناوری تخصصی را بکار می‌برد.

3) مهارتهای ویژه را بهبود می‌بخشد.

•         معایب واحدسازی براساس فرآیند تولید:

1) هماهنگی واحدها دشوار است.

2) مسئولیت سوددهی با مدیران سطح بالای سازمان است.

3) این شیوه برای پرورش مدیران عمومی نامناسب است.

•         پیش دانسته های الگوهای جدید واحدسازی:

واحد صف:

واحدهایی که وظایف آنها به طور مستقیم در تامین هدفهای سازمان موثر است.

واحد ستاد:

            واحدهایی که وظایف آنها به طور غیرمستقیم در تامین هدفهای سازمان موثر است .

•         انواع ستاد:

1)ستاد عمومی

2)ستاد شخصی

3)ستاد تخصصی

•         اختیارات ستاد تخصصی:

1.        )مشورتی

2.       )خدماتی

3.      )نظارتی

4.       )وظیفه‌ای

•         واحدسازی بر مبنای پروژه:

در سازمانهایی که هدف و ماموریت آنها را می‌توان در قالب پروژه‌ها و برنامه‌های نسبتا مستقلی اجرا کرد، این ساختار سازمانی قابل استفاده است.

•         سازمان ماتریسی و خزانه‌ای:

سازمان برمبنای وظیفه و سازمان برمبنای پروژه با هم سازمان ماتریسی را بوجود می‌آورند.

در ساختار ماتریسی نیروهای متخصص سازمان در خزانه‌های تخصصی قرار می‌گیرند.

•         ساختار سازمانی موقتی ویژه(ادهوکراسی)

سازمانها ویژه و موقت، برخلاف سازمانهای بوروکراتیک،کمتر به ضوابط و قواعد سازمان تاکید دارند و برای نیل به هدفهای ویژه‌ای تشکیل می‌شوند.

•         حیطه نظارت:

شامل عده افراد و تعداد واحدهایی است که به طور مستقیم به یک مدیر گزارش می‌دهند.

•         زنجیره فرماندهی بر دو اصل استوار است:

                                                                1) اصل وحدت فرماندهی

                                                                2) اصل سلسله مراتب

•         عوامل موثر برحیطه نظارت:

1)       پیچیدگی کار

2)      استاندارد کردن کار

3)     محل کار کارکنان

4)      سطح مهارت

5)     فعالیتهای غیرسرپرستی

6)      اولویتهای شخصی

•         تمرکز و عدم تمرکز:

تمرکز:

       وقتی تحقق می یابد که اختیار در سطوح عالی مدیریت جمع شده و باقی مانده است.

عدم تمرکز:

      یعنی واگذاری اختیار به سطوح پایین‌تر مدیریت.

•         عوامل موثر در غیرمتمرکز کردن سازمان:

1)اندازه فعلی سازمان

2)مشتریان سازمان

3)تجانس خط تولید سازمان

4)عرضه کنندگان کالاهای مورد نیاز سازمان

5)اتخاذ تصمیمات سریع

6)مطلوب بودن خلاقیت در سازمان

•         تعریف قدرت:

توانایی اعمال نفوذ بر دیگران، به طوری که رفتار آنان مطابق نظر صاحب قدرت تغییر کند.

•         منابع قدرت:

1.        قدرت پاداش

2.       قدرت قانونی

3.      قدرت اجبار

4.       قدرت تخصص

5.      قدرت مرجع

•         تعریف اختیار:

حقی است که به پستی داده می‌شود تا فرد بتواند بر مبنای آن قوه تشخیص خود را برای اتخاذ تصمیماتی جهت تاثیر بر دیگران به کار بندد.

•         نظریه‌های اختیار:

                                                                                                1)نظریه کلاسیک اختیار

                                                                                                2)نظریه پذیرش اختیار

•         اصول واگذاری اختیار:

1)واگذاری اختیار نسبت به قسمتی از اختیارات ممکن است نه نسبت به تمام آنها.

2)واگذاری اختیار از واگذارنده اختیار سلب مسئولیت نمی‌کند.

3)واگذاری اختیار قابل فسخ است.

4)واگذاری اختیار باید با نظارت توام باشد.

5)تناسب بین اختیار و مسئولیت باید حفظ شود.

•         مزایای واگذاری اختیار:

1)مدیر فرصت بیشتری خواهد داشت تا به مسئولیتهای مهمتر خود در سطح عالی مدیریت بپردازد.

2)واگذاری اختیار موجب اتخاذ تصمیمهای معتبر می‌شود.

3)به تصمیم گیری سرعت می بخشد.

•         تعریف انگیزش:

هر نوع تاثیری است که موجب تقویت،جهت گیری و بروز رفتار انسانها می‌شود.

•         نظریه ای.آر.جی:

                                                                                                1)نیازهای زیستی

                                                                                                2)نیازهای تعلق

                                                                                                3)نیازهای رشد

•         نظریه انتظار:

ارزش مورد انتظار برای نتیجه رفتاری که سر می زند

×

احتمال مورد انتظار برای نتیجه ای که تحقق خواهد یافت                              =

•         نظریه تعیین هدف:

وقتی افرادی به شیوه‌ای عمل می‌کنند که آنان را به سوی هدفهای روشنی که پذیرفته‌اند و انتظار منطقی برای تحقق آن دارند می‌داند، در حقیقت برانگیخته شده‌اند.

•         راهبردهای برانگیختن اعضای سازمان:

                                                                                1)ارتباط مدیریتی

                                                                                2)نظریه XوY

                                                                                3)طراحی شغل

                                                                                4)نظریه تقویت

                                                                                5)محرکهای پولی و غیرپولی

•         پیوستار رهبری:

1)مدیر تصمیم می‌گیرد و آن را اعلام می‌کند.

2)مدیر تصمیم را می‌قبولاند.

3)مدیر اندیشه‌ها را معرفی و سوالها را مطرح می‌کند.

4)مدیر یک تصمیم موقتی را که امکان تغییر دارد مطرح می‌کند و به زیردستان اجازه می‌دهد که در فرآیند تصمیم‌گیری مشارکت داشته باشند.

5)مدیر مسئله را مطرح می‌کند، پیشنهادها را می‌پذیرد و سپس تصمیم می‌گیرد.

•         چهار سبک رهبری هرسی و بلانچارد در نظریه چرخه زندگی:

                                                                1)سبک آمرانه

                                                                2)سبک متقاعدکننده       

                                                                3)سبک مشارکتی

                                                                4)سبک تفویضی

•         سبک آمرانه (وظیفه مداری زیاد-رابطه مداری کم):

در این سبک رهبر نقش‌ها را تعیین می‌کند و به افراد می‌گوید که چگونه، چه وقت و کجا وظایف مختلف را انجام دهند.

•         سبک متقاعدکننده

•         (وظیفه مداری زیاد-رابطه مداری کم)

در این سبک رهبر هم رفتار آمرانه و هم رفتار حمایت‌کننده دارد و دستورالعملهای مربوط به کارها و بخشنامه‌های مربوط به حمایت از کارکنان را صادر می‌کند.

•         سبک مشارکتی(وظیفه مداری کم-رابطه مداری زیاد):

رهبر و پیروان در این سبک در تصمیم‌گیری مشارکت می‌کنند.نقش اصلی رهبر ایجاد تسهیلات و ارتباطات است.

•         سبک تفویضی(وظیفه مدارکم-رابطه مدار زیاد)

در این سبک رهبر در رابطه با کار در زمینه حمایت از کارکنان،هیچ دستورالعمل یا بخشنامه‌ای صادر نمی‌کند.

•         تعریف بلوغ در نظریه هرسی و بلانچارد :

توانایی و تمایل افراد برای قبول مسئولیت در جهت هدایت رفتار خود.

•         انواع بلوغ:          

                1)بلوغ شغلی:

                         شامل دانش و مهارت فرد است.

                2)بلوغ روانی:

                        تمایل یا انگیزش لازم برای انجام کار.

•         چهار سطح بلوغ در نظریه هرسی و بلانچارد

سطح بلوغ 1:

            افراد نه توانایی دارند و نه  می‌خواهند مسئولیت انجام بعضی از کارها را قبول کنند.

 سطح بلوغ 2:

                                افراد در این مرحله از بلوغ توانایی ندارند اما مایل‌اند وظایف ضروری کار خود را انجام دهند.

سطح بلوغ 3:

                                افراد در این سطح از بلوغ توانایی دارند اما مایل نیستند آنچه را که رهبر می‌خواهد انجام دهند.

سطح بلوغ 4:

                                در این مرحله افراد هم توانایی دارند و هم مایل‌اند آنچه را که از آنان خواسته می‌شود انجام دهند.

•         نظریه جایگزین‌های رهبری:

بر اساس نظریه جایگزینهای رهبری ویژگی‌های فردی، وظیفه‌ای و سازمانی می توانند نسبت به توانایی رهبر در اثرگذاری بر رضایت و عملکرد زیردستان برتری داشته باشند.

•         ویژگی های فردی در نظریه جایگزینهای رهبری عبارتند از:

                1)توانایی

                2)تجربه

                3)آموزش

                4)دانش

                5)نیاز به استقلال               

                6)گرایش حرفه ای و بی تفاوتی نسبت به پاداشهای سازمان

•         ویژگی‌های سازمانی در نظریه جایگزینهای رهبری عبارتند از:

                                                1)برنامه ها و هدفهای صریح و روشن

                                                2)وجود و مقررات و روشها

                                                3)گروههای کاری متحد و منسجم

                                                4)وجود ساختاری دقیق برای پاداش

                                                5)وجود فاصله فیزیکی بین بالا دست و زیر دست

•         دلایل اهمیت ارتباط موثر برای مدیران:

1)ارتباط فرآیندی است که وظایف برنامه‌ریزی، سازماندهی، هدایت و نظارت مدیریت توسط آن انجام می‌شود.

2)ارتباط فعالیتی است که مدیران برای تحقق وظیفه هماهنگی و استفاده بهتر از زمان بهره می‌گیرند.

•         تعریف ارتباطات:

ارتباطات یعنی آنکه فردی پیامی را به یک یا چند تن می‌فرستد که موجب می‌شود همه آن افراد مفهوم مشترکی از آن پیام درک کنند.

•         فرستنده یا رمزگذار:

فردی است که در فرآیند ارتباط بین افراد اطلاعات از او سرچشمه می‌گیرد و او آنها را به رمز در می‌آورد تا بتواند اطلاعات را با افراد مبادله کند.

•         پیام:

اطلاعات رمزگذاری شده که فرستنده می‌خواهد آن را مبادله کند، پیام نامیده می‌شود.

•         گیرنده یا رمزگشا:

گیرنده یا رمز گشا شخصی است که فرستنده تلاش می‌کند اطلاعات را با او مبادله کند و در حقیقت رمزگشایی فرآیند تبدیل پیام به اطلاعات است.

•         مراحل رمزگشایی:                            

                                                                                1)گیرنده پیام را درک کند.

                                                                                2)پیام را تفسیر کند.

•         انواع ارتباطات سازمانی:

1)ارتباطات رسمی:

        ارتباط سازمانی که با خطوط نمودار سازمانی مطابقت می‌کند ارتباط سازمانی رسمی نامیده می‌شود.

2)ارتباطات غیررسمی:

        ارتباطی است که از خطوط نمودار سازمانی پیروی نمی‌کند.این نوع ارتباط الگوی روابط شخصی میان اعضای سازمان را دنبال می‌کند.

•         انواع ارتباطات سازمانی رسمی:

1)ارتباط از بالا به پایین:

          در این نوع ارتباط جریان اطلاعات از سطوح بالاتر به سطوح پایین‌تر سلسله مراتب سازمانی جاری می‌شود.

2)ارتباط از پایین به بالا:

           در این نوع ارتباط، جریان اطلاعات از سطوح پایین‌تر سلسله مراتب سازمانی به سطوح بالاتر جاری می‌شود.

3)ارتباط افقی:

          در این نوع ارتباط اطلاعات در عرض واحدهای سازمانی به صورت جانبی یا اریبی جریان می‌یابد.

•         کاربرد ارتباطات از بالا به پایین:

     1)روشن کردن ماموریت سازمان و جلب پشتیبانی کارکنان.

     2)آموزش کارکنان، تخصیص کارهایی که اجرای آن ضرورت دارد.

     3)تعیین منطق شغلی،شرح چگونگی ارتباط مشاغل با دیگر وظایف در سازمان.

     4)شرح خط‌مشیها و اقدامات، شرح قوانین، روشها.

     5)تهیه بازخورد، مطلع کردن کارکنان از چگونگی عملکردشان.

     6)تبادل اطلاعات درباره سلامتی سازمان و عوامل اساسی محیط خارجی.

•         کاربرد ارتباطات از پایین به بالا:

1)جمع آوری اطلاعات ارزشمند

2)پی بردن به زمان آمادگی کارکنان برای گرفتن اطلاعات از مدیریت

3)فرصت دادن به کارکنان برای بیان اعتراض

4)فرصت دادن به کارکنان برای بیان پرسش سوالها

5)ایجاد بازخور

6)کسب اطلاعات درباره مسائل کاری

•         کاربرد ارتباطات افقی در سازمان:

                                                                                                1)هماهنگ کردن فعالیتها

                                                                                                2)تبادل اطلاعات

                                                                                                3)حل مسائل

                                                                                                4)ایجاد تفاهم

                                                                                                5)به حداقل رساندن اختلاف

                                                                                                6)توسعه حمایت میان فردی

•         کاربرد شبکه های متمرکز و غیرمتمرکز:

شبکه های متمرکز:

             این الگوها به بهترین شکل در گروههایی کار می‌کنند که باید مسائل آسان و یکنواخت را به سرعت و کارایی حل و فصل کنند.

شبکه های غیرمتمرکز:

               این الگوها در گروههایی که باید مسائل پیچیده و متنوع را حل کنند کارآیی دارند.

•         ارتباط سازمانی غیررسمی:

ارتباط سازمانی غیر رسمی ارتباطی است که از خطوط نمودار سازمانی پیروی نمی‌کند. این نوع ارتباط الگوی روابط شخصی میان اعضای سازمان را دنبال می‌کند و به این نوع ارتباطات، ارتباط درخت انگوری نیز می‌گویند.

•         سه خصوصیت عمده شبکه‌های غیررسمی:

1)به طور ناگهانی ظاهر می‌شود و بدون قاعده و نظم در سازمان به کار می رود.

2)ریاست عالی سازمان نمی‌تواند آن را کنترل کند و بر آن اثر بگذارد.

3)به طور وسیع برای خدمت به منافع کسانی که در آن شبکه قرار دارند به کار می‌رود.

•         چهار الگوی درخت انگوری برای روابط غیررسمی:

                                                                                1)شبکه رشته‌ای

                                                                                2)شبکه تابشی

                                                                                3)شبکه تصادفی

                                                                                4)شبکه خوشه‌ای

•         شبکه رشته‌ای:

در این شبکه یکی از اعضای سازمان (A)خبری را به طور غیر رسمی به فرد دیگری (B)می‌دهد و او آن خبر را به فرد سوم(C)منتقل می‌کند.

•         شبکه تابشی:

ممکن است فردی از اعضای سازمان (A)به طور غیررسمی خبری را به اطلاع گروهی برساند و هر کس دیگری را در شبکه از آن خبر مطلع کند.

•         شبکه تصادفی:

در این نوع ارتباط یکی از اعضای سازمان(A)به طور تصادفی خبری را به آگاهی افراد دیگری که به طور تصادفی با آنان برخورد کرده است می‌رساند.

•         شبکه خوشه‌ای:

در این شبکه یکی از اعضای سازمان افراد دیگر را انتخاب می‌کند و خبر را به آنان می رساند.

•         موانع ارتباطات میان افراد:

                                                                                                1)ادراکی

                                                                                                2)اجتماعی

                                                                                                3)ارزشهای فرهنگی

                                                                                                4)معانی(زبان)

                                                                                                5)اثر انگیزه

                                                                                                6)ارزیابی منابع

                                                                                                7)علایم غیر شفاهی و متناقض

                                                                                                8)پارازیت

•         روشهای بهبود پیام و حذف موانع ارتباطی:

1)استفاده از بازخورد به منظور بازگشت نتیجه پیام، تا فرستنده پیام از وضعیت و نتیجه ارسال پیام آگاه شود.

2)افشا به منظور دادن اطلاعات مربوط و معتبر درباره فرستنده پیام

3)تشریح پیام

4)استفاده از ارتباطات شفاهی که نسبت به ارتباطات کتبی از دقت بیشتری برخوردار است.

5)آگاهی از علایم ارتباط و مهمتر از همه استفاده از زبان ساده فهم به حذف موانع ارتباطی کمک می‌کند.

•         تعریف نظارت مدیریتی:

فرآیندی است برای حصول اطمینان از اینکه فعالیتهای انجام شده با فعالیت های برنامه‌ریزی شده مطابقت دارد.

                                      ((بین آنچه که هست و آنچه باید باشد))

•         تعیین استانداردها:

استانداردها معیارهای ویژه‌ای برای سنجش عملکرد آینده سازمان‌اند. مدیران مسئولیت دارند هدفها و برنامه‌های سازمانی را به استانداردهای قابل سنجش و مناسب تبدیل کنند.

•         انواع استانداردها:

1)استانداردهای کمی:

            کمیت، مقدار، تعداد و زمان مورد نظر را نشان می‌دهد.

2)استانداردهای کیفی:

            این استانداردها بر کیفیت تولیدات یا خدمات نظر دارد و مطلوبیت آنها را تعیین می‌کند.

•         سنجش عملکرد:

وقتی استانداردها معین شدند، مدیران بر اساس قاعده‌ای منظم، باید فرآیندی را برای سنجش عملکرد زیردستان تنظیم کند.

•         مقایسه عملکرد با استانداردها:

مدیران هنگام مقایسه عملکرد با استانداردها، قضاوت خود را به کار می‌گیرند. آنان باید علت پایین تر یا بالاتر بودن سطح عملکرد از استاندارد را بدانند.

•         اقدام کردن:

بعد از اینکه مدیران عملکرد را با استانداردها مقایسه کردند باید اقداماتی را به عمل آورند.

•         انواع اقدامات برحسب شرایط مورد نیاز:

1)اقدام اصلاحی:

        وقتی انجام می‌شود که مغایرتی بین عملکرد و استاندارد مشاهده شود و بخواهند عملکرد سازمانی را در جهت استانداردها پیش ببرند.

2)تائید عملکرد:

        اگر عملکرد مطابق استاندارد یا بالاتر از آن باشد، مدیران باید موفقیت را تائید کنند و قبول داشته باشند.

3)تغییر استانداردها:

       اگر عملکرد سازمانی همیشه بیشتر یا کمتر از استاندارد باشد مدیران باید تغییر استانداردها را مورد بررسی قرار دهند.

•         سطوح نظارت:

1)نظارت راهبردی

2)نظارت راهکاری

3)نظارت عملیاتی

•         نظارت راهبردی:

فرآیندی است که اجرای موفقیت‌آمیز برنامه‌های راهبردی بلند مدت سازمان را تضمین می‌کند. این نوع نظارت که مسئولیت آن بر عهده مدیریت عالی است، چارچوبی بلند مدت دارد.

•         نظارت راهکاری:

فرآیندی است که اجرای موفقیت‌آمیز برنامه‌ها را در سطح واحدها، با توجه به عوامل ویژه داخلی و خارجی که بر چنین برنامه‌هایی تاثیر دارند، تضمین می‌کند. مدیریت مسئول کنترل راهکاری است.

•         نظارت عملیاتی:

فرآیندی است که اجرای موفقیت‌آمیز برنامه‌های عملیاتی روزانه را با ارزیابی فعالیت‌های داخلی مورد نظر تضمین می‌کند. مدیران خط اول مسئول نظارت عملیاتی‌اند.

•         نظارت آینده‌نگر:

مطلوبترین نوع نظارت آینده‌نگر است، که مانع بروز مسائل پیش‌بینی شده شود. این نوع نظارت قبل از وقوع هر فعالیت صورت می‌گیرد آینده‌نگر داده می‌شود و بر اساس داده‌ها صورت می‌گیرد. منظور از این نظارت کاهش اشتباهات و به حداقل رساندن اقدامات اصلاحی است. ( نظارت در استخدام کارکنان)

•         نظارت همزمان:

همانطور که از نامش پیداست، زمانی اجرا می‌شود که فعالیتی در حال انجام شدن است. وقتی نظارت هنگام اجرای کاری اعمال شود، مدیریت می‌تواند مشکلات را قبل از اینکه پرهزینه شود حل کند.

•         نظارت گذشته‌نگر:

نظارت گذشته‌نگر بعد از هر اقدامی به عمل می‌آید و وابسته به بازخورد است. در این نوع نظارت، بازده سازمان کنترل می‌شود تا اطمینان حاصل شود که مطابق استانداردهای تعیین شده است.

•         مزیت نظارت گذشته‌نگر:

1)اطلاعات معنی‌داری درباره چگونگی تاثیر تلاشهای برنامه‌ریزی در تحقق هدفها برای مدیران فراهم می‌کند.

2)نظارت گذشته‌نگر می‌تواند موجب انگیزش کارکنان شود، زیرا افراد مایل‌اند درباره چگونگی عملکرد خود اطلاعاتی به دست آورند و نظارت گذشته‌نگر این اطلاعات را فراهم می‌کند.

•         ویژگی های نظامهای نظارتی نادرست:

                                                1)نظارت بیش از حد و نظارت کمتر از حد

                                                2)نظارتهای ناهماهنگ

                                                3)عدم توانایی در تمایز نظارتها

•         نظارت بیش از حد و نظارت کمتر از حد:

نظارت بیش از حد مقررات افراطی را بر فعالیتها و اجرای وظایف افراد تحمیل و آزادی عمل افراد را محدود می‌کند و نظارت کمتر از حد ممکن است به کارکنان آزادی عمل فردی بیش از اندازه‌ای اعطا شود.

•         نظارتهای ناهماهنگ:

طراحی نظام نظارتی ناهماهنگ امکان دارد پیامهای نامربوطی برای کارکنان بفرستد. مدیران باید نظامهای نظارتی خاصی طراحی کنند که موجب ترغیب رفتار مناسب کارکنان و موفقیت سازمان در بلند مدت شود.

•         عدم توانایی در تمایز نظارتها:

راهبردهای نظارتی غالبا بازتاب ساختار سازمانی است. تشخیص ندادن نیازهای نظارتی در قسمتهای مختلف سازمان موجب بروز مشکلات بسیاری می‌شود.

•         ویژگی‌های نظامهای نظارتی کارآمد:

1)پیوستگی با برنامه‌ریزی

2)دقت

3)به هنگامی

4)تعیین حوزه اجرایی کلیدی

5)عینیت

6)صرفه جویی

7)انعطاف پذیری

8)قابلیت درک

9)معیار منطقی

10)تعیین نقاط راهبردی

11)تاکید بر موارد استثنا

12)اجرای اقدام اصلاحی

•         پیوستگی با برنامه‌ریزی:

وقتی وظیفه نظارت با برنامه‌ریزی ارتباط نزدیکی داشته باشد، نظام‌های نظارتی می توانند بازخوردهایی درباره پیشرفت به سوی هدفها فراهم کنند.

•         دقت:

اگر داده های نظارتی دقیق نباشند مدیران تصمیم‌های نادرست اتخاذ می‌کنند و به اقدامات نامناسب دست می‌زنند.

•         تعیین حوزه اجرایی کلیدی:

برای فراهم کردن داده های مناسب جهت نظارت فرآیند عملیات، مدیران زمینه های خاصی را که باید پیگیری شود تعیین می‌کنند.

•         به‌هنگامی:

داده‌های نظارتی باید به طور مستمر و به اندازه کافی برای مدیران مسئول فراهم شود و به آنان امکان دهد تا وقت باقی است اقدام سرنوشت‌سازی انجام دهند.

•         عینیت و قابل اندازه گیری:

داده های نظارتی اگر ذهنی و کیفی باشند به آسانی نمی توانند امکان مقایسه کارکنان، واحدها، چارچوبهای زمانی و سایر عوامل را برای مدیران فراهم کنند.

•         صرفه‌جویی:

یک نظام نظارتی باید از نظر اقتصادی برای اجرا مناسب و در مقابل هزینه‌هایی که صرف می‌کند منافعی دربرداشته باشد که آن را موجه جلوه دهد.

•         انعطاف پذیری:

نظارتهای کارآمد باید برای مطابقت با تغییر نامطلوب یا استفاده از فرصتهای جدید انعطاف پذیر باشند.

•         قابلیت درک:

نظارتهایی که به آسانی درک نمی‌شوند ارزش ندارند.بنابراین گاهی اوقات ضروری است که در شرایط حساس نظارت‌های ساده‌تری جایگزین نظارتهای پیچیده شود.

•         تعیین نقاط راهبردی:

مدیریت نمی‌تواند بر هر فعالیتی که در سازمان اجرا می‌شود نظارت کند، حتی اگر بتواند کلیه فعالیتها را نظارت کند، منافع حاصل از نظارت نمی‌تواند هزینه‌های مصرفی را توجیه کند.

•         تاکید بر موارد استثنا:

چون مدیران نمی‌توانند بر کلیه فعالیتها نظارت کنند، باید ابزارهای نظارت راهبردی را در جایی قرار دهند که آن ابزارها بتوانند توجه را فقط به استثناها جلب کند.

•         اجرای اقدام اصلاحی:

یک نظام نظارتی کارآمد نه فقط انحرافهای مهم از استاندارد را نشان می‌دهد، بلکه اقدامات ضروری برای اصلاح انحرافات را نیز پیشنهاد می‌کند.

•         آنچه باید نظارت شود:

1)افراد

2)منابع مالی

3)عملیات

4)اطلاعات

5)عملکرد کل سازمان

•         نظارت عملیاتی:

1)تولید:

                                برای اطمینان از این که این فعالیتها مطابق برنامه پیش می رود.

2)کنترل کیفیت محصولات و خدمات:

                                برای اطمینان از این که با استانداردهای از پیش تعیین شده مطابقت دارند.

3)حفاظت و نگهداری:

                                برای اطمینان از این که از تجهیزات سازمان به خوبی نگهداری می‌شود.

•         اطلاعات

مدیران برای اجرای وظایف خود به اطلاعات نیازمندند. اطلاعات نادرست، زیاده از حد و با تاخیر به طور جدی مانع موفقیت مدیران می‌شود.

•         عملکرد سازمان:

عملکرد یا اثربخشی کل سازمان، به طور منظم توسط گروههای زیر ارزیابی می‌شوند:

                                1)مدیران

                                2)مشتریان و ارباب رجوع

                                3)تحلیل گران اوراق بهادار

                                4)سرمایه گذاران مستعد

                                5)وام دهندگان و عرضه کنندگان

•         تعریف داده:

داده ها واقعیتها، اندیشه‌ها یا مفاهیمی هستند که به شکل خام جمع‌آوری و ذخیره شده‌اند. داده‌های سازمانی می‌تواند شامل هر موضوعی از مبلغ فروش، اسامی مشتریان و مانند آنها گرفته تا بروشورهای تولیدی رقیبان باشد.

•         تعریف اطلاعات:

اطلاعات نتیجه پردازش، ارتباط دادن، یا خلاصه کردن داده‌های خام برای پدید آوردن دانش وآگاهی است.

•         ویژگی اطلاعات مفید:

                                                                                                1)دقیق باشد.

                                                                                                2)به هنگام باشد.

                                                                                                3)کامل باشد.

                                                                                                4)مربوط باشد.

                                                                                                5)مختصر باشد.

•         جریان اطلاعات سازمانی:

سازمانها داده‌ها را از منابع متعددی مانند مشتریان، رقیبان، عملیات داخلی و کالاها و خدمات سازمان و داده‌های خارجی در حوزه اقتصاد، بازار و مانند آنها جمع‌‌آوری می‌کند و این داده‌ها در سازمان پردازش و به صورت اطلاعات در می‌آید.

•         چگونگی استفاده مدیران از اطلاعات:

                                                1)استفاده ازاطلاعات در برنامه‌ریزی

                                                2)استفاده از اطلاعات در سازماندهی

                                                3)استفاده از اطلاعات در هدایت

                                                4)استفاده از اطلاعات در نظارت

•         استفاده از اطلاعات در برنامه‌ریزی:

برنامه‌ریزی مستلزم اطلاعاتی درباره محیط و تواناییهای سازمان است. با این اطلاعات مدیران می‌توانند اهداف سازمان را در سطوح مختلف تعیین و برنامه‌های مناسب برای تحقق این اهداف تنظیم کنند.

•         استفاده از اطلاعات در سازماندهی:

ساختار سازمانی و اطلاعات ارتباط نزدیکی با هم دارند و یکی از عوامل مهم در طراحی ساختار سازمانی امکان ایجاد جریان سریع و آسان اطلاعات بین سطوح مختلف سازمانی است.

•         استفاده از اطلاعات در هدایت:

مدیران برای رهبری درست کارکنان،ایجاد انگیزش در آنان و برقراری ارتباط صحیح در سازمان به اطلاعات دقیق، به‌هنگام، مربوط، و کامل و به اندازه نیاز دارند.

•         استفاده از اطلاعات در نظارت:

اطلاعات اساس اجرای موثر نظامهای نظارتی مدیریت است. فرآیند نظارت به عنوان تعیین استانداردها، اندازه گیری عملکرد واقعی، مقایسه عملکرد واقعی با استانداردها اقدام بر اساس نتایج است.

•         تعریف خلاقیت و نوآوری:

خلاقیت:

         توانایی و قدرت پرورش افکار نو در افراد.

نوآوری:

       فرآیند دریافت فکر خلاق و تبدیل آن به محصول، خدمت یا شیوه‌ای نو برای انجام دادن کارهاست.

•         اهمیت خلاقیت:

1)فشار روز افزون رقابت

2)بازارهای جهانی شده

3)گامهای شتابان پیشرفت فناوری

4)دگرگونی سریع ارزشهای مصرف‌کنندگان و روشهای زندگی

•         مراحل فرآیند خلاقیت:

                                                                                                1)آمادگی

                                                                                                2)نهفتگی

                                                                                                3)اشراق

                                                                                                4)اثبات

•         عوامل موثر در خلاقیت:

1)مهارتهای مربوط به خلاقیت:

   این مهارت نوعی از ویژگیهای شخصی هستند که موجب خلاقیت فردی می‌شوند.

2)مهارتهای مربوط به موضوع:

  این مهارت برای حل مسایل معین و اجرای کار خاص مورد نیاز است

3)انگیزه درونی:

  اگر کسی دو مهارت مربوط به خلاقیت و موضوع را داشته باشد ولی انگیزه خلاقیت نداشته باشد نمی تواند به کار خود ادامه دهد.

•         ویژگی‌های افراد خلاق:

1)انعطاف‌پذیرتر از افراد غیر خلاق‌اند.

2)پیچیدگی کارها را بر سهولت آن ترجیح می‌دهند.

3)بیشتر تمایل به استقلال دارند.

4)هنگام چالش درباره اندیشه شان، سرسختانه از مواضع خود دفاع کنند.

5)صاحبان قدرت را به آسانی زیر سوال می‌برند.

6)انگیزش درونی برای آن امری حیاتی است.

7)به ندرت از موقعیت اجتماعی خود راضی‌اند.

8)مشتاقانه به حل مسایل می‌پردازند، حتی اگر مسئله بسیار سخت باشد.

9)نسبت به خود و توانایی قضاوت آزادانه خود آگاهی دارند.

 10)وجود خود را وقف کارشان می‌کنند و سخت‌کوشتر از دیگران‌اند.

 11)پر تکاپو و دارای انرژی‌اند.

•         سه شیوه مشهور همکاری خلاق گروهی:

1)توفان مغزی

2)تلفیق نامتجانس

4)داستان‌سازی

•         طوفان مغزی:

شیوه‌ای برای گردهمایی است که در آن گروهی می‌کوشند با ارائه اندیشه‌های تخیلی کنترل نشده و سازمان نیافته برای مسئله بخصوصی راه‌حلی بیابند.

•         چهار قانون مهم که در توفان مغزی باید رعایت شوند عبارتند از:

1)انتقاد ممنوع است.

2)هر چه عقاید بنیادی‌تر باشد، بهتر است.

3)کمیت مورد نظر است نه کیفیت عقاید.

4)افراد برای اصلاح عقاید دیگران تشویق می‌شوند.

•         تلفیق نامتجانسها:

در این روش اعتقاد بر این است که خلاقیت از سازماندهی مجدد روابط میان افکار به ظاهر غیر مرتبط ناشی می‌شود و از گروه خواسته می‌شود عمدا از قیاس و استعاره بهره گیرند تا بتوانند دیدگاهها و نظرات جدید پدید آورند.

•         داستان‌سازی:

در این شیوه تفکر خلاق شرکت‌کنندگان در جلسه با طرح سوالهایی برانگیخته می‌شوند تا بتوانند:

1)بر مسئله‌ای مشخص تاکید ورزند.

2)افکار خود را درباره آن مسئله به سرعت روی کارتها بنویسند.

3)کارتها را بر اساس موضوعهای گوناگون روی دیوار سنجاق کنند.

•         ویژگی‌های سازمانهای خلاق:

1)سازمان شرایطی را فراهم می‌کند که کارکنانش در رده بالای سلسله مراتب نیازهای مازلو قرار گیرند.

2)کارکنان از کار خود در سازمان لذت می‌برند و آزادند تا موضوعات مورد علاقه خود را انتخاب و روی آن کار کنند.

3)کارکنان سازمان از احترام برخوردارند.

4)سازمان مشتری مدار است.

5)علاوه بر نیازهای مشتری، سازمان خود منبع ایجاد تحول و تنوع در بازار به شمار می رود.

6)فضا برای کار گروهی و طرح نظرات جدید کارکنان آماده است.

7)کارکنان با این نوع سازمان روابط دایمی و بلند مدت دارند.

8)تغییر در این سازمانها ارزشی مثبت تلقی می‌شود.

9)اهداف این سازمانها مبتنی بر ارزشهای انسانی است.

10)امکان آزاداندیشی و فضای طرح پیشنهاد وجود دارد.

11)نظامهای نظارت از بالا و نظارت بیرونی جای خود را به روابط مناسب و مطلوب بین همکاران و خود نظارتی داده است.

•         سه عامل حیاتی برای نهادینه کردن خلاقیت و نوآوری:

1)برنامه‌ریزی

2)فرهنگ سازمانی

3)ساختار سازمانی

•         نقش برنامه‌ریزی:

مسیر ممتد خلاقیت و نوآوری با برنامه‌ریزی آغاز می‌شود. مدیران ماموریت و هدفهای راهیردی را با تعیین آماجها و دستور جلسات به گونه‌ای ترسیم می‌کنند که تغییر خلاق و نوآور سازمان را هدایت کنند.

•         ویژگی های فرهنگ سازمانی برای خلاقیت و نوآوری:

1)پذیرش ابهام:

  تاکید بسیار زیاد بر عینیت و شرح جزئیات خلاقیت را محدود می‌کند.

2)تحمل غیر عملی بودن:

  افرادی که برای مسایل مختلف راه‌حلهای غیر عملی و حتی احمقانه می یابند سرکوب نمی‌شوند.

3)تحمل مخاطره:

 کارکنان برای تجربه کردن تشویق می‌شوند بدون آنکه نگران شکست در تجربیات خود باشند.

4)تحمل تعارض:

  پراکندگی عقاید تشویق می‌شود.هماهنگی و توافق بین افراد و واحدها به عنوان نشانه ای از موفقیت تلقی نمی‌شود.

5)تاکید بر هدف به جای وسیله:

  اهداف روشنی وضع می‌شوند و افراد تشویق می‌شوند تا راه‌حلهای جایگزین برای دستیابی به هدفهای خودشان بیابند.

6)تاکید بر نظام باز:

سازمان از نزدیک بر محیط نظارت دارد،و در برابر دگرگونیهای محیطی به سرعت واکنش نشان می‌دهد. 

•         نقش ساختار سازمانی:

ساختارهای زنده و پویای سازمانی اثر مثبت بر خلاقیت و نوآوری دارند، زیرا این ساختارها رسمیت و تمرکز کمتری دارند و با انعطاف‌پذیری بیشتر می توانند خود را با نیازهای محیطی سازگار کنند.

•         ویژگی‌های ساختار سازمانی برای نهادینه کردن خلاقیت و نوآوری:

1)واگذار کردن اختیار به مدیران و کارکنان تا خلاق و نوآور شوند.

2)مشاغل سازمان کاملا مشخص و تعریف شده نباشد.

3)قوانین رسمی کمتری بر کار سازمان حاکم باشد.

4)افراد به جای روشهای کار، براساس نتایج عملکردشان ارزیابی شوند.

5)بخش جداگانهای مخصوص فعالیتهای خلاق و نوآور در سازمان ایجاد شود.

6)تیمهای میان رشته ای از متخصصانی از حوزه های بازاریابی، عملیاتی تحقیق وتوسعه و سایر تخصصها در سازمان ایجاد شود.

•         ویژگی‌های مدیران خلاق:

1)به استقبال خلاقیت و نوآوری می روند.

2)بر تشویق بیش از تنبیه تاکید دارند.

3)خود و سازمان خود را با تغییر و تحول جامعه هماهنگ می‌کنند.

4)به کارکنان خود شهامت می‌دهند.

5)مثبت‌اندیش و امیدوارند.

6)پر انرژی و با هیجانند.

7)به سرعت فرهنگ خلاقیت را ترویج می‌کنند.

8)هم از مغز و هم از قلب همکاران خود بهره می‌گیرند.

9)از اجرای کارهای جاری و یکنواخت دلزده و آزرده‌اند.

10)خود انگیخته‌اند و استقلال تفکر و آزادی اندیشه و عمل دارند.

11)قدرت تخیل و اعتماد به نفس زیادی دارند.

12)سبک رهبری مناسبی دارند.

•         ترس از شکست:

شیوه معمول این است که موفقیت‌ها تشویق و شکست‌ها توبیخ و سرزنش شوند. به همین جهت انسان‌ها از شکست می‌هراسند و تنها دنبال کاری می‌روند که احتمال موفقیت زیاد است.